張恒臻 劉鑫月 徐佳璇 閆心怡 田雨菲

（江南大學(xué)，江蘇 無(wú)錫 214122）

一、研究背景

2020年年初暴發(fā)的新冠疫情使眾多企業(yè)遭受沖擊，促使企業(yè)家認(rèn)真思考組織生存與危機(jī)管理問(wèn)題，組織韌性也得到了廣泛關(guān)注。在全球疫情期間，服裝行業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，本土服裝品牌紛紛尋求“自救”措施。作為在疫情期間發(fā)展的杰出代表，浙江森馬服飾有限公司（下稱“森馬”）運(yùn)用其組織韌性，以較快的速度恢復(fù)零售業(yè)務(wù)。相比于中國(guó)服裝市場(chǎng)的其他品牌，森馬的市場(chǎng)占有率名列前茅（見(jiàn)表1）。

表1 2020年中國(guó)服裝市場(chǎng)前10名市占率

二、研究理論框架

1.組織韌性概念及其內(nèi)涵

作為一個(gè)跨學(xué)科概念，韌性的相關(guān)研究在物理學(xué)、生態(tài)學(xué)等領(lǐng)域不斷蔓延與延伸（Carden等，2018），至Meyer（1982）率先將韌性引入商管理領(lǐng)域，開(kāi)創(chuàng)了組織韌性的新篇章。通過(guò)歸納可知，組織韌性是一個(gè)多維度、跨層次的復(fù)雜概念?；凇澳芰Α币暯?，Carvalho和Areal（2016）認(rèn)為組織韌性是組織在應(yīng)對(duì)不利情境時(shí)呈現(xiàn)出來(lái)的預(yù)測(cè)能力、應(yīng)對(duì)能力和學(xué)習(xí)能力?；凇斑^(guò)程” 視角，McCarthy（2017）將組織韌性界定為動(dòng)態(tài)的、漸進(jìn)的進(jìn)化過(guò)程以應(yīng)對(duì)不利情境帶來(lái)的挑戰(zhàn)?；凇敖Y(jié)果”視角，學(xué)者們認(rèn)為組織韌性是組織在面對(duì)逆境時(shí)依然良好適應(yīng)的結(jié)果，關(guān)系到組織如何在混亂的變化和意外的事件中恢復(fù)和生存（Sahebjamnia等，2018）。

2.理論分析框架

組織的應(yīng)激反應(yīng)發(fā)生在其遭受外界沖擊后，應(yīng)激理論指出應(yīng)激反應(yīng)分為應(yīng)激源、應(yīng)激行為和應(yīng)激結(jié)果，主體受到應(yīng)激源的刺激后產(chǎn)生相應(yīng)的應(yīng)激行為，進(jìn)而產(chǎn)生應(yīng)激結(jié)果。Burnard等提出在應(yīng)激反應(yīng)中組織韌性影響了組織的具體應(yīng)激行為，實(shí)現(xiàn)了對(duì)環(huán)境不確定性、負(fù)面事件等的積極應(yīng)對(duì)并有效解決了危機(jī)。維度的劃分對(duì)探索組織韌性發(fā)揮作用的過(guò)程有重要影響，本文依據(jù)Lazarus和Folkman提出應(yīng)激的CPT理論模型（認(rèn)知現(xiàn)象交互理論模型），將組織韌性維度歸為認(rèn)知、行動(dòng)、資源三大類別。

迄今為止，對(duì)組織韌性的主要研究集中于內(nèi)涵解讀、維度測(cè)量和影響因素，鮮有文獻(xiàn)利用此模型研究疫情背景下組織韌性的作用過(guò)程。本文主要利用應(yīng)激的CPT理論下的組織韌性作用過(guò)程模型（見(jiàn)圖1），從預(yù)測(cè)與評(píng)估、行動(dòng)、學(xué)習(xí)三個(gè)過(guò)程對(duì)森馬新冠疫情期間組織韌性的作用過(guò)程進(jìn)行研究，并為長(zhǎng)三角地區(qū)中小企業(yè)如何提高組織韌性來(lái)應(yīng)對(duì)公共衛(wèi)生突發(fā)事件提出建議。

圖1 組織韌性作用過(guò)程模型[1]

三、研究設(shè)計(jì)

1.研究方法

采用案例研究法，選取森馬為研究對(duì)象，分析其組織韌性。案例研究方法有助于從研究對(duì)象與情景交互影響層面，深入探析問(wèn)題產(chǎn)生的實(shí)際情境，通過(guò)具體案例分析，能夠動(dòng)態(tài)展現(xiàn)組織韌性對(duì)企業(yè)可持續(xù)能力的影響和鍛造組織韌性的重要性。

2.案例選擇

森馬是以虛擬經(jīng)營(yíng)為特色，以系列成人休閑服飾和兒童服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的品牌服飾企業(yè)。艾媒研究院報(bào)告顯示：受疫情影響，2020年1月～4月中國(guó)服裝鞋帽、針紡織品類零售額較上一年同期下降29.0%。同期，中國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上穿著類商品下降12.0%。而浙江森馬在逆境之下“絕地反擊”，公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。通過(guò)將中小企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)體系運(yùn)用于森馬（見(jiàn)表2），可以看出森馬具有較好的組織韌性。

表2 中小企業(yè)指標(biāo)體系

3.數(shù)據(jù)來(lái)源

采用二手?jǐn)?shù)據(jù)資料的研究方式，來(lái)源有以下四類：第一，公開(kāi)的新聞報(bào)道；第二，企業(yè)官網(wǎng)資料；第三，專業(yè)財(cái)經(jīng)網(wǎng)站數(shù)據(jù)；第四，組織韌性方面的論文期刊。

四、案例分析

1.預(yù)測(cè)與評(píng)估

由于新冠疫情這一刺激因子無(wú)法為森馬企業(yè)所預(yù)測(cè)，因此森馬組織韌性的作用過(guò)程直接進(jìn)入行動(dòng)階段，無(wú)預(yù)測(cè)與評(píng)估的過(guò)程。

2.行動(dòng)

（1）行動(dòng)類組織韌性作用過(guò)程

①全新定位，沉淀自屬DNA品類

在經(jīng)歷前期粗放式擴(kuò)張、行業(yè)整體陷入調(diào)整期、提出“質(zhì)在日?！钡钠放浦鲝埡?，森馬為減緩疫情沖擊，改善所處困境，基于前期積累的龐大消費(fèi)者群體，再次明確休閑裝的新定位——“聚焦新青年”，成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的Z世代人群成為森馬的目標(biāo)客戶群體。

為提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，沉淀具有自屬DNA的品類，森馬從品牌力、產(chǎn)品力、渠道力等方面進(jìn)行革新。通過(guò)電競(jìng)、游戲等不同途徑，采用品牌植入方式提升森馬的品牌力；通過(guò)實(shí)施“1+1>2”的IP跨界策略，通過(guò)文化非遺IP、傳統(tǒng)國(guó)潮IP、趣味IP，提升森馬的產(chǎn)品力；通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)，保障森馬渠道力的提升。

②全渠道優(yōu)化，探索新零售模式

作為服裝行業(yè)巨頭之一的森馬，2020年第一季度以營(yíng)業(yè)收入同比下降33.51%的慘淡業(yè)績(jī)收尾。遭受突發(fā)性公共衛(wèi)生事件沖擊后，森馬對(duì)企業(yè)渠道布局進(jìn)行完善，將發(fā)展方向鎖定線上線下融合，通過(guò)線上云店、社群營(yíng)銷等數(shù)字化經(jīng)營(yíng)方式，借助抖音、微博等社交平臺(tái)，拓寬產(chǎn)品銷售渠道，讓更多消費(fèi)者及時(shí)了解品牌新品的同時(shí)，表達(dá)品牌態(tài)度。在線上線下渠道融合過(guò)程中，森馬啟動(dòng)創(chuàng)新新零售模式——全員營(yíng)銷內(nèi)購(gòu)活動(dòng)，并通過(guò)直播銷售渠道觸達(dá)消費(fèi)者，首場(chǎng)活動(dòng)銷售額破千萬(wàn)。

新冠疫情突發(fā)情況下，森馬前期具有前瞻性的戰(zhàn)略布局，為其能夠迅速整合銷售渠道，探索出新零售模式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。森馬對(duì)其直營(yíng)與加盟的線下門店積極推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過(guò)大數(shù)據(jù)后臺(tái)、交易中臺(tái)為零售門店賦能，促進(jìn)包括加盟店在內(nèi)的實(shí)體店24小時(shí)在線，以門店為中心、個(gè)人為支點(diǎn)，通過(guò)網(wǎng)格化管理，開(kāi)展全員零售。隨著數(shù)字化經(jīng)營(yíng)理念逐步扎根于企業(yè)內(nèi)部，森馬充分利用其數(shù)字化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在疫情期間采取全渠道優(yōu)化策略，緩解了產(chǎn)品銷售的壓力。

③海外業(yè)務(wù)斷舍離，大膽跨界生鮮行業(yè)

全球新冠疫情蔓延初期，海外服裝行業(yè)同樣遭遇寒冬，受世界各國(guó)隔離政策的影響，快時(shí)尚品牌的咽喉“供應(yīng)鏈”受到了前所未有的挑戰(zhàn)，采購(gòu)組合被擾亂、供應(yīng)中斷、物流受阻等問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。2020年7月，森馬擬出售其于2018年收購(gòu)的法國(guó)高端童裝集團(tuán)Kidiliz，試圖通過(guò)剝離海外業(yè)務(wù)降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擺脫下坡困境。

在服裝行業(yè)陷入窘境，業(yè)務(wù)停滯不前的局面下，森馬采取了破局策略——跨界生鮮行業(yè)。2020年8月，森馬旗下的菜場(chǎng)森活之家首店開(kāi)業(yè)，旨在通過(guò)優(yōu)勢(shì)資源整合，利用其良好口碑和龐大的顧客基數(shù)，打造以優(yōu)質(zhì)鮮活農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈為支撐，以現(xiàn)代化智慧菜市場(chǎng)為核心，以滿足消費(fèi)者美好生活需求為目標(biāo)的品質(zhì)社區(qū)生活綜合體。

（2）資源類組織韌性作用過(guò)程

①為全新定位目標(biāo)客戶群體的行動(dòng)提供支持與保障

其一，研發(fā)技術(shù)與人才資源。森馬在新冠疫情期間致力于尋找科技面料研發(fā)技術(shù)、商品研發(fā)人才等資源。2021年，森馬通過(guò)利用其整合的研發(fā)技術(shù)與人才，使其產(chǎn)品有了較大的創(chuàng)新，推出的服飾更加強(qiáng)調(diào)科技。比如森馬推出的夏季新款——涼感系列，這一系列產(chǎn)品通過(guò)高科技技術(shù)將天然玉石研磨成次微米級(jí)粉末添加入纖維，達(dá)到瞬間接觸涼感體驗(yàn)，且森馬在此系列服飾中還采用獨(dú)創(chuàng)的清新抗菌技術(shù)。這更符合新青年消費(fèi)者群體對(duì)多元生活方式的需求，同時(shí)塑造了其產(chǎn)品在消費(fèi)者心智中的差異化價(jià)值認(rèn)知，使更多新青年愿意了解并購(gòu)買產(chǎn)品。

其二，外部人群資源。在新冠疫情期間，森馬能夠準(zhǔn)確地尋找與品牌具有契合點(diǎn)的外部人群資源，并利用其使年輕一代為之完成消費(fèi)轉(zhuǎn)化。2020年4月中旬，森馬特邀四名知名韓國(guó)設(shè)計(jì)師打造聯(lián)名系列；同月，森馬推出了與知名插畫(huà)藝術(shù)家Mark Wigan的聯(lián)名款；同年5月，森馬推出與藝術(shù)家李知彌的合作系列；同年12月，森馬攜手大熱說(shuō)唱歌手姜云升制作品牌廣告曲《火鉗留名2021》。森馬借助備受Z世代人群歡迎的名人資源，與Z世代人群進(jìn)行人格化溝通，引發(fā)了圈層共振。除了與上述名人的合作，森馬還關(guān)注目標(biāo)人群需求的表達(dá)，將其消費(fèi)者也視為一種資源，讓95后親自參與設(shè)計(jì)、親身體驗(yàn)演繹，幫助品牌打造目標(biāo)人群真正需求和認(rèn)同的作品，比如森馬在2019年與團(tuán)中央等聯(lián)合舉辦的《最美高校生》活動(dòng)。

②為拓展銷售渠道的行動(dòng)提供支持與保障

其一，子公司的組織經(jīng)驗(yàn)資源。森馬電商為森馬的全資子公司，森馬電商采取多品牌、多渠道、多模式經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，營(yíng)造全員參與、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式。新冠疫情期間，森馬利用森馬電商的組織經(jīng)驗(yàn)這一資源的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全渠道優(yōu)化。

其二，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)資源。森馬深入了解Z世代人群的媒介接觸習(xí)慣，整合了新青年喜歡瀏覽的各大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)資源，如B站等，并通過(guò)此類資源采用可游戲、可社交、可互動(dòng)的中國(guó)新青年溝通方式來(lái)拓展產(chǎn)品的銷售渠道。

③為跨界生鮮行業(yè)的行動(dòng)提供支持與保障

其一，供應(yīng)商資源。森馬旗下的菜場(chǎng)森活之家迅速整合供應(yīng)商資源，與美團(tuán)快驢、美菜等優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，從源頭規(guī)?；辈?，把關(guān)生鮮品控，降低進(jìn)貨成本，最大限度讓利消費(fèi)者和入駐商戶。

其二，產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)資源。為打造“智慧”菜市場(chǎng)，森活之家依托母公司在渠道滲透、門店運(yùn)營(yíng)、電商加持賦能各方面成熟的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)資源，讓現(xiàn)代科技植入農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，打通供應(yīng)端、運(yùn)輸鏈、消費(fèi)端，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化智能運(yùn)營(yíng)。森活之家利用產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)資源，通過(guò)大數(shù)據(jù)指導(dǎo)商戶運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)采購(gòu)優(yōu)化，商戶不再憑感覺(jué)進(jìn)貨，賣貨更具競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)統(tǒng)一規(guī)范運(yùn)營(yíng)，云管理帶來(lái)高效便捷體驗(yàn)；農(nóng)產(chǎn)品全程安全可追溯，消費(fèi)者任何時(shí)候買到的都是放心菜；開(kāi)通線上下單小程序、高效率配送、線下自提等服務(wù)覆蓋2公里生活圈，30分鐘內(nèi)配送到家解決生鮮“最后1公里”痛點(diǎn)。

3.學(xué)習(xí)

森馬在控制住疫情這一刺激因子的沖擊并完成了營(yíng)業(yè)收入的回升后，組織通過(guò)回顧和學(xué)習(xí)，總結(jié)應(yīng)激過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以應(yīng)對(duì)后疫情時(shí)代的挑戰(zhàn)。在此階段，森馬的認(rèn)知類組織韌性幫助其感知后疫情這一挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的全新環(huán)境，使森馬通過(guò)對(duì)疫情采取反應(yīng)的局限的洞察制定新的對(duì)于此類突發(fā)衛(wèi)生事件的應(yīng)激預(yù)案。森馬的行動(dòng)類組織韌性幫助森馬借助其跨界生鮮行業(yè)這一非常規(guī)動(dòng)態(tài)進(jìn)行學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，培養(yǎng)并利用有效行為模式以快速應(yīng)對(duì)疫情環(huán)境中出現(xiàn)的新刺激因子；森馬利用資源類組織韌性的社會(huì)資本、資源網(wǎng)絡(luò)等核心要素，為森馬在供應(yīng)鏈、宣傳渠道等方面建立了優(yōu)勢(shì)，同時(shí)此韌性為森馬提供進(jìn)一步的學(xué)習(xí)資源支持，如產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、設(shè)計(jì)創(chuàng)新理念、高科技技術(shù)等。

五、結(jié)論與建議

在此次應(yīng)對(duì)新冠疫情的實(shí)踐中，森馬展現(xiàn)出良好的組織韌性，面對(duì)刺激因子迅速做出反應(yīng)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，采取重新定位、數(shù)字化經(jīng)營(yíng)、全渠道優(yōu)化、跨界生鮮行業(yè)等行動(dòng)，緩解企業(yè)危機(jī)，同時(shí)資源類組織韌性為森馬提供內(nèi)外部資源支持，幫助其實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。

森馬為其他中小企業(yè)遭受突發(fā)公共衛(wèi)生事件沖擊提供了應(yīng)對(duì)新思路：首先，企業(yè)應(yīng)保持對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的敏銳性，及時(shí)識(shí)別環(huán)境的變化；其次，企業(yè)要學(xué)會(huì)適應(yīng)突發(fā)性危機(jī)的沖擊，建立長(zhǎng)期韌性戰(zhàn)略，定期評(píng)估可能出現(xiàn)的各種不確定風(fēng)險(xiǎn)；最后，在充滿變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)可以建立雙業(yè)務(wù)發(fā)展模式，與行業(yè)內(nèi)外伙伴尋求戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)共贏，突破單一發(fā)展模式。