王旭光 宋慈勇 孫藝軒

（1.安徽省蒙城縣水利局 蒙城 233500 2.中水北方勘測(cè)設(shè)計(jì)研究有限責(zé)任公司 天津 300222）

1 引言

工程建設(shè)管理體制取決于社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深刻變革與改革開放的不斷深入，我國正經(jīng)歷著從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向信息經(jīng)濟(jì)過渡的階段，傳統(tǒng)的以勞動(dòng)分工為基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工（Design-Bid-Build，簡稱DBB）管理模式已經(jīng)無法滿足當(dāng)前工程建設(shè)發(fā)展過程中高度社會(huì)化協(xié)作與信息集成化管理的需求。我國工程建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)在管理模式上有了較多理論積累與實(shí)踐探索，針對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際背景與環(huán)境條件，所應(yīng)用的工程項(xiàng)目管理模式也存在差異，目前常見的管理模式主要包含7 種，例如DB 模式、DBB 模式、CM 模式、EPC 模式、BOT模式、PC 模式、PMC 模式等。其中，項(xiàng)目管理總承包（ProjectManagementContractor，簡稱PMC）模式作為一種具有巨大潛力的管理模式已在我國得到大量應(yīng)用并走向成熟。本文總結(jié)了PMC 項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，基于業(yè)主方與PMC 承包商的協(xié)調(diào)關(guān)系，對(duì)業(yè)主方項(xiàng)目管理工作的關(guān)鍵問題進(jìn)行簡要探究。

2 項(xiàng)目管理總承包模式的概念與特點(diǎn)

項(xiàng)目管理承包是指具備相應(yīng)資質(zhì)、人才和技術(shù)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程、全方位的管理和服務(wù)，協(xié)助業(yè)主完成項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目定義、可行性研究、項(xiàng)目融資等工作，在整個(gè)實(shí)施階段至試運(yùn)行階段進(jìn)行成本、進(jìn)度、質(zhì)量的控制。

2.1 PMC 模式的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目承發(fā)包模式相比，PMC 項(xiàng)目模式具備一些鮮明的特征：

（一）PMC 采用業(yè)主參與型的集成管理方式。PMC 承包商與業(yè)主管理機(jī)構(gòu)之間存在緊密的協(xié)調(diào)關(guān)系，代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目決策，但最終決定權(quán)在于業(yè)主，雙方共同承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與利益。

（二）PMC 模式更重視項(xiàng)目的增值，不同于其他模式中承包商代表其自身利益，PMC 直接代表業(yè)主的利益，并使得PMC 自身品牌的信譽(yù)、利潤與業(yè)主利益達(dá)成同步。

（三）PMC 在管理上更加重視以系統(tǒng)論為指導(dǎo)的管理思想與方法，強(qiáng)調(diào)體系建設(shè)與流程設(shè)置作為管理工作實(shí)施的基礎(chǔ)。

（四）強(qiáng)調(diào)信息管理。重視內(nèi)外部溝通與部門、單位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系與文件程序順暢，信息動(dòng)態(tài)管理對(duì)于項(xiàng)目中間成果與最終結(jié)果均能做到考核控制，實(shí)現(xiàn)PDCA 閉環(huán)管理。

2.2 PMC 模式的優(yōu)勢(shì)

PMC 模式充分反映了業(yè)主方規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀需求和市場(chǎng)專業(yè)化分工的必然趨勢(shì)，是一種能有效對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)化、系統(tǒng)化、集成化管理的模式，具有顯著的優(yōu)勢(shì)：

（一）降低業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)。PMC 具備與工程規(guī)模相匹配的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，有效地規(guī)避了業(yè)主因其自身經(jīng)驗(yàn)、管理體系、人力資源的不配套為項(xiàng)目帶來的各類風(fēng)險(xiǎn)。

（二）便于實(shí)現(xiàn)全過程集成管理。PMC 在項(xiàng)目中介入較早，相比其他模式具備更大的管理范圍，其系統(tǒng)完整的工程建設(shè)管理體系可以實(shí)現(xiàn)從項(xiàng)目策劃至實(shí)施、試運(yùn)行階段的全面協(xié)調(diào)管理。

（三）專業(yè)化管理提升工程建設(shè)水平。其專業(yè)性、針對(duì)性的組織模式能夠構(gòu)建PMC 與業(yè)主之間科學(xué)、緊密的協(xié)調(diào)關(guān)系，項(xiàng)目管理班子的整體性與一致性能大大提升業(yè)主決策效率，提高工程建設(shè)水平。

（四）節(jié)約項(xiàng)目成本。PMC 合同一般具備約束激勵(lì)機(jī)制，約定節(jié)約業(yè)主投資利益分成與突破投資實(shí)施追責(zé)的方式，因此PMC 運(yùn)用其自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)可對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化。

（五）優(yōu)化項(xiàng)目現(xiàn)金流。在部分組織結(jié)構(gòu)中，PMC 可作為業(yè)主的融資顧問，通過其豐富的融資、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。

3 PMC 承包商與業(yè)主方的協(xié)調(diào)關(guān)系

3.1 項(xiàng)目組織模式中業(yè)主方與PMC 承包商的協(xié)調(diào)關(guān)系

根據(jù)不同工程的類別與實(shí)際合同結(jié)構(gòu)，PMC 模式在項(xiàng)目實(shí)踐中有多種組織模式，已有較多研究結(jié)合PM/PMC 以及新型的IPMT 等模式的共性與差異，總結(jié)并提出咨詢型PMC 模式、職能型PMC 模式、風(fēng)險(xiǎn)型PMC 模式等概念特點(diǎn)與實(shí)踐意義。其中除了狹義上作為咨詢服務(wù)模式理解的PM 模式，PMC 其實(shí)質(zhì)上是總承包的一種。通常均由業(yè)主通過公開招標(biāo)的方式與PMC 承包商簽訂項(xiàng)目管理承包合同，將管理工作以及建設(shè)實(shí)施以總價(jià)承包合同形式進(jìn)行委托，由PMC 承包商與施工、設(shè)備承包商簽訂分包合同，PMC 作為管理承包商不承擔(dān)實(shí)際的施工任務(wù)，但需要依據(jù)合同就各項(xiàng)管理目標(biāo)對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。其常見項(xiàng)目組織模式如圖1。

圖1 常見的PMC 項(xiàng)目組織模式圖

可以發(fā)現(xiàn)，PMC 模式下項(xiàng)目管理承包商存在復(fù)雜多層級(jí)的相關(guān)方組織關(guān)系，管理層級(jí)上需代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目參建各方執(zhí)行整體管控協(xié)調(diào)的職能，并始終保持與業(yè)主方利益目標(biāo)一致。

為了發(fā)揮PMC 模式的優(yōu)勢(shì)，業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目管理承包商職能權(quán)限界定以及對(duì)于PMC 模式的解讀就成為了PMC 模式下業(yè)主方管理的著眼點(diǎn)。

3.2 項(xiàng)目管理實(shí)施中業(yè)主方與PMC 承包商的角色定位

在復(fù)雜的大型工程項(xiàng)目中往往有較多因素給業(yè)主帶來項(xiàng)目管理的挑戰(zhàn)：①工程項(xiàng)目規(guī)模大，技術(shù)難度高；②項(xiàng)目的業(yè)主方由政府、企業(yè)多方單位組成，組織關(guān)系較為復(fù)雜；③項(xiàng)目融資需從商業(yè)銀行或信貸機(jī)構(gòu)獲取信貸服務(wù)，融資金額巨大；④業(yè)主方內(nèi)部管理經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)資源不足以及項(xiàng)目完工后管理人員冗余等。

傳統(tǒng)工程建設(shè)管理模式中，由業(yè)主組建指揮部或項(xiàng)目管理部作為項(xiàng)目管理核心，上述諸多因素均對(duì)業(yè)主方的領(lǐng)導(dǎo)力與管理力提出了較高的要求。而在PMC 模式中，由項(xiàng)目管理承包單位作為業(yè)主或業(yè)主代表在項(xiàng)目生命周期內(nèi)管理力量的延伸，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等要素進(jìn)行全面控制，為項(xiàng)目的各項(xiàng)管理目標(biāo)向業(yè)主負(fù)責(zé)并與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。

該種模式直接將項(xiàng)目管理工作“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的職能解耦，由專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)作為項(xiàng)目的管理核心，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行通盤構(gòu)思與全面協(xié)調(diào)，將過去階段化任務(wù)管理銜接整合為系統(tǒng)化管理；業(yè)主則作為項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)核心，具有最終決策權(quán)，以項(xiàng)目投資主體的身份，從目標(biāo)管控、資金籌措、政府協(xié)調(diào)等方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀的監(jiān)督。其職能分工與角色定位如圖2示意。

圖2 PMC 模式下業(yè)主方與項(xiàng)目管理承包商角色定位圖

4 PMC 模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理幾個(gè)關(guān)鍵問題的探討

基于上述PMC 模式下業(yè)主方與項(xiàng)目管理承包商的協(xié)調(diào)關(guān)系，從整體上來看，PMC 是受業(yè)主委托的項(xiàng)目全過程管理者，也承擔(dān)了項(xiàng)目運(yùn)行中“管理核心”的角色定位，那么作為項(xiàng)目的“領(lǐng)導(dǎo)核心”與最終決策者，平衡好與PMC 的職能范疇與賦權(quán)界限成為了業(yè)主視角下項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，下面從PMC 模式下項(xiàng)目治理層面的主體、客體、構(gòu)建原則下業(yè)主方項(xiàng)目管理工作的關(guān)鍵問題進(jìn)行探討。

4.1 業(yè)主方項(xiàng)目管理主體——策劃管理中的角色轉(zhuǎn)換問題

長期以來，工程項(xiàng)目管理中業(yè)主方為了實(shí)現(xiàn)投資控制、提升項(xiàng)目效益，普遍將管理工作的重點(diǎn)放在工程建設(shè)實(shí)施階段，集中于施工圖預(yù)算與工程結(jié)算審查等方面，這固然是控制工程造價(jià)的有效管理手段，在PMC 模式下，項(xiàng)目管理承包商可充分代替業(yè)主對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行全面管控，因此業(yè)主方在項(xiàng)目管理中需跳出項(xiàng)目管理的范疇，從項(xiàng)目治理的角度，將工作重心轉(zhuǎn)換到策劃管理與目標(biāo)控制上來。

項(xiàng)目的策劃階段是工程目標(biāo)管理與成本控制不可忽視的關(guān)鍵階段，項(xiàng)目前期策劃涵蓋詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前的所有活動(dòng)，同時(shí)也涉及項(xiàng)目后續(xù)的管理方向。在PMC 模式下，項(xiàng)目管理承包商能夠在項(xiàng)目前期協(xié)助業(yè)主進(jìn)行技術(shù)路線選擇、技術(shù)方案優(yōu)化，根據(jù)業(yè)主管理目標(biāo)確定質(zhì)量管理目標(biāo)、可行性評(píng)審等。在項(xiàng)目生命周期中，業(yè)主方項(xiàng)目管理往往將價(jià)值實(shí)現(xiàn)與集成化管理作為核心內(nèi)容，目標(biāo)管理上需始終與PMC 保持同步性與一致性。業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目的控制，首先必須確定合理的目標(biāo)，制定指導(dǎo)性計(jì)劃，并實(shí)施有效的監(jiān)督管理。

相應(yīng)地，業(yè)主方的策劃工作主要應(yīng)涵蓋三個(gè)方面：

①制定計(jì)劃。明確項(xiàng)目實(shí)施策略，具體包括業(yè)主方項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，依據(jù)業(yè)主、PMC 承包商、供應(yīng)商、分包商之間的合同關(guān)系明確責(zé)任分工。

②項(xiàng)目控制。建立項(xiàng)目管理各項(xiàng)工作的控制基準(zhǔn)，對(duì)PMC 管理工作的全方位監(jiān)督指導(dǎo)，包括項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、進(jìn)度、質(zhì)量、成本等方面，優(yōu)化量化考核模式。

③項(xiàng)目關(guān)閉。從項(xiàng)目實(shí)施至竣工驗(yàn)收，完善文件檔案管理體制，優(yōu)化項(xiàng)目報(bào)批與驗(yàn)收組織，理順交付流程，進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)優(yōu)創(chuàng)獎(jiǎng)策劃。

4.2 業(yè)主方項(xiàng)目管理客體——委托代理角度下PMC承包商的選擇問題

PMC 模式中，工程建設(shè)并不作為業(yè)主方管理的核心內(nèi)容，富有經(jīng)驗(yàn)的PMC 團(tuán)隊(duì)能夠代替業(yè)主根據(jù)工程項(xiàng)目的特征與市場(chǎng)環(huán)境選擇合適的承包商，這能夠有效解決業(yè)主當(dāng)對(duì)承包市場(chǎng)的不了解造成的選擇局限和決策偏差，因此業(yè)主方項(xiàng)目管理成效取決于PMC 承包商的選擇。

在PMC 招標(biāo)過程中，業(yè)主方需充分規(guī)避信息不對(duì)稱、環(huán)境不確定以及契約不完備等因素造成的決策偏差，需對(duì)承包商的資質(zhì)條件進(jìn)行充分考量，如：①承包商承擔(dān)PMC 以及相關(guān)模式的大型工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的審查；②承包商項(xiàng)目管理體系完備性、管理方法的先進(jìn)性以及對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制方法的有效性的審查；③承包商融資能力的審查，是否具有從事專業(yè)融資業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理的人才團(tuán)隊(duì)；④承包商合同管理能力的審查，在招投標(biāo)與合同管理方面是否具有豐富經(jīng)驗(yàn)，合同管理方法是否先進(jìn)；⑤信息管理能力的審查，是否具備先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)以及發(fā)達(dá)的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)等。

4.3 業(yè)主方項(xiàng)目管理構(gòu)建原則——與項(xiàng)目管理承包商的權(quán)責(zé)問題

PMC 作為較為新興的項(xiàng)目管理模式，目前仍處于探索和完善階段，業(yè)主對(duì)于PMC 模式的理解和定位作為PMC 管理工作的基礎(chǔ)，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)管理效果有重要影響。PMC 模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理過程中充分理解利益相關(guān)方的權(quán)責(zé)界限與職能范疇，能有效避免項(xiàng)目管理過程中越俎代庖、程序混亂、責(zé)任推諉與職責(zé)模糊的情況。

在權(quán)責(zé)利的劃分上不對(duì)等，具體表現(xiàn)為在中國工程建設(shè)市場(chǎng)環(huán)境下項(xiàng)目業(yè)主對(duì)PMC 承包商的“授權(quán)兩難”問題，即：業(yè)主過分授權(quán)PMC 承包商，會(huì)出現(xiàn)承包商機(jī)會(huì)主義行為，不利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的總體管控，導(dǎo)致業(yè)主介入項(xiàng)目管理的深度不夠；相反，業(yè)主過分集權(quán)，直接影響PMC 作為項(xiàng)目管理力核心的權(quán)威性，造成PMC 權(quán)職受限，并影響項(xiàng)目相關(guān)方工作流程的順暢性。因此在PMC 模式下，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理承包商的授權(quán)成為PMC 實(shí)踐中的現(xiàn)實(shí)問題。

對(duì)此，業(yè)主方往往從以下兩個(gè)方面進(jìn)行考量：

①事前控制，結(jié)合工程特性的契約關(guān)系分析與合同精細(xì)化管理，這也是從理性的角度對(duì)交易行為的理解。業(yè)主方通過對(duì)PMC 合同的精細(xì)管理來彌補(bǔ)PMC 體制上的不完全性，保留部分對(duì)項(xiàng)目管理的控制權(quán)以及最終決策權(quán)對(duì)PMC 承包商實(shí)行監(jiān)管和約束。結(jié)合國內(nèi)國際的調(diào)研資料與項(xiàng)目的特殊性，在合同條款中明確體現(xiàn)各方在契約關(guān)系中的定位與工作職責(zé)?；陲L(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益分配，在條款設(shè)置中事前考慮到全部的激勵(lì)和管理。

②事后控制，項(xiàng)目管理過程不確定性往往無法事前預(yù)測(cè)并通過契約固定，合同執(zhí)行過程中投機(jī)行為與權(quán)力責(zé)任重新配置的問題仍然會(huì)發(fā)生，因此業(yè)主方需基于權(quán)責(zé)統(tǒng)一的原則對(duì)項(xiàng)目實(shí)際控制權(quán)進(jìn)行分解，并在業(yè)主與PMC 二者之間作出明確的責(zé)任劃分，這也是針對(duì)其不可預(yù)見性的補(bǔ)充。依據(jù)項(xiàng)目管理中決策控制與決策經(jīng)營兩個(gè)層面，可將項(xiàng)目控制權(quán)劃分為監(jiān)督權(quán)、審批權(quán)、執(zhí)行權(quán)、提議權(quán)四類，其具體內(nèi)容如下圖3示意。對(duì)此，針對(duì)項(xiàng)目各階段中涉及的具體關(guān)鍵工作內(nèi)容進(jìn)行權(quán)限分解與責(zé)任解構(gòu)，制定權(quán)責(zé)清單如例表1，直接反映業(yè)主對(duì)PMC 的授權(quán)程度。

表1 PMC 模式下業(yè)主方與項(xiàng)目管理承包商權(quán)責(zé)清單表

圖3 項(xiàng)目管理控制權(quán)限分類圖

4.4 PMC 模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理的建議

針對(duì)PMC 模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理的諸多關(guān)鍵問題與模式特點(diǎn)對(duì)業(yè)主方項(xiàng)目管理提出如下建議：

（1）完成項(xiàng)目管理主體的角色轉(zhuǎn)換，降低工程實(shí)施過程中業(yè)主對(duì)技術(shù)管理的過深介入，將專業(yè)性管理工作以管理服務(wù)的形式委托于PMC 承包商，業(yè)主本身從事務(wù)管理轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)與監(jiān)管，注重項(xiàng)目策劃與目標(biāo)控制。

（2）明確項(xiàng)目治理體系的客體，通過充分的市場(chǎng)調(diào)查與分析對(duì)項(xiàng)目核心利益相關(guān)方的資質(zhì)、能力嚴(yán)格審查，確保項(xiàng)目管理承包商團(tuán)隊(duì)的誠信與素質(zhì)，從而降低業(yè)主方項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。

（3）制定明確的項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建原則，即權(quán)責(zé)明確，在契約簽訂與合同履約的過程中根據(jù)項(xiàng)目各階段管控重點(diǎn)充分進(jìn)行權(quán)責(zé)解構(gòu)分析。確保不失去業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管和控制，同時(shí)對(duì)PMC 承包商充分授權(quán)，發(fā)揮專業(yè)化管理模式的優(yōu)勢(shì)，確保各方工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

5 結(jié)論

PMC 建設(shè)管理模式作為我國較為新型的工程項(xiàng)目管理模式，有著區(qū)別于傳統(tǒng)模式的鮮明特征，具有顯著的優(yōu)越性。PMC 模式下項(xiàng)目管理承包商在項(xiàng)目組織模式中與業(yè)主方的緊密聯(lián)系，使得PMC 與業(yè)主方在目標(biāo)制定與效益實(shí)現(xiàn)上達(dá)到高度的同步性與一致性，其模式的本質(zhì)特點(diǎn)使得二者在項(xiàng)目管理上實(shí)現(xiàn)了“領(lǐng)導(dǎo)力”與“管理力”的分工。PMC 作為業(yè)主管理的延伸從本質(zhì)上改變了業(yè)主方項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)與層級(jí)，因此本文就PMC 模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理中的主體、客體與組織構(gòu)建原則等關(guān)鍵問題進(jìn)行探討，為逐步完善和豐富PMC 模式的實(shí)踐與理論體系提供參考■