周 文，陸婷婷，張曉丹

(上海普利特復合材料股份有限公司， 上海 201707)

0 前言

經過改革開放四十多年的發(fā)展，中國經濟逐步進入全球化時代，企業(yè)競爭不僅是國內市場的競爭，更是全球市場的博弈。近年來，中國企業(yè)經營和競爭壓力愈加增大，要想脫穎而出，必須緊緊抓住“人才”這個突破口，激發(fā)人才創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。

“十四五”規(guī)劃把科技自立自強作為國家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐，特別強調激發(fā)人才創(chuàng)新活力和完善科技創(chuàng)新體制機制。針對激發(fā)人才創(chuàng)新活力，提出了健全創(chuàng)新激勵和保障機制，構建充分體現(xiàn)知識、技術等創(chuàng)新要素價值的收益分配機制，完善科研人員職務發(fā)明成果權益分享機制等明確目標和具體要求。企業(yè)作為中國經濟的基本元素，落實這些建議和舉措對激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造的積極性和取得市場競爭地位具有重大戰(zhàn)略意義。

1 企業(yè)管理中人力資本分配機制的探索與創(chuàng)新

分配機制是社會經濟領域的一個重要課題，也是企業(yè)經營管理的一個重要內容。在我國，隨著市場經濟改革的深入和發(fā)展，企業(yè)管理中人力資本的分配機制也展現(xiàn)出多種形態(tài)，其大致分為三個類別，即按勞分配為主的分配機制、按勞分配與按資分配機制相結合、基于價值創(chuàng)造的多元化分配機制。

1.1 按勞分配為主的分配機制

按勞分配是人力資本分配領域最基本的分配方式，在我國經濟發(fā)展中曾被重點強調和倡導，也是現(xiàn)代企業(yè)管理中最常用的分配方式。雖然它的具體體現(xiàn)形式不斷在發(fā)展和變化，依據(jù)和形式也有所不同，但基本原則始終如一[1]。

1.2 按勞分配與按資分配機制相結合

在當前市場經濟環(huán)境下，企業(yè)競爭中僅靠按勞分配已逐漸不能滿足企業(yè)對核心人力資本的長期需求，于是出現(xiàn)了以股權為紐帶，形成按資分配的新形式，主要包括員工直接持股計劃、員工間接持股計劃、員工跟投機制等，極大豐富了人力資本的分配機制。隨著資本市場的健康發(fā)展，同步出現(xiàn)了眾多“打工皇帝”，真正實現(xiàn)了企業(yè)和員工共贏的局面[2]。

1.3 基于價值創(chuàng)造的多元化分配機制

受困于按資分配的諸多法律限制和弊端，隨著共享經濟模式的深入，單一局限的分配方式已經不能滿足企業(yè)對多方面人力資本的激勵，開始出現(xiàn)了諸多以價值創(chuàng)造為基礎的多元化價值分享機制。阿里巴巴、海信、小米、華為等眾多品牌科技企業(yè)都在這一領域進行了深入的探索，并取得了巨大的商業(yè)成功[3]。

2 價值創(chuàng)造分享模式的管理實踐

2.1 建立多元化價值創(chuàng)造模式的必要性

2.1.1 基于公司戰(zhàn)略要求

上海普利特復合材料股份有限公司(簡稱普利特公司)是新材料行業(yè)的領先企業(yè)，以“聚焦材料科技，創(chuàng)新綠色未來”為企業(yè)使命，致力于打造全球化創(chuàng)新型新材料平臺企業(yè)，為響應“十四五”規(guī)劃，堅持創(chuàng)新核心地位和集中體制解決“卡脖子”關鍵技術的號召和要求，普利特公司制定了新的2025戰(zhàn)略規(guī)劃，以改性材料、電子通信材料、特殊化學材料為主攻業(yè)務方向，借助于電子通信材料行業(yè)十余年的基礎和經驗積累，集中力量突破液晶高分子材料從樹脂、薄膜到纖維全系列技術和產業(yè)化項目，填補國內技術和產業(yè)空白。這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要國內外頂尖技術專家團隊的不懈努力和創(chuàng)新付出，普利特公司打造體現(xiàn)知識、技術要素的多元化創(chuàng)新價值分享機制勢在必行。

2.1.2 基于公司以為客戶為中心的價值創(chuàng)造模式

普利特公司的價值創(chuàng)造是以客戶為中心，針對客戶需求和痛點進行展開(見圖1)?？蛻粜枨蠓治龉ぞ甙úㄌ亍拔辶Α蹦Ｐ头治觥①Y源與能力分析、SWOT分析，PEST分析，從中洞察客戶的行業(yè)競爭格局、戰(zhàn)略制定與執(zhí)行情況，從而深度掌握和挖掘客戶五個維度的需求，涵蓋客戶的客戶和競爭對手情況、客戶的決策機制和決策人、客戶的機遇挑戰(zhàn)、客戶的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃目標，以及客戶的企業(yè)文化和核心價值觀。

長期以來，在深入理解客戶需求的基礎上，普利特公司滿足客戶需求和痛點為客戶創(chuàng)造價值?？蛻舻膬r值主張常?；凇皟?yōu)質(質量)低價(價格)”標準，關注質量、服務、技術和價格。普利特公司針對性進行回應，在質量、解決方案、時效和項目管理方面提供“優(yōu)價(價值)優(yōu)價(價格)”服務。為此，普利特公司在質量方面，建立同質化基礎上差異化競爭策略，給客戶提供穩(wěn)定性和一致性的產品；在技術方面，提供原設計解決方案，集成解決方案，保持行業(yè)技術領先優(yōu)勢；在交付時效方面，提供高效率、快速響應、集成化服務；最終取得生命周期維度上的良好的財務表現(xiàn)：從而將客戶需求轉化為普利特公司的價值主張。

普利特公司價值創(chuàng)造模式需要營銷、技術、生產、質量和項目等價值鏈上最大限度地創(chuàng)新和創(chuàng)造價值。這種價值創(chuàng)造模式要求普利特公司價值分享機制能夠激發(fā)各方人才的主動性和創(chuàng)造性，聚集大量具有相同價值觀和文化理念的業(yè)務伙伴共同推進普利特公司事業(yè)的成功。正是基于此，普利特公司成立二十多年，不僅在財務上取得了優(yōu)異業(yè)績，而且在資本市場上也收獲了巨大成果。

2.2 價值創(chuàng)造分享體系的內容

2.2.1 價值創(chuàng)造分享體系的框架

普利特公司價值創(chuàng)造分享體系的框架包括價值創(chuàng)造、價值評價和價值分享三個重要環(huán)節(jié)(見圖2)。其中，價值創(chuàng)造以客戶價值為中心，是價值評價的前提；價值評價以高績效為導向，同時反向牽引和促進價值創(chuàng)造工作。價值分享以價值評價為依據(jù)，以創(chuàng)造者為本開展，同時又改進價值評價工作。價值創(chuàng)造是價值分享的基礎，而價值分享工作本身推動和促進價值創(chuàng)造工作。三者相互關聯(lián)、相互促進，形成價值創(chuàng)造與分享閉環(huán)(Value Creation Sharing Circle, VCS Circle)。

SWOT—競爭優(yōu)勢與劣勢； PEST—政治、經濟、社會、技術。

圖1 客戶需求與價值創(chuàng)造

圖2 價值創(chuàng)造分享框架

(1) 價值創(chuàng)造。

價值創(chuàng)造來源于三個方面的貢獻，準確定義和識別有助于建立科學的價值分享機制，充分發(fā)揮和激發(fā)人力資本的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力。首先，價值創(chuàng)造來源于公司戰(zhàn)略貢獻，通過制定一個好的公司戰(zhàn)略，為企業(yè)經營方向做出戰(zhàn)略貢獻；其次，組織績效貢獻，有公司戰(zhàn)略做支撐，通過建立高績效的組織來承接公司戰(zhàn)略，達到自己組織的績效貢獻；最后，個人績效貢獻，個人的績效通過承接部門組織的績效來創(chuàng)造。因此，要實現(xiàn)價值創(chuàng)造必須是以公司戰(zhàn)略貢獻作為支撐，并與組織績效貢獻和個人績效貢獻相輔相成，缺一不可。

(2) 價值評價。

價值評價是價值分享體系建立的重要環(huán)節(jié)，從“過去、現(xiàn)在和未來”三個維度展開。首先，關于人力資本過去的價值評價，指關鍵績效指標和關鍵任務(KPI&KT)，即績效的評價，按照季度評價，關注組織與員工的每個季度的關鍵行動、關鍵任務、具體行動及遇到的障礙，并進行實時分析、分享得失和重新計劃，公司對員工本年度的工作表現(xiàn)在年底完成終評。其次，關于人力資本現(xiàn)在的價值評估，指職位評價，是基于過去績效的表現(xiàn)和未來潛能的挖掘，是對現(xiàn)有員工綜合能力的評價。最后，關于人力資本未來價值的評價，通過人才素質模型，對人力資本的未來潛能的評價，經過對員工的工作完成情況與日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)該員工具備哪些素質和潛能，通過培訓又增加了哪些素質和潛能，素質模型是一個動態(tài)過程，在員工未來的發(fā)展當中，要準確識別其素質和潛在能力。

(3) 價值分享。

價值分享要確認價值分享對象和價值分享規(guī)則。長期以來，薪酬管理是價值分享最基礎的表現(xiàn)形式，把薪酬管理與價值創(chuàng)造相關聯(lián)，薪酬體系的科學化更利于提升價值分享對人力資本的激勵效果。普利特公司通過長期實踐，引入事業(yè)合伙人機制，使用價值分享來體現(xiàn)價值創(chuàng)造和價值評價的成果。實踐中，普利特公司依次創(chuàng)建了一級合伙人機制和二級合伙人機制，將人力資本從雇傭關系提升到事業(yè)伙伴層面，從而建立普利特公司的長期價值觀和共同事業(yè)的企業(yè)文化，綜合普利特公司發(fā)展歷程和財務業(yè)績，這一機制極具成效。

普利特公司客戶創(chuàng)造價值分享VCS+作戰(zhàn)工具緊緊圍繞公司使命和愿景展開，價值創(chuàng)造、價值評價和價值分享是一個正向循環(huán)系統(tǒng)。價值創(chuàng)造以客戶價值為中心，是價值評價的前提，是價值分享的基礎；價值評價以高績效為導向，反過來牽引著價值創(chuàng)造，同時又是價值分享的依據(jù)；價值分享以創(chuàng)造者為本，為價值評價的改進工作提供支持。

2.2.2 多元化價值分享體系的內容

(1) 薪酬體系。

薪酬體系是戰(zhàn)略人力資源管理體系的重要組成部分，包括薪酬的構成和分配方式。普利特公司結合外部薪酬調研和內部崗位評價，不斷優(yōu)化薪酬結構、薪酬標準和調薪機制，建立了科學的體現(xiàn)價值創(chuàng)造模式特點的全面薪酬體系。

(2) 人才福利體系。

普利特公司建立了多維度的人才福利體系，以吸引來自五湖四海的優(yōu)秀人才：企業(yè)福利包括基礎福利、設施福利、培訓福利等；借助于全球化經營的自主優(yōu)勢，公司推行系統(tǒng)化的內外部專項課程培訓、交叉輪崗、全球人員輪崗互派等系列措施，提升人力資本未來價值，建立員工對企業(yè)長期信賴和共同伙伴的事業(yè)觀；同步發(fā)揮高新技術企業(yè)的優(yōu)勢，與地方政府對接，建立人才引進、安居樂業(yè)、技術職稱獎勵等多方面人才福利。

(3) 人才與干部管理發(fā)展體系。

干部隊伍管理一直是普利特公司人才發(fā)展工作的重中之重。領導力發(fā)展和評估機制是干部管理的核心內容，通過合理和科學的價值評估，提拔與晉升“四有”干部，建立符合公司戰(zhàn)略的人才梯隊。普利特公司針對人才和干部未來潛力和發(fā)展工作繼續(xù)提升，建立了對初級、中級、高級三個層級的干部不同層次的三大“鵬計劃”，建立了以總裁、副總裁帶隊指導的長期管理培訓生培養(yǎng)計劃，以訓戰(zhàn)結合為原則，以崗位實踐為基礎，建立普利特公司管理干部的儲備池。

(4) 股權分享機制。

針對不同業(yè)務特點和業(yè)務發(fā)展階段，普利特公司對符合企業(yè)價值觀、具有重要貢獻和長期價值的員工建立了員工持股計劃、股權跟投計劃、一級合伙人計劃等不同形式的員工持股分享機制，建立了員工與企業(yè)、“人”和“資”更加緊密及長期的事業(yè)機制。

(5) 二級合伙人機制。

二級合伙人機制是價值分享的重要創(chuàng)新形式，在一級合伙人機制的基礎上延伸而來。普利特公司針對價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，通過對銷售增長、市場拓展、重大任務、降本增效、質量損失管制等方面的價值評價，建立了二級合伙人價值分享機制，從而將價值創(chuàng)造過程與價值分享直接關聯(lián)，對人力資本的創(chuàng)新、創(chuàng)造產生積極的促進作用[4]。

(6) 產業(yè)孵化分享機制。

在某些重點的技術開發(fā)項目上，對于有夢想和創(chuàng)業(yè)精神的員工，普利特公司愿意為這類員工提供平臺和資源。員工提供技術和現(xiàn)金出資入股，普利特公司發(fā)揮孵化和培育作用。截至目前，普利特公司累計形成產業(yè)化孵化項目4個，涉及特種材料、氣凝膠、液晶高分子纖維等產業(yè)方向，年產值2億元以上。

3 結語

人力資本的創(chuàng)新和創(chuàng)造是一個長期的企業(yè)管理課題，隨著全球化經濟的發(fā)展，技術創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)，新商業(yè)模式的層出不窮，必然會帶來價值創(chuàng)造模式的更新?lián)Q代；因此，需要針對性地建立相應階段下的價值分享體系和創(chuàng)新機制。普利特公司長期堅持以創(chuàng)新為生存基礎，重視技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，始終圍繞激發(fā)人才和人力資本價值進行實踐探索和思路創(chuàng)新，期望成為中國經濟茁壯發(fā)展的試驗田和排頭兵。