徐菊芳

（戴莫爾金屬制品（南京）有限公司，江蘇 南京 210000）

一、制造業(yè)企業(yè)成本核算的內(nèi)涵及意義

1.成本核算概述

制造業(yè)企業(yè)的成本核算工作主要是將企業(yè)在各生產(chǎn)過程中發(fā)生的物料費用、人工費用以及其他相關(guān)的費用，運用會計核算方法進行歸集，并分配至各個生產(chǎn)期間與產(chǎn)品對象。與此同時，成本核算工作還能為相關(guān)成本管理工作提供及時精準(zhǔn)的生產(chǎn)成本以及費用數(shù)據(jù)，為差異分析、生產(chǎn)成本預(yù)測、產(chǎn)品生產(chǎn)決策以及相應(yīng)系列的成本管控工作提供有效幫助，使企業(yè)管理層更加清晰地了解企業(yè)生產(chǎn)相關(guān)費用，從而據(jù)此推進相關(guān)生產(chǎn)流程精簡、生產(chǎn)用料改進等系列操作，進一步提升內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營水平[1]。

2.推進成本核算對制造業(yè)企業(yè)的意義

首先，精準(zhǔn)的成本核算是企業(yè)同上下游供應(yīng)商以及客戶進行商業(yè)談判的重要數(shù)據(jù)支撐。在激烈的市場競爭中，除產(chǎn)品質(zhì)量與相應(yīng)服務(wù)外，企業(yè)的產(chǎn)品定價往往是商業(yè)競爭之中至關(guān)重要的決定性因素。與此同時，企業(yè)為保證一定的利潤以維持日常運作，在面對不同材料的供應(yīng)商與客戶時，采取的定價方式也不盡相同。比如，對企業(yè)購進供應(yīng)商提供的生產(chǎn)材料而言，購進材料所制作的產(chǎn)品區(qū)分，以及相應(yīng)產(chǎn)品的定價策略，都會影響企業(yè)購買生產(chǎn)材料時的報價。而這復(fù)雜的報價策略是建立在一個完整準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本核算體系之上的，只有擁有一個精確完整的成本核算體系，企業(yè)才能運用各種不同的報價策略為企業(yè)謀求更大利潤[2]。

其次，良好的產(chǎn)品成本核算工作能夠為企業(yè)更好地進行資源整合與分配，幫助企業(yè)合理規(guī)劃生產(chǎn)批次以及訂單生產(chǎn)數(shù)量，從而達(dá)到規(guī)?；l(fā)展的目的，降低單個產(chǎn)品成本以達(dá)到批量產(chǎn)品成本最低的要求。與此同時，相關(guān)生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人也可及時了解生產(chǎn)料、工、費的消耗情況，并同預(yù)算進行比對，分析差距，及時改進生產(chǎn)流程，提升成本效益。

二、制造業(yè)企業(yè)成本核算難點剖析

1.企業(yè)內(nèi)部成本核算理念落后

目前，大多制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本核算管控理念仍然停留在傳統(tǒng)方式上，即為管理者，或報表信息編制人員提供相關(guān)的固定資產(chǎn)使用情況、生產(chǎn)所發(fā)生的料工費等一系列成本數(shù)據(jù)，并沒有意識到成本核算能夠運用于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)劃、物料管控以及相應(yīng)的訂單決策等一系列內(nèi)外部運營管理的工作中，能為企業(yè)的經(jīng)濟效益提升提供有力支撐。另外，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部并未將先進的成本會計理念貫徹于生產(chǎn)流程中，相關(guān)先進的會計理念也并未得到有效應(yīng)用，使得成本會計在大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)中被歸類為財務(wù)會計而不是管理會計。這就導(dǎo)致成本核算工作在制造業(yè)企業(yè)中無法發(fā)揮其對企業(yè)生產(chǎn)流程、訂單決策等一系列工作的效用，也無法從真正意義上提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.企業(yè)生產(chǎn)成本核算范圍小，相關(guān)費用分?jǐn)偡绞絾我?/h3>

首先，大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本大體上可劃分為與生產(chǎn)直接關(guān)聯(lián)的材料成本與人工成本，以及相對應(yīng)的制造成本三大部分。將企業(yè)內(nèi)成本的核算對象局限在了產(chǎn)品生產(chǎn)層面，而并沒有考慮企業(yè)生產(chǎn)前端備貨，以及后端銷售期間所產(chǎn)生的相應(yīng)的人力以及物力成本等，在一定程度上對成本核算的管理功能產(chǎn)生了一定的影響。

其次，分步法與品種法這兩種傳統(tǒng)的會計成本核算方法仍然廣泛運用于各生產(chǎn)制造企業(yè)。由于各生產(chǎn)制造企業(yè)主要生產(chǎn)的產(chǎn)品并不相同，同時相應(yīng)的生產(chǎn)成本核算要求也并不一樣，即便大多企業(yè)能夠較快地進行成本核算工作，但在成本數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度上有所欠缺，甚至出現(xiàn)個別企業(yè)為美化成本數(shù)據(jù)，對核算流程進行故意更改，導(dǎo)致成本核算所得出的成本數(shù)據(jù)失真。

最后，在多數(shù)企業(yè)中，廠房及相關(guān)固定資產(chǎn)同相關(guān)的維護費用以及管理人員薪資等一系列成本，均計入制造費用進行統(tǒng)一核算。而制造費用作為典型半變動成本，具有多種復(fù)雜的成本項目，若是進行簡單的劃分，則會使得成本管理工作難以開展。

3.企業(yè)內(nèi)部成本核算人員對生產(chǎn)流程不熟悉

實際的產(chǎn)品制造流程大多工序復(fù)雜，涉及材料多樣，多數(shù)人員參與，并不是簡單的財務(wù)核算就能夠梳理清晰的。而制造業(yè)企業(yè)中大多數(shù)財務(wù)或成本核算人員對于生產(chǎn)流程并不是十分了解，熟悉生產(chǎn)流程的車間負(fù)責(zé)人又不懂如何進行精確核算，這就造成制造業(yè)企業(yè)在進行車間生產(chǎn)相關(guān)成本核算之時，出現(xiàn)成本項目歸集過于粗糙，或成本費用分配不合理等一系列問題，給后續(xù)的成本管理相關(guān)工作加大了難度以及工作量。

4.企業(yè)內(nèi)部成本核算管理體系缺失

目前，由于大多數(shù)制造企業(yè)管理層主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)以及訂單的管控，對于成本核算與管理工作并沒有給予足夠的重視，企業(yè)內(nèi)部缺少一個專業(yè)的成本負(fù)責(zé)部門，抑或是一套完善的成本核算管理體系。該問題則進一步導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成本核算與相應(yīng)的管理流程無法有效地持續(xù)開展，同時造成在基層車間中的現(xiàn)場管理缺失、產(chǎn)品成本定額管理等系列初始數(shù)據(jù)不完善，以及相應(yīng)的財務(wù)制度得不到應(yīng)有的完善等一系列問題。另外，在開展成本管控、績效考核及預(yù)算編制等一系列決策規(guī)劃工作時，相應(yīng)的成本信息或數(shù)據(jù)無法為這些工作提供真正有效的數(shù)據(jù)，使得成本核算與管理工作在企業(yè)內(nèi)可應(yīng)用領(lǐng)域匱乏。

三、制造業(yè)企業(yè)成本核算管控難點的解決路徑

1.加強內(nèi)部理念更新，培養(yǎng)全體員工成本管理意識

廣大制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部成本核算工作的開展應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部理念更新為起點，提升全體員工的成本意識，為后續(xù)相應(yīng)工作的開展?fàn)I造良好氛圍。

首先，應(yīng)當(dāng)定期在企業(yè)內(nèi)部召開相關(guān)會議，要求管理層同各車間主任參加，進行該生產(chǎn)期間成本核算工作與相關(guān)的管控工作落實情況報告，以此提升各管理人員以及車間負(fù)責(zé)人員的成本意識，為成本核算管控人員開展相關(guān)工作打通渠道[3]。其次，對內(nèi)加強全體員工尤其是相關(guān)財務(wù)人員以及成本核算人員的綜合素質(zhì)以及成本核算管控專業(yè)能力，可通過為相關(guān)人員提供專業(yè)培訓(xùn)等方式提升其工作水平與業(yè)務(wù)能力。最后，對外招聘相關(guān)人員時，除對其相應(yīng)的專業(yè)能力考核外，還應(yīng)當(dāng)對其綜合素質(zhì)進行適當(dāng)考量，為企業(yè)內(nèi)部成本核算工作的開展注入新鮮血液與活力。

2.建立合適管理模型，豐富費用分?jǐn)偡绞?/h3>

企業(yè)在成本核算細(xì)化過程中，可結(jié)合自身與客商特點，建立相應(yīng)模型進行生產(chǎn)成本核算。運用相應(yīng)模型有效劃分固定成本同非固定成本，模擬生產(chǎn)組合，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，同時記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，為后續(xù)管理與改進工作留有參照。

以蘇州納米研究院某分公司為例，其出于維護客商關(guān)系的原因，建立了符合自身經(jīng)營特點的成本利潤加成定價模型，采用變動成本與利潤加成的模式進行客戶產(chǎn)品訂單承接。若車間留有多余產(chǎn)能，則會選擇填線生產(chǎn)方式實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，且該填線產(chǎn)品同樣是根據(jù)變動成本利潤加成模式進行相應(yīng)定價，以此來實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)過程的經(jīng)濟效益最大化。

3.推進“業(yè)財融合”，提升財務(wù)人員對生產(chǎn)流程認(rèn)知

制造業(yè)企業(yè)成本核算與管理工作不能將核算工作同相應(yīng)的生產(chǎn)流程割裂，成本核算與管理人員應(yīng)當(dāng)充分了解生產(chǎn)流程及相應(yīng)成本細(xì)節(jié)，且車間負(fù)責(zé)人也應(yīng)當(dāng)熟悉成本核算工作需要哪些生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并安排工人進行及時的記錄且良好保存，防止相關(guān)數(shù)據(jù)的缺失造成成本核算工作開展困難。

與此同時，應(yīng)當(dāng)定期組織相關(guān)財務(wù)人員下車間學(xué)習(xí)生產(chǎn)流程并熟悉成本項目，還應(yīng)當(dāng)在各車間配備財務(wù)專員，為車間成本核算以及控制工作提供指導(dǎo)，且負(fù)責(zé)上級財務(wù)部門相關(guān)成本核算工作落實情況。以此達(dá)到“業(yè)財融合”，加深財務(wù)工作對于生產(chǎn)流程的影響力。

4.建立健全成本核算管理體系

完善的成本核算管理體系建立是企業(yè)內(nèi)部成本核管工作的最后一環(huán)，亦是最關(guān)鍵一環(huán)。首先，企業(yè)可通過建立獨立的生產(chǎn)成本核算部門，負(fù)責(zé)各個車間產(chǎn)品成本的核算工作以及相關(guān)的成本管理規(guī)范。同時，在各個生產(chǎn)車間設(shè)立分部，由各生產(chǎn)車間成本核算管理專員同車間主任共同參與管理。其次，各車間成本核算分部應(yīng)當(dāng)定期將車間相關(guān)生產(chǎn)產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)匯總，并及時上報于企業(yè)成本核算管理部門，企業(yè)成本管理部門安排專員對上報數(shù)據(jù)進行核實以及處理工作，進行差異分析等財務(wù)數(shù)據(jù)分析操作并撰寫成本核算管理報告，再上報至管理層。最后，管理層依據(jù)相關(guān)報告，結(jié)合外部經(jīng)營環(huán)境及內(nèi)部自身運營情況，進行相應(yīng)的生產(chǎn)預(yù)算以及流程改進等工作，進一步提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益與戰(zhàn)略競爭力[4]。

四、結(jié)語

綜上所述，目前我國制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部的成本核算管理工作仍然存在一定的缺陷。要做大做強我國制造業(yè)，相關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視成本核算管理工作的重要性，及時發(fā)現(xiàn)成本核算管理工作中存在的問題，在注重生產(chǎn)的同時緊抓成本控制。企業(yè)要依據(jù)外部經(jīng)濟環(huán)境，優(yōu)化成本核算管理工作流程，建立健全成本核算管控機制，推進企業(yè)生產(chǎn)流程科學(xué)化，材料使用規(guī)范化等一系列工作，不斷提升企業(yè)綜合競爭力，為我國制造業(yè)的長足發(fā)展做出新的貢獻(xiàn)。