劉志聰

（東莞市永和會計師事務(wù)所有限公司，廣東 東莞 523000）

企業(yè)集團資產(chǎn)規(guī)模通常較為龐大，面臨的財務(wù)管理問題也更為復(fù)雜。因此，通過加強對企業(yè)的內(nèi)部控制，能有效規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理流程，明確財務(wù)管理的重點，找出企業(yè)財務(wù)管理工作開展過程中的薄弱環(huán)節(jié)，激發(fā)財務(wù)工作人員的積極性，規(guī)范財務(wù)工作人員工作流程，從根本上提升企業(yè)集團財務(wù)管理的質(zhì)量和水平。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制的作用

在企業(yè)集團財務(wù)管理中加強內(nèi)部控制，主要能夠起到以下幾點作用。一是能夠進一步規(guī)范提升企業(yè)集團的財務(wù)管理質(zhì)量水平。在完善的內(nèi)部控制之下，有效規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理流程，激發(fā)財務(wù)工作人員的積極性，還能夠?qū)ω攧?wù)人員行為道德產(chǎn)生一定的約束作用，避免徇私舞弊的現(xiàn)象發(fā)生，更好地保障企業(yè)集團的資產(chǎn)安全。二是在財務(wù)管理內(nèi)部控制之下，能夠?qū)ω攧?wù)報表做進一步優(yōu)化，提升財務(wù)報表的準(zhǔn)確性與真實性，使其能夠更好地反映企業(yè)集團經(jīng)營情況，幫助企業(yè)管理者進行科學(xué)合理決策，推動企業(yè)集團實現(xiàn)更好的發(fā)展。三是在企業(yè)財務(wù)管理中加強內(nèi)部控制，能夠進一步明確財務(wù)管理的重點，找出企業(yè)財務(wù)管理工作開展過程中的薄弱環(huán)節(jié)，更好地抵御財務(wù)風(fēng)險，降低企業(yè)集團經(jīng)營成本，最終推動集團企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制實施中存在的問題

（一）財務(wù)管理內(nèi)部控制模式存在的問題

企業(yè)集團在財務(wù)內(nèi)部控制模式上，通常采用的是“集權(quán)與分權(quán)”相結(jié)合的模式，且以“分權(quán)”為主，即在財務(wù)管理上，給予子公司很大的自主操作空間。這種模式雖然減輕了企業(yè)集團整體財務(wù)風(fēng)險，激發(fā)了子公司發(fā)展積極性，但也會導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理目標(biāo)與子公司財務(wù)管理目標(biāo)存在不一致的現(xiàn)象，且這種模式與實際管理情況也并不匹配。主要表現(xiàn)為：針對“大集團、小項目”的企業(yè)集團，各子公司既是資金使用者，同時也是資金歸集者，而企業(yè)集團總部則負(fù)責(zé)控制所有資金。從中可看到，子公司實際上是集團總部的一個項目公司，主要負(fù)責(zé)單一項目開發(fā)，若企業(yè)本身生命周期較短，那么子公司管理者通常不會去重視公司長遠(yuǎn)發(fā)展，這種過度分權(quán)方式，任由子公司“自生自滅”，反而不利于各子公司利益提升。以房地產(chǎn)開發(fā)集團企業(yè)為例，由于項目本身開發(fā)周期較長，針對不同工程內(nèi)容，需要多次開展招標(biāo)及采購工作，在這一過程中，必然牽扯到多方利益，因此很容易形成助長腐敗的溫床，不利于企業(yè)集團財務(wù)管理質(zhì)量水平提升。

（二）財務(wù)管理內(nèi)部控制手段存在的問題

首先，由于子公司財務(wù)管理活動多是由自身完全負(fù)責(zé)，因此企業(yè)集團很難對其進行有效的監(jiān)督與控制，再加上企業(yè)集團沒有對子公司財務(wù)管理控制實施任何激勵及約束措施，從而使得財務(wù)監(jiān)控指令很難予以落實，這樣在子公司內(nèi)部，很容易出現(xiàn)徇私舞弊的現(xiàn)象，不利于企業(yè)集團經(jīng)營效益提升。另外，企業(yè)集團在實際管理過程中，在財務(wù)負(fù)責(zé)人區(qū)域間，沒有做好崗位輪換，從而導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部溝通不暢，不利于財務(wù)管理內(nèi)部控制措施得到有效落實。其次，雖然在企業(yè)集團總部中，針對財務(wù)管理也制定了一系列的規(guī)章制度與管理辦法，但在具體落實到子公司時，由于不同子公司財務(wù)人員綜合素質(zhì)差異較大，再加上監(jiān)管力度不足，從而在財務(wù)管理內(nèi)部控制方面，依然存在賬務(wù)處理與財務(wù)報表口徑混亂的問題，限制了財務(wù)管理內(nèi)部控制質(zhì)量水平提升。再次，部分企業(yè)集團資金分布過于松散，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，資金調(diào)度不順，閑置資金多，難以為企業(yè)帶來更多效益。最后，企業(yè)集團在財務(wù)管理內(nèi)部控制方面，沒有做好全面預(yù)算管理的編制與執(zhí)行。比如，在進行財務(wù)預(yù)算編制時，沒有考慮企業(yè)集團經(jīng)營實際，仍比較依賴以往經(jīng)驗，最終很難有效指導(dǎo)企業(yè)集團財務(wù)管理工作的順利開展。比如，部分企業(yè)尚未建立全面的預(yù)算管理體系，從而致使實際預(yù)算難以得到有效實施，限制了其作用效果發(fā)揮。

三、加強企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化財務(wù)組織機構(gòu)

將內(nèi)部控制應(yīng)用于企業(yè)集團財務(wù)管理過程中，首先需要建立一個完善的財務(wù)組織機構(gòu)，在企業(yè)集團總部與各子公司（或事業(yè)部）之間，構(gòu)建雙層級財務(wù)管理模式。集團總部可結(jié)合實際財務(wù)業(yè)務(wù)，設(shè)置6個職能部門，即財務(wù)、稅務(wù)、資金、資產(chǎn)、會計、審計，并做好管理職能的行使；而針對各子公司（或事業(yè)部），則做好獨立財務(wù)部門的設(shè)置，完成各部門具體財務(wù)業(yè)務(wù)辦理。值得注意的是，集團總部財務(wù)與各子公司（或事業(yè)部）財務(wù)管理在權(quán)利職責(zé)方面有一定差異性，前者負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略制定、財務(wù)信息系統(tǒng)管理、財務(wù)內(nèi)部審計等工作，后者則負(fù)責(zé)財務(wù)辦理、核算、報銷等具體業(yè)務(wù)。在時間進度上，財務(wù)管理模式也應(yīng)注重要與企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，從而促使集團企業(yè)財務(wù)管理相應(yīng)措施得到切實有效的落實，充分發(fā)揮財務(wù)管理內(nèi)部控制的作用。

（二）增強企業(yè)全體人員的內(nèi)部控制意識

在企業(yè)集團財務(wù)內(nèi)部控制中，加強財務(wù)人員控制非常重要。尤其是當(dāng)今很多企業(yè)集團總部對各個子公司只享有重大財務(wù)事項的決策權(quán)，由子公司自主復(fù)雜日常經(jīng)營活動，而一旦企業(yè)集團總部與各個子公司的利益追求存在偏差時，各個子公司有可能會聯(lián)合在一起，對集團總部利益造成一定的威脅。為有效避免這一問題，需要企業(yè)集團總部進一步加強對各子公司的控制，而在財務(wù)管理內(nèi)部控制方面，需要控制財務(wù)人員來實現(xiàn)。在傳統(tǒng)控制方式上，多是由集團企業(yè)采用財務(wù)總監(jiān)委派制，派遣財務(wù)總監(jiān)到子公司進行財務(wù)管理監(jiān)督，由于財務(wù)總監(jiān)自身職能具有雙重性，既要對企業(yè)集團總部負(fù)責(zé)，又要管理子公司，因此在實際開展管控工作過程中，經(jīng)常會與子公司管理者產(chǎn)生矛盾或者利益沖突。在這一情況下，由于子公司財務(wù)會計人員對子公司直接負(fù)責(zé)，因此他們會傾向于子公司的這一方，這會對財務(wù)總監(jiān)工作的開展帶來不利影響。為有效解決這一問題，需要加強企業(yè)集團總部和各子公司財務(wù)內(nèi)部控制的有效性，子公司財務(wù)人員要通過企業(yè)集團總部實行統(tǒng)一的招聘、選拔，同時這些員工的薪資與福利等薪酬待遇也由企業(yè)集團總部考核后統(tǒng)一發(fā)放，從而促使相關(guān)財務(wù)管理控制措施得到切實有效落實。

（三）加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理

為有效提升企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制效果，一方面，應(yīng)建立一套完善的財務(wù)預(yù)算管理制度，要求各子公司按照相應(yīng)制度做好財務(wù)管理工作。與此同時，為了確保全面預(yù)算工作措施得到有效落實，企業(yè)集團的財務(wù)管理中心應(yīng)設(shè)置一個專門的預(yù)算管理部門，并在部門之中，做好相關(guān)工作人員的配置，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理措施的落實。另一方面，還應(yīng)明確全面預(yù)算管理主體責(zé)任。具體可以分為第一級責(zé)任主體和第二級責(zé)任主體，前者由集團總部負(fù)責(zé)，后者由各個子公司負(fù)責(zé)。通常情況下，第二級責(zé)任主體需要對第一級責(zé)任主體負(fù)責(zé)，自身也要做好接受上級監(jiān)督、考核的準(zhǔn)備。在進行全面預(yù)算編制時，集團總部除了要結(jié)合自身發(fā)展實際以外，還應(yīng)參考各子公司的意見。在實際執(zhí)行集團財務(wù)預(yù)算報告時，還應(yīng)遵循分級管理原則。針對形成的報告，需要各個部門進行認(rèn)真分析，確保報告的真實性，并提出一些改進措施和預(yù)算調(diào)整建議，最后從下而上匯報給各級財務(wù)預(yù)算管理部門。除此之外，在分析報告內(nèi)容匯報方面，還可以結(jié)合實際情況，凸顯相關(guān)內(nèi)容。但主要應(yīng)包括生產(chǎn)經(jīng)營銷售情況、本期成本、本期銷售額、本期利潤、本期應(yīng)交稅等。在全面財務(wù)預(yù)算管理中，還應(yīng)加強企業(yè)預(yù)算考核工作，具體可分為兩大考核內(nèi)容，一是預(yù)算工作質(zhì)量考核，二是預(yù)算指標(biāo)考核。在實際考核過程中，主要以財務(wù)動態(tài)監(jiān)測、預(yù)算指標(biāo)考核和年度財務(wù)結(jié)算為依據(jù)，并對它進行系統(tǒng)評價，從而促使預(yù)算管理綜合水平得到有效提升。

（四）建立健全完善的財務(wù)信息系統(tǒng)

在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)信息化時代下，針對企業(yè)集團的財務(wù)管理內(nèi)部控制的實踐，還應(yīng)引入先進的信息技術(shù)，構(gòu)建先進的財務(wù)信息系統(tǒng)，建立一個統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，將整個企業(yè)集團的各個公司甚至是各個部門整合在一起，最終達(dá)到提升企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制效果的目的。在實際建立過程中，應(yīng)注意做好以下幾點。在建立財務(wù)信息系統(tǒng)時，需要首先明確系統(tǒng)建立目的，分析系統(tǒng)能否最大限度地滿足企業(yè)的全部要求，從而保證在信息系統(tǒng)建立后，能夠發(fā)揮出更大的作用價值，有效協(xié)調(diào)和解決企業(yè)集團內(nèi)部在財務(wù)管理內(nèi)部控制上的各種矛盾和沖突。其次，由于建立的財務(wù)信息系統(tǒng)需要存儲大量的數(shù)據(jù)信息，且數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)類型也比較復(fù)雜，因此需要確保實施條件，保證使用范圍明確，并加強先進數(shù)據(jù)處理方法的應(yīng)用。在財務(wù)信息系統(tǒng)內(nèi)部，通常有很多個子系統(tǒng)組成，因此在整個系統(tǒng)設(shè)計建立方面，需要組建一個專業(yè)的團隊，才可能夠保證系統(tǒng)順利完成建設(shè)。由于財務(wù)信息系統(tǒng)在實際運行方面，還應(yīng)要求其具有良好的實用性和經(jīng)濟性，因此在設(shè)計建立時，應(yīng)注重凸顯系統(tǒng)的靈活、簡單以及效率性，彰顯系統(tǒng)的實用性，盡可能減少費用支出，取得盡可能大的效果。最后，建立的財務(wù)信息系統(tǒng)還應(yīng)具有良好的安全性，能夠有效保障財務(wù)數(shù)據(jù)安全和系統(tǒng)穩(wěn)定，才能促使財務(wù)信息系統(tǒng)在企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制方面發(fā)揮出更大的作用價值。

四、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)集團財務(wù)管理中，內(nèi)部控制是一項非常重要的管理工作。通過加強財務(wù)管理內(nèi)部控制，能夠幫助集團企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高資金利用率，推動企業(yè)集團實現(xiàn)更好的發(fā)展。因此，需要企業(yè)集團充分認(rèn)識當(dāng)前在財務(wù)管理內(nèi)部控制方面存在的問題，并提出針對性的優(yōu)化管理策略，促使內(nèi)部控制在企業(yè)管理中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。