楊 華

（中化二建集團有限公司，山西 太原 030021）

隨著“一帶一路”倡議的不斷推進，越來越多的中國企業(yè)選擇邁出國門，而“一帶一路”高峰論壇的順利舉行，也為我國大型建筑施工企業(yè)提供了巨大的海外發(fā)展空間，特別是中國高鐵產(chǎn)業(yè)的相關(guān)企業(yè)。這些企業(yè)所承攬項目涉及專業(yè)領(lǐng)域非常多，如公路、鐵路、港口、碼頭、橋梁、住宅等多個領(lǐng)域，遍及亞洲、非洲等多個國家。但是，隨著國際市場競爭的日益激烈，建筑企業(yè)要想在市場中占據(jù)有利的地位，一定要加強境外工程項目成本管理的問題的分析。

一、工程總承包模式概述

工程總承包簡稱EPC，其主要是指承包商承擔(dān)所有設(shè)計、采購、建造工作，創(chuàng)建一個設(shè)施配套健全、交鑰匙就能夠投產(chǎn)運行的項目工程承包模式。選取EPC項目工程承包模式，站在業(yè)主角度來看，在項目投資價格、建設(shè)工期以及應(yīng)用效能等方面的確定性較強，能夠顯著降低業(yè)主和其他參與方協(xié)調(diào)的工作量，減短項目的施工周期，還可以防范管控工程投資風(fēng)險，更早地發(fā)揮活動投資收益。而站在承包商角度看，可將其在設(shè)計、采購、施工三大階段的諸多優(yōu)勢予以全面發(fā)揮，利用獲得更大的項目決策和管理自由度以及負擔(dān)更大風(fēng)險，有可能實現(xiàn)效益最大化。

二、建筑企業(yè)境外施工總承包項目中成本管理存在的問題

1.成本控制意識不強

一直以來，部分企業(yè)經(jīng)常會把項目成本管理控制的責(zé)任交給項目成本管理主管或者財務(wù)工作人員，最終導(dǎo)致技術(shù)人員只承擔(dān)技術(shù)、施工質(zhì)量方面的責(zé)任。工程組織人員只承擔(dān)施工生產(chǎn)與工程進度方面的責(zé)任，雖然從表面上看分工很清晰、職責(zé)很明確，但是沒有實現(xiàn)成本責(zé)任管控[1]。比如，為了使施工周期符合合同要求，有些建筑企業(yè)會隨意增加施工人員和設(shè)備，這勢必會造成窩工問題，從而產(chǎn)生不必要的經(jīng)濟損失；如果技術(shù)人員在對施工現(xiàn)場進行布置時存在不合理地方，也會出現(xiàn)材料二次倒運的成本增加。這些問題都會增加成本，也充分說明現(xiàn)場施工管理人員才是成本控制的主要負責(zé)人，但是其沒有意識到成本管理控制的重要性，所以致使成本增加。

2.成本全過程控制不力

項目中若干業(yè)務(wù)部門在管理控制成本時太過薄弱，部分建筑企業(yè)境外施工工程總承包項目的業(yè)務(wù)部門，無論是在建立成本管控制度體系方面還是落實執(zhí)行方面都太過形式化。主要是因為在制定施工組織設(shè)計、編制成本規(guī)劃方案、確定目標(biāo)成本時都是憑借自身經(jīng)驗，以及參考過去的工程實例予以操作，而忽視該建筑工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工需求等重要因素，這對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制埋下了嚴重的隱患。

3.缺乏前期詳細的市場調(diào)研和項目考察

現(xiàn)階段，我國企業(yè)在“走出去”的鐵路項目實施環(huán)節(jié)通常都比較注重施工過程中的成本管理，反而對國際市場調(diào)研、項目前期實地勘察等程序予以忽略。承包商也會因為太想中標(biāo)而忽略對項目初期風(fēng)險檢查防范。比如，項目所在國的政治風(fēng)險、社會條件、基礎(chǔ)設(shè)施水平、交通運輸情況、民俗風(fēng)情等社會因素，從而對項目成本產(chǎn)生較大不利影響。如果前期沒有充分深入的調(diào)查建筑工程項目相關(guān)事項，那么簽署完合同之后，承包商在項目開展過程中的成本管理就失去了主動權(quán)。

三、建筑企業(yè)境外施工總承包項目中全過程成本管理的有效措施

1.加強投標(biāo)與合同談判環(huán)節(jié)風(fēng)險管控

加強投標(biāo)與合同談判環(huán)節(jié)風(fēng)險管控[2]。在項目開展之前一定要進入施工現(xiàn)場進行實地勘察，并詳細記錄，如果沒有時間，那么需要在合同談判中爭取風(fēng)險轉(zhuǎn)移或分擔(dān)的有利條款。在設(shè)計環(huán)節(jié)和現(xiàn)場條件的影響下，投標(biāo)過程缺乏對現(xiàn)場認知，導(dǎo)致現(xiàn)場真實條件和投標(biāo)報價存在較大差異，很可能出現(xiàn)工程量增加、施工設(shè)計方案調(diào)整，這些都會提高施工成本。比如，某個建筑工程，由于投標(biāo)環(huán)節(jié)給予業(yè)主的現(xiàn)場環(huán)境條件不足，尤其是巖土、水文地質(zhì)條件方面，因此在合同簽訂之后，才發(fā)現(xiàn)地基條件十分惡劣，地下水位也比較高，這大大增加了打樁數(shù)量與降水成本，實際施工環(huán)節(jié)生成的成本明顯高于投標(biāo)成本。

2.加強設(shè)計環(huán)節(jié)的成本管理

在設(shè)計階段對成本進行管控，是工程總承包項目減少工程造價的重要手段，其能夠切實保障全面落實限額設(shè)計，即由最初設(shè)計環(huán)節(jié)直至竣工結(jié)算中的每一個流程，能夠減低概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算等問題的發(fā)生率。尤其是在結(jié)構(gòu)穩(wěn)定安全有保障的基礎(chǔ)上，改善設(shè)計方案，在保證施工質(zhì)量的前提下減縮施工周期與減少工程造價。

除此之外，施工圖紙編制也要嚴格控制。首先，設(shè)計工作人員應(yīng)當(dāng)充分滿足標(biāo)書對設(shè)計圖紙的詳細要求，在編制施工圖紙的每一個細節(jié)中灌輸限額設(shè)計，從根源上開展投資費用，確保真實設(shè)計和投標(biāo)環(huán)節(jié)編制的工作量一致。如果沒有限額，那么應(yīng)當(dāng)憑借自身實踐經(jīng)驗將工作量多、成本較高的子項目進行方案對比，使選擇跟業(yè)主需求完全相符，施工方便快捷、節(jié)省工程成本的設(shè)計方案。

3.加強采購環(huán)節(jié)的成本管理

（1）應(yīng)用云采購平臺集中采購主要材料

云采購平臺主要依靠的是云計算技術(shù)，其是指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下根據(jù)客戶實際需要自主發(fā)掘采集信息的系統(tǒng)，主要作用是啟動無處不在、便捷并且會跟隨需要而變化的網(wǎng)絡(luò)資源，共享一個資源池的資源。資源池主要是指采購軟件工具、采購所需單證、采購能力等，在這些資源池中對資金進行整合匯總，并盡快配置散發(fā)，用低管理成本、工作成本換取最為全面優(yōu)質(zhì)的服務(wù)[3]。對建筑企業(yè)而言，云采購平臺對其原材料購買環(huán)節(jié)提供了極大的便利性，云平臺能夠集中海量資源并讓資源變得透明化、公開化，由此減少原材料的成本。

在應(yīng)用云采購平臺時，供應(yīng)商選擇是否合理對采購成本管理成效有著直接影響。如果在采購環(huán)節(jié)只咨詢一家供應(yīng)商，那么勢必會增大物資設(shè)備供應(yīng)的成本，同時也很難對供應(yīng)商予以壓價，從而對采購成本管理控制工作產(chǎn)生了較大阻礙。所以，在采購環(huán)節(jié)選擇供應(yīng)商時，首先要注意不得找尋單一材料源，一定要貨比三家；其次是查看供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽，確保其所能承受的供貨量，以最低價格采買。選擇完供應(yīng)商之后，總承包商應(yīng)當(dāng)跟其組建長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，在友好堅定的合作中為材料品質(zhì)、價格優(yōu)勢提供有力保障。而該供應(yīng)商也會由于具備長期穩(wěn)定的客戶，而加大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模和質(zhì)量，從而達到雙贏的局面。

（2）強化對供貨商的績效考核

針對材料供應(yīng)商制定績效管理體系，通過考核結(jié)果決定是否跟供貨商繼續(xù)合作，如果沒有達到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，則不得與其進行合作。在合作過程中，要監(jiān)督供貨商不斷優(yōu)化完善供貨質(zhì)量，確保材料能夠及時到達施工現(xiàn)場。

（3）加強采購、運輸、儲存環(huán)節(jié)的成本管控

在工程總承包合同中，建筑材料和相關(guān)機械設(shè)備所產(chǎn)生的成本占據(jù)工程總投資的比重非常大。這些機械設(shè)備包含進口設(shè)備，如果供應(yīng)商提供貨物不及時、購買的設(shè)備或者材料有問題、在運輸材料過程中出現(xiàn)損壞，或者是丟失都會大幅度增加施工成本。在采購環(huán)節(jié)，承包方應(yīng)當(dāng)注重對供應(yīng)商的履約能力進行研究調(diào)查，例如：參考其交貨日期是否準(zhǔn)時等。還要將機械設(shè)備、施工材料的運輸全過程列為強制性的保險，供應(yīng)商也需要擔(dān)負違約賠償責(zé)任，借此防范運輸中的成本風(fēng)險。此外，深入調(diào)查市場價格變化情況，探索其中規(guī)律，充分掌握明確采購的最佳時機，借此減少采購成本。

4.實施專業(yè)分包的風(fēng)險管理

在對分包成本進行管控時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)海外項目地域廣闊、限價覆蓋面不完整的情況，選用“分包成本紅線指標(biāo)管理制度”，也就是完成項目責(zé)任成本預(yù)算測定之后，對各個分部分項工程的成本管控指標(biāo)予以精確測算。并在經(jīng)濟承包責(zé)任書中確定項目分包成本權(quán)限為驗工收入的紅線成本指標(biāo)，如果超出就要削減績效扣除薪資，如果節(jié)省，則根據(jù)具體比例給予獎賞。

5.加強施工期間成本管理

第一，應(yīng)當(dāng)制定公司-項目兩級成本操控體系，總承包商應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目目標(biāo)的真實狀況，以經(jīng)濟效益提升為前提，對成本展開分化處理。同時，下達各個子項目中，共同擬定這些子項目工程量清單、成本操控方針，最后呈交給子項目負責(zé)人。第二，對項目成本操控度進行健全?？偝邪绦枰凑詹煌杀绢愋停纾菏┕こ杀?、管理成本等，制定針對化、個性化的成本操控度，以及成本操控查核執(zhí)行準(zhǔn)則等，從而實現(xiàn)節(jié)約成本的目標(biāo)[4]。最后，還應(yīng)當(dāng)注重在施工變更角度對成本進行管控，特別是一些極易產(chǎn)生較大經(jīng)濟消耗的施工變更現(xiàn)象，務(wù)必要加大管控力度。如果還是要進行施工變更，那么需要通過合同中條款對施工變更內(nèi)容、細節(jié)實施，并合理劃分雙方的責(zé)任，最大程度減少變更造成的成本增加。

四、結(jié)語

綜上所述，“一帶一路”為建筑企業(yè)開展境外業(yè)務(wù)提供了更多的機遇，同時企業(yè)也勢必會迎來一定的成本管理風(fēng)險。因此，相關(guān)管理人員應(yīng)提高重視，并對全過程管理進行有效應(yīng)用，提高成本管控成效，推動建筑企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。