方 青

（中國電信股份有限公司福建分公司，福建 福州 350001）

信息時代的飛速發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營管理變革提供契機和技術支撐。各企業(yè)通過建立企業(yè)績效管理信息化系統(tǒng)，制定績效考核的具體實施細則，并將績效考核結果應用到員工的績效工資分配管理中，獎優(yōu)罰劣，實施績效薪酬制。本文以某集團公司績效薪酬分配方案及實施經(jīng)驗為案例，探討企業(yè)績效工資分配實施要點，針對績效薪酬分配中出現(xiàn)的相關問題進行了重點的分析，提出了相關的優(yōu)化措施并落實推進，激勵員工進一步提高工作積極性和主觀能動性。

一、企業(yè)績效工資分配實施要點

該集團公司于2007年引入企業(yè)績效薪酬分配模式，經(jīng)過一段時間的醞釀、探討和試運行，于2010年形成一套較為完善和全面的績效考評流程和績效工資分配制度，在全企業(yè)范圍推廣實施。

1.制定績效合約 落實績效考評工作

首先，為每位員工量身定制一份績效合約，引導員工將工作重點和職業(yè)規(guī)劃轉向企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需求。考慮到員工之間所從事工作的崗位職責差異大，在績效合約考評指標體系的選擇上，既要選擇與員工具體崗位職責密切相關的指標，又要對不同類別人員之間績效合約指標進行均衡。比如，前端一線營銷人員選擇以業(yè)務發(fā)展量和收入簽約量等為主的指標，后端技術支撐人員則主要選擇系統(tǒng)維護和技術支撐等相關的指標，管控職能部門選擇以服務及經(jīng)營輔助相關的指標。

其次，根據(jù)企業(yè)近期經(jīng)營發(fā)展重點，合理設置績效合約各項指標的考評目標值。目標值的設置應以“員工通過適當努力工作即可以達成”為衡量標準，避免出現(xiàn)過低目標值如“躺平可得”、過高目標值如“可望不可及”等情況，同時保持員工間目標值設置水平的一致性，避免出現(xiàn)“鞭打快?！钡默F(xiàn)象。

第三，依據(jù)績效合約內容，遵循“公平、公正、公開”原則落實績效考評工作。為避免績效考核工作流于形式，在績效考評周期結束后，嚴格按照績效合約內容，對每位員工進行績效考評。一般績效合約按年度為考評周期，為突出重點工作可設置月關鍵績效指標，按月評估關鍵指標完成情況。

2.建立績效薪酬 制定相關激勵政策

通過增設績效工資類薪酬項目，將員工工作業(yè)績與薪酬待遇相關聯(lián)，一般績效工資項目分月績效工資、年度績效工資、增量績效工資、專項獎勵等類別。績效工資標準按員工所從事崗位職責的相對價值進行衡量確定，根據(jù)員工績效考核結果情況進行上下浮動，得到員工最終績效工資發(fā)放數(shù)。

通過將員工業(yè)績完成情況與其獲得的績效工資高低進行對賭，鼓勵多勞多得，獎優(yōu)罰劣，凸顯績效工資差異化分配的激勵作用。同時，通過制定不同的激勵政策或傾斜辦法，引導員工行為與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要相一致。比如，在企業(yè)業(yè)務規(guī)模拓展時，可通過加大一線員工激勵的方式，提高一線員工積極性和企業(yè)內部流動性。

二、企業(yè)績效工資分配實施中影響激勵性的問題

該集團公司在績效薪酬分配實施過程中，對影響績效薪酬分配激勵性的突出問題及不足情況進行重點分析，主要集中于績效考評過程、績效工資標準核定和績效工資分配這三個方面。

1.績效考評過程不規(guī)范

績效考核過程涉及績效指標設置、績效合約簽訂、績效監(jiān)管輔導、績效評估和結果應用等多個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)違背“公平、公正、公開”原則，都會直接導致員工對績效結果的不認可。在績效考核過程中，常常接到員工對績效考評指標設置不合理、績效評估結果不公平等投訴，歸根結底是由于相關部門沒有按要求開展績效考評工作。如，績效考核指標設置沒有考慮崗位職責差異性、績效合約沒有公正評估和績效考評結果沒有公開等。

2.績效工資標準“唯崗位等級不唯崗位價值”

薪酬分配上員工績效工資標準與崗位等級相對應的固化模式難以打破，績效工資分配未考慮員工實際所從事崗位的價值。因此員工聚焦崗位等級晉升，忽略工作業(yè)績表現(xiàn)，當員工晉升到一定等級或晉升無望時，就不愿承擔復雜繁瑣的工作，轉而偏向簡單輕松的工作，績效工資分配難以發(fā)揮激勵作用。

3.績效工資分配“吃大鍋飯 不與業(yè)績掛鉤”

一套合理且有效的績效工資差異化分配制度，鼓勵績效工資分配與員工業(yè)績完成情況掛鉤，支持多勞多得、賞優(yōu)罰劣，對提高員工工作積極性和主觀能動性具積極的作用。實際運營過程中，常常發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)管理者在績效工資分配上具有畏難情緒，喜歡充當“和事佬”，讓績效考評制度流于形式，使得員工干多干少薪酬待遇都一樣，形成“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，嚴重打擊員工工作積極性。

三、企業(yè)績效工資分配的優(yōu)化措施

通過對績效工資分配實施過程中存在的問題進行重點分析，提出績效工資分配的規(guī)范要求及優(yōu)化改進措施，務實推進績效工資分配與業(yè)績掛鉤激勵政策。

1.規(guī)范績效考評過程 實現(xiàn)“公平、公正、公開”

首先，要求各部門成立績效考評小組，小組成員除部門領導外，還包含經(jīng)部門內民主推薦的員工代表。涉及全體員工績效考評的相關工作，都需經(jīng)績效考評小組討論后確定。

其次，制定部門員工績效考評管理辦法，按民主程序征求部門內全體員工意見。將征集并采納員工意見后的績效考評管理辦法向全體員工公開發(fā)布，并遵照執(zhí)行。

通過按“公平、公正、公開”原則落實績效考評各項工作，做到有理可依、有據(jù)可查、結果公開。員工清楚并參與到績效考評工作中，規(guī)范后每年關于績效考評的投訴爭議數(shù)量明顯下降。

2.適度放權 將績效工資標準核定權下移至用人部門

員工績效工資標準不再由人力資源管理部門按崗位等級確定，而是將按崗位等級確定的績效工資總額打包核定給用人部門，由用人部門根據(jù)員工所從事崗位相對價值及職責情況等，確定員工績效工資標準，再結合員工業(yè)績表現(xiàn)等情況進行績效工資二次分配。即績效薪酬分配實行部門“總額包干，二次分配”的模式。

經(jīng)過適度放權給用人部門，績效工資標準將不再拘泥于崗位等級，更關注員工所承擔的工作職責，實現(xiàn)“責權利”對應。即同一部門同樣崗位等級的員工，若承擔的工作職責不同，其對應的績效工資標準是不一樣的。甚至用人部門可以通過“明碼標價”等方式，根據(jù)員工能力和意愿靈活安排工作，實現(xiàn)多勞多得。

3.淡化崗位等級應用 倒逼“和事佬”用人部門落實二次分配

用人部門擁有績效工資標準核定權后，要根據(jù)員工所從事工作的崗位職責、復雜性和可替代性等因素，對部門內部各崗位的相對價值進行評估，該評估結果將作為制定員工績效工資標準的主要依據(jù)。這就要求用人部門管理者具有不畏艱難、打破員工崗位等級身份限制的魄力。對喜歡充當“和事佬”的用人部門管理者，只會依葫蘆畫瓢地將績效工資標準與員工崗位等級直接對應，部門內部吃大鍋飯現(xiàn)象嚴重，使得績效工資差異化二次分配流于形式。

為引導各部門推進崗位相關價值評估工作，人力資源部門在核定績效工資總額時，將逐步淡化員工崗位等級標準，強調人均績效工資標準。即原績效工資總額按崗位等級標準100%核定給部門，優(yōu)化后的總額將按崗位等級標準的80%，加上測算后的人均標準合在一起形成。通過該方式，倒逼“和事佬”用人部門正視員工崗位價值的評估工作，從而推進基于崗位價值的績效工資二次分配工作。

4.多措并舉 實現(xiàn)企業(yè)績效薪酬激勵的有效性和針對性

首先，制定并出臺績效工資差異化二次分配落實推進的相關獎懲措施。對按要求開展崗位價值評估，并將績效工資分配結果與員工業(yè)績能力掛鉤的部門，按500元/人適當給予獎勵。而對于不開展績效工資二次分配或二次分配流于形式的部門，績效工資核定總額扣減5%作為處罰。

其次，制定并細化相關激勵政策，鼓勵員工共享企業(yè)發(fā)展成果，共擔責任。在企業(yè)發(fā)展成績喜人時，全體員工績效工資總額上浮5%，有重要貢獻的前端部門上浮10%。在企業(yè)發(fā)展瓶頸期時，除了有重要貢獻的前端部門保持不變外，其他部門績效工資總額下調5%。

四、績效薪酬優(yōu)化措施應用后相關成效

采用上述績效薪酬分配優(yōu)化措施后，從績效工資分配結果上看，員工績效薪酬不再按崗位等級分配，而是將個人績效工資高低與業(yè)績好壞進行關聯(lián)。同崗位等級的員工，因所承擔的工作職責和業(yè)績不同，二次分配后的績效工資可以相差2至3倍。公司員工全體績效工資平均波動幅度從原來的5%提高到13%。優(yōu)化后的績效薪酬政策更能激勵和鼓勵員工，員工工作積極性空前高漲，企業(yè)經(jīng)營連續(xù)四年超額完成業(yè)務收入指標。

五、結束語

綜上所述，企業(yè)績效薪酬對充分發(fā)揮員工工作積極性和主觀能動性具有重要的激勵作用，可以引導員工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。雖然績效工資分配過程中存在影響員工積極性的現(xiàn)象，但可通過一系列針對性的優(yōu)化措施進行緩解，凸顯績效工資差異化分配的激勵作用，上下凝聚一心，一定程度上提高企業(yè)的核心競爭力。