鄒燕華

（中工國際工程股份有限公司，北京100080）

隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，工程項目呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢。要想使工程項目穩(wěn)步推進并取得實實在在的成效，需要大力加強工程項目管理工作，特別是要采取科學(xué)的方法和措施，大力推動工程項目管理改革和創(chuàng)新，使其更具有實效性。從現(xiàn)階段我國工程項目管理的整體運行情況來看，盡管絕大多數(shù)工程建筑企業(yè)對工程項目管理工作給予了一定的重視，并在組織實施的過程中不斷進行優(yōu)化和完善，使工程項目管理工作與過去相比有了較大的進步，但按照高標(biāo)準(zhǔn)和要求進行研究與分析，個別工程建筑企業(yè)在開展工程項目管理的過程中仍然存在諸多問題，特別是工程項目管理的系統(tǒng)性、全面性、綜合性不強，目標(biāo)控制比較薄弱，直接導(dǎo)致工程項目管理受到較大的影響。對此，工程建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)將工程項目管理工作上升到更高層面，運用科學(xué)的方法和措施，大力推動工程項目管理改革、創(chuàng)新、發(fā)展，努力使工程項目管理實現(xiàn)更大突破。

一、工程項目管理現(xiàn)狀概述

工程項目管理是從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃和項目控制以達到項目的費用目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進度目標(biāo)。工程項目管理屬于全過程管理，對于工程建筑企業(yè)來說主要是從開工到竣工的過程管理。從現(xiàn)階段我國工程項目管理的整體運行情況來看，絕大多數(shù)工程建筑企業(yè)在這方面都給予了一定的重視，而且也有很多工程建筑企業(yè)對工程項目管理進行了科學(xué)設(shè)計和安排，使其具有一定的效能化水平。比如，有的工程建筑企業(yè)在開展工程項目管理的過程中更加重視規(guī)范化建設(shè)，普遍建立了工程項目管理制度，而且根據(jù)不同工程項目特點以及實際情況，突出項目管理重點，并在各個環(huán)節(jié)進行了設(shè)計和安排，使工程項目管理的整體水平相對較高；一些大型工程建筑企業(yè)的工程項目管理比較規(guī)范，而且在組織實施的過程中能夠發(fā)揮方方面面的作用，在組織結(jié)構(gòu)、組織職能、管理方式等方面進行了設(shè)計，不斷強化工程項目管理的整體效能，并形成了良好的工作機制，對于促進工程項目管理向縱深開展并取得良好效果具有支撐作用；有的工程建筑企業(yè)則更加重視工程項目管理體系建設(shè)，在設(shè)立“項目部”的過程中對內(nèi)部組織機構(gòu)進行了科學(xué)設(shè)計，同時還根據(jù)不同項目的不同特點有針對性地優(yōu)化和完善組織體系，配備專業(yè)化的工程項目管理人員，并且在各個領(lǐng)域、各個方面建立了目標(biāo)責(zé)任機制，使工程項目管理工作能夠有條不紊地運行，但一些中小型工程建筑企業(yè)在這方面相對比較薄弱，工程項目管理體系不完善的現(xiàn)象相對較多；有的工程建筑企業(yè)，特別是實力雄大的大型工程建筑企業(yè)，在開展工程項目管理的過程中更加重視工程項目管理模式創(chuàng)新，如采用EPC模式開展工程項目管理工作，不僅工期空間大，而且能夠在壓縮成本方面發(fā)揮積極作用，進而提高了利潤，但同時也面臨一定的風(fēng)險。

二、現(xiàn)階段工程項目管理中存在的問題

（一）工程項目管理缺乏科學(xué)性

從當(dāng)前工程建筑企業(yè)工程項目管理存在的問題來看，比較突出的就是個別工程建筑企業(yè)不注重對工程項目管理進行科學(xué)設(shè)計和安排，項目管理的規(guī)范化水平不高，直接導(dǎo)致項目管理無法取得實實在在的成效。有的工程建筑企業(yè)沒有將成本管理、進度管理、質(zhì)量管理進行有效結(jié)合，在開展項目管理方面較重視成本管理和進度管理，而對質(zhì)量管理則相對比較薄弱，直接導(dǎo)致項目管理缺乏實效性。還有的工程建筑企業(yè)則不注重構(gòu)建科學(xué)和完善的項目管理機制，盡管針對不同的工程項目建立了專門的“項目部”，但在組織實施的過程中不注重發(fā)揮“項目部”的協(xié)調(diào)功能，工作任務(wù)分工缺乏科學(xué)性，在開展項目管理的過程中甚至出現(xiàn)了相互制約的現(xiàn)象，導(dǎo)致一些環(huán)節(jié)和一些部門管理不到位，甚至出現(xiàn)了較大的風(fēng)險。

（二）工程項目管理缺乏系統(tǒng)性

工程項目管理涉及方方面面，而且是“全過程管理”，因而應(yīng)當(dāng)突出系統(tǒng)性。但一些工程建筑企業(yè)在這方面還沒有進行有效實施，工程項目管理的系統(tǒng)性不強，直接導(dǎo)致管理工作無法向縱深發(fā)展。有的工程建筑企業(yè)不注重工程項目管理體系建設(shè)，特別是項目經(jīng)理的作用發(fā)揮不到位，在溝通、協(xié)調(diào)、落實方面還比較薄弱，同時在破解難題、推動工作方面也無法起到良好的作用。有的工程建筑企業(yè)在開展工程項目管理的過程中則不注重構(gòu)建科學(xué)和完善的方法體系，如“全生命周期理論”還沒有廣泛應(yīng)用于工程項目管理當(dāng)中，直接導(dǎo)致工程項目管理的全面性、全程性、全員性不強。還有的工程建筑企業(yè)在開展工程項目管理的過程中不注重“人”的因素，如在開展質(zhì)量管理的過程中，缺乏對施工人員的教育和培訓(xùn)，施工人員的質(zhì)量意識不強，導(dǎo)致出現(xiàn)了一系列質(zhì)量問題，等等。

（三）工程項目管理缺乏融合性

對于工程建筑企業(yè)來說，工程項目管理是指自工程開工到工程竣工移交的施工過程管理。由于工程項目管理涉及面廣，同時還需要各個方面、各個領(lǐng)域的協(xié)調(diào)配合，因而需要強化工程項目管理的融合性。但一些工程建筑企業(yè)在這方面缺乏深入的研究和有效的組織，工程項目管理缺乏融合性的問題比較突出。有的工程建筑企業(yè)在開展成本管理的過程中，不注重將其與財務(wù)管理進行有效結(jié)合，特別是在構(gòu)建“業(yè)財”融合體系方面相對比較薄弱，成本管理方法單一，無法起到有效降低成本和提高效益的作用。有的工程建筑企業(yè)則不注重將進度管理與質(zhì)量管理進行有效結(jié)合，甚至為了盲目追求進度而出現(xiàn)了施工質(zhì)量問題，不僅無法順利完工，甚至?xí)?dǎo)致經(jīng)濟效益受到較大影響。

三、加強工程項目管理的對策

（一）強化工程項目管理的科學(xué)性

要想使工程項目管理工作取得更好的成效，一定要在強化工程項目管理科學(xué)性方面加大工作力度，既要深刻認(rèn)識到工程項目管理的重要性，同時也要對工程項目管理進行科學(xué)設(shè)計，努力使工程項目管理取得更好的成效。這就需要工程建筑企業(yè)將工程項目管理工作納入整體管理體系中，以“項目控制”為根本目標(biāo)和方向，切實做好工程項目管理的各項準(zhǔn)備工作。除了要成立專門的“項目部”之外，還要進一步優(yōu)化和完善相關(guān)運行機制和工程項目管理制度，努力發(fā)揮制度的規(guī)范化、長期性和穩(wěn)定性作用，促進工程項目管理工作有條不紊地運行。要對工程項目成本管理、進度管理、質(zhì)量管理進行科學(xué)安排，既要根據(jù)具體的工程項目制定規(guī)范化的管理制度，也要突出工作重點，加強對項目的調(diào)查研究與分析論證，找出存在的薄弱環(huán)節(jié)，加大對薄弱環(huán)節(jié)的投入力度。強化工程項目管理科學(xué)性，還要切實加強工程項目管理資源的有效整合，努力使其發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢。

（二）突出工程項目管理的系統(tǒng)性

工程建筑企業(yè)在開展工程項目管理的過程中，應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識到工程項目管理涉及方方面面，必須進行系統(tǒng)安排，努力使工程項目管理能夠取得實實在在的成效。在具體的實施過程中，工程建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)著眼于提升工程項目管理水平，不斷優(yōu)化和完善工程項目管理體系，除了要發(fā)揮“項目部”以及管理人員的作用之外，也應(yīng)當(dāng)加強與業(yè)主方的合作，同時還要與監(jiān)理單位建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同開展項目管理工作，相互之間需要相互配合，對于發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)當(dāng)及時研究解決。突出工程項目管理系統(tǒng)性，也需要項目經(jīng)理發(fā)揮積極作用，其既要具備較強的專業(yè)素質(zhì)，也要具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，同時還要樹立大局意識和責(zé)任意識，切實加強工程項目管理的組織、協(xié)調(diào)、落實等工作。突出工程項目管理系統(tǒng)性，還要將“全生命周期理論”應(yīng)用于工程項目管理中，大力加強全面管理、全員管理、全程管理，使工程項目管理能夠取得實實在在的成效。

（三）促進工程項目管理的融合性

為了能夠使工程項目管理工作取得更好的效果，工程建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)在促進工程項目管理融合性方面加大力度，努力使工程項目管理能夠滲透到各個領(lǐng)域和各個環(huán)節(jié)，最大限度地防范和控制可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險。在開展成本管理的過程中，要將成本管理納入財務(wù)管理體系中，大力推動“業(yè)財融合”體系建設(shè)，強化財務(wù)部門在成本管理中的積極作用。同時，還要加強與工程項目建設(shè)的其他業(yè)務(wù)部門之間的通力合作，加強指導(dǎo)，強化審計，對可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險要制定有針對性的預(yù)案。企業(yè)要將進度管理與質(zhì)量管理進行有效結(jié)合，正確處理好二者之間的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上加快進度，切不可不計成本、不計質(zhì)量地加快進度。促進工程項目管理融合性，還要更加高度重視管理模式創(chuàng)新，特別是要著眼于有效發(fā)揮人的主觀能動性，高度重視“人”的因素，如加強對施工人員的教育和培訓(xùn)，強化他們的質(zhì)量意識和責(zé)任意識；建立激勵和約束機制，努力形成工程項目管理的強大合力。

四、結(jié)語

綜上所述，對工程建筑企業(yè)來說，要想使工程項目建設(shè)取得實實在在的成效，一定要高度重視工程項目管理工作，特別是要運用科學(xué)的理念和方法，大力推動工程項目管理改革和創(chuàng)新，不斷提升工程項目管理工作的整體水平，保障工程項目建設(shè)實現(xiàn)更大突破。在具體的實施過程中，工程建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)階段工程項目管理的整體情況進行深入調(diào)查與分析，了解和掌握真實情況，找出存在的薄弱環(huán)節(jié)，有效解決工程項目管理面臨的突出問題，更加重視工程項目管理理念創(chuàng)新、方法創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。因此，工程建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)在強化工程項目管理科學(xué)性、突出工程項目管理系統(tǒng)性、促進工程項目管理融合性等方面加大工作力度，推動工程項目管理取得更好成效。