◎胡新智

引言

金融集聚是在產業(yè)集聚的基礎上衍生出來的概念?？唆敻衤J為，經濟活動最大的特點就是在固定的區(qū)域范圍內形成集中的趨勢，金融機構與金融資源在一定程度上集中產生的集聚是現實經濟活動的一個顯著特點。改革開放以來，與我國經濟高速發(fā)展相伴而生的是，越來越多的金融要素，諸如資金、企業(yè)、資本、人才、技術等向一些核心城市聚集，經濟金融資源的跨地域調配趨勢日益明顯。由于金融集聚對經濟增長具有正向的推動作用，從質量和效益上能為實體經濟帶來便利。黨的十八大以來，我國先后提出了“一帶一路”建設，以及京津冀協(xié)同發(fā)展，長江經濟帶、長江三角洲區(qū)域一體化，粵港澳大灣區(qū)等國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，各省市以此為指導構建的各種層次的金融集聚區(qū)正在成為地區(qū)經濟增長的突破口，尤其是北上廣等一線城市的金融集聚效應尤為明顯。2019年，我國金融業(yè)增加值增速為7.2%，對第三產業(yè)的貢獻率達14.4%；而金融集聚程度較高的省級行政區(qū)，如北京、上海金融業(yè)增加值增速分別為9.5%、11.6%，對第三產業(yè)的貢獻率分別為22.2%、23.8%，遠高于全國平均水平。

金融集聚主要會產生集聚和擴散兩種效應。前者是各類金融資源由相對弱勢地區(qū)向相對優(yōu)勢地區(qū)匯聚，從而產生規(guī)模效應、帶來技術進步、促進金融創(chuàng)新；后者是指優(yōu)勢地區(qū)的優(yōu)質金融資源，因優(yōu)勢地區(qū)金融市場飽和或競爭過于激烈而流入周邊地區(qū)，從而帶動周邊地區(qū)的發(fā)展。國內研究表明，我國當前的金融集聚大多以集聚效應為主。由于區(qū)域發(fā)展不平衡問題仍是我國最基本的國情之一，對應的各地區(qū)金融集聚水平存在較大差異，東部區(qū)域集聚水平最高且吸引力最強。東部區(qū)域中的北京、上海，是全國性的金融集聚區(qū)，資源之豐、客戶之優(yōu)、輻射之強、價值之高使其成為各家銀行的戰(zhàn)略必爭之地。本文以北京為例，就金融集聚區(qū)中銀行客戶營銷采取何種模式、存在哪些問題、還需如何進一步完善和優(yōu)化等問題進行研究，以期為銀行更好服務經濟社會發(fā)展提供參考。

金融集聚下商業(yè)銀行營銷的主要邏輯

將營銷引入銀行領域的研究，始于20世紀50年代的美國，經歷了由最初的4P到6P、11P、4C、4R等逐步成熟的演變歷程，已經成為銀行經營中不可或缺的一環(huán)。作為金融體系的支柱，商業(yè)銀行本身有一定的特殊性和復雜性，但營銷成效仍然取決于對優(yōu)質資源的吸引和維護能力。金融集聚下，好的客戶在聚集，眾多金融機構也在集聚，對優(yōu)質客戶的競爭異常激烈。基于此，這些地區(qū)的商業(yè)銀行在營銷中應更加注重遵循四個主要邏輯。

（一）以客戶為中心的基本邏輯

客戶是銀行一切經營行為的基礎、一切經營效益的源泉。從理論層面看，1960年，杰羅姆·麥卡錫在其著作《基礎營銷學》中提出了包括產品、價格、渠道、促銷四個要素的4P組合理論，以企業(yè)為核心，奠定了整體營銷理論的重要基礎。1984年，菲利普·科特勒提出了對大客戶的理解，認為所謂大客戶是相對于一般客戶而言的，能夠給銀行帶來較大商業(yè)價值的客戶就是銀行的大客戶，并在4P理論基礎上，加入公共關系、政治權利兩大因素，提出了6P大市場組合理論。1986年，他又提出了包括探測、細分、優(yōu)選、定位、人的11P市場營銷理論，使營銷更具流程化、集成化和戰(zhàn)略化。1990年，羅伯特·勞特朋提出了4C理論，認為營銷應以客戶為中心，建立長期的客戶關系。2001年，艾略特·艾登伯格提出了4R理論，就如何建立關系、長期擁有客戶、保證長期利益明確了具體操作方式。國內學者呂斌（2013）等認為，根據市場需求和自身優(yōu)勢，加強客戶忠誠度、構建以客戶為中心的營銷導向，充分利用和挖掘客戶資源，有利于商業(yè)銀行對客戶進行快速分類，從而制定合適的營銷策略。雖然國內外學界在不同時期有不同表述，但從這些理論演變中不難看出，以客戶為中心的理念越來越凸顯。從實踐層面看，通過科學的客戶認知、適當的營銷策略、有效的模式構建等，維護與客戶長期穩(wěn)定的信任關系，是當前國內外銀行制定營銷策略的最基本遵循。例如，花旗銀行在跨國經營過程中，對目標客戶市場進行細分并實施有效的市場定位，針對不同層次的客戶匹配滿足其需求的金融產品和服務，強調能夠影響所處的營銷環(huán)境而不是單純地順從和適應環(huán)境。自上世紀末以來，國內各家銀行普遍樹立起了“以客戶為中心”的理念，無論是經營舉措還是營銷策略，都把這一理念作為核心來強調，但到目前為止，真正由內而外體現“以客戶為中心”的銀行還不多。在金融集聚區(qū)中，越是優(yōu)質客戶，金融供求中的話語權越大，“紅海”市場競爭態(tài)勢越激烈，銀行要想贏得這些客戶，就必須把“以客戶為中心”放在最重要的位置，從供給側入手，構建更加契合客戶需要的營銷服務體系。

（二）以價值為目標的方向邏輯

營銷是銀行與客戶之間的價值交換。其與銷售的不同之處就在于，銷售是以產品為載體，而營銷則是以客戶為載體。一個有營銷能力的銀行和一個有銷售能力的銀行，最大的區(qū)別就是真正創(chuàng)造價值的能力不同?？傮w看，銀行是有著特殊屬性的金融企業(yè)，追求價值最大化是其必然選擇和根本方向。具體看，第一，價值最大化是一個雙贏的概念。對銀行來說，客戶是其價值鏈上的第一資源，有了客戶資源，銀行的所有要素投入才有轉化為價值創(chuàng)造的可能，但客戶又不僅僅是資源，同時也是投資者，銀行只有為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值，才能留住并激活客戶，進而實現自身不斷增值的目標。因此，銀行營銷活動的價值最大化，是銀行價值和客戶價值“雙贏”維度上的最大化。第二，銀行的目標客戶是有價值的客戶。銀行的目標客戶是一個有界定的交易對象，只有契合銀行戰(zhàn)略方向、對銀行當前或未來發(fā)展有較高價值的交易對象才是其真正的目標客戶。由于我國各地區(qū)經濟發(fā)展存在明顯差異，衡量不同地域的銀行對客戶是否有價值是存在差異化的。但無論在哪個區(qū)域，優(yōu)質客戶最集中的金融集聚區(qū)，尤其是有相當一部分客戶在產業(yè)鏈條中居于核心地位，對上下游企業(yè)有著較強引領作用的層級高、規(guī)模大的金融集聚區(qū)，毫無疑問必然是銀行價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略高地。第三，銀行關注的是目標客戶的終生價值?？蛻魞r值是一個全周期、全方位的價值概念，既包括有形價值和無形價值，也涵蓋當期價值和未來價值。為此，銀行在營銷時應始終關注客戶的終生價值，圍繞這一價值開展對接客戶需求、管理客戶關系、增強客戶認知等一系列營銷活動。近年來，隨著新經濟格局的打造、新技術手段的應用、新金融業(yè)態(tài)的形成等，目標客戶的價值需求更加多樣化，引致銀行競爭加速從擴大產品銷量向提高客戶價值轉變，這一點在金融集聚區(qū)銀行中表現得更為明顯。

（三）以創(chuàng)新為引領的行動邏輯

營銷本身是行動而非概念。當前，我國已從短缺經濟時代進入了過剩經濟時代，但對比金融需求變化，金融服務供給存在明顯的結構性失衡問題，需要用創(chuàng)新的方式加以解決。從金融需求看，移動互聯、大數據、云計算、人工智能等的廣泛運用，各類互聯網金融主體的快速興起，使得客戶對金融服務的選擇越來越多、在不同主體之間的遷移成本越來越低、銀行產品的生命周期越來越短，金融服務壁壘被打破，金融觸角被重新定義。尤其是在2020年疫情催化下，從線下到線上以及線上線下融合的行為場景大遷徙全面加速，以客戶為中心、以場景為半徑的平臺型生態(tài)圈加速形成?？梢哉f，過去的銀行是與對手競爭，現在則要追趕客戶的腳步。從金融供給看，近些年銀行雖然持續(xù)加大了轉型發(fā)展的力度，但一些傳統(tǒng)觀念仍沒有發(fā)生根本轉變。比如，銀行仍然注重以投入產出比的財務視角來衡量發(fā)展，產品創(chuàng)新和經營策略容易陷入“以產品為中心”，而非真正“以客戶為中心”。又如，“重前端、輕中后端”“重銷售、輕維護”“重單個環(huán)節(jié)、輕全程服務”的觀念仍然存在，對客戶綜合服務重視不足。再如，目前銀行網點的到訪量逐年下降，客戶與銀行面對面交互的頻次明顯下滑，但一些銀行仍然以網點交互方式為主。這些金融供給的結構性失衡，是銀行未能與時俱進、因客戶而變的結果。加之，互聯網金融企業(yè)以銀行忽略的長尾客戶為切入點，搶占了各類線上線下場景和用戶入口，通過小額高頻的支付業(yè)務完成了生態(tài)圈的閉環(huán)構造，使得銀行離這些客戶尤其是年輕客戶越來越遠，進而可能導致銀行金字塔頂端“價值客戶”的根基不再牢固?；诖?，銀行更加積極地推動金融服務供給側創(chuàng)新。

（四）以協(xié)同為重點的推進邏輯

目前，我國銀行的組織體系基本是統(tǒng)一法人下的總分行制，本質上是多種職能制的“嵌套+區(qū)域劃分”的事業(yè)部制，總行是整個系統(tǒng)的決策指揮部，分支機構是總行管控下的區(qū)域作戰(zhàn)部。近年來，隨著金融科技的廣泛應用，客戶信息傳遞效率和金融服務要求明顯提升，分支機構日益增長的市場化營銷需要與總行長期形成的行政化服務對接之間存在著明顯不匹配的問題。主要表現在：一是總行承擔更多的條線管理和資源配置職能，在控制與服務并行的時候，往往選擇強化與權力相關的職能、弱化與責任相關的職能，進而導致對基層行服務能力尤其是產品創(chuàng)新、科技支撐、平臺建設等方面存在不足。二是總行的部門設置越來越繁復、條線管理越來越精細，初衷盡管是好的，現實卻是“千根線一根針”，基層行營銷人員的大量時間和精力耗費在應對這些管理上，對客戶的營銷和維護、對市場的研究和分析方面，不僅沒有加強，反而不斷弱化。三是現有考核體系主要還是“鐵路警察、各管一段”的模式，總行部門間、上下層級間的矛盾仍然存在，導致一些管理政策沖突、一些營銷活動重復，且部門往往習慣強調自身條線的重要性，同一客戶的營銷行為被人為割裂，容易形成對同一客戶多頭管理、多頭營銷的現象。四是層級越高、規(guī)模越大、資源越多的客戶，對服務方案的綜合性、資金價格的市場化、渠道平臺的適配性、金融科技的支撐度等要求越高，總分行制下的分支機構，僅靠自身能力基本難以達到這些要求，必須分門別類自下而上進行申請，內部協(xié)調成本高、效率低，有時會不可避免地錯失營銷機遇。這些體制帶來的不匹配問題，在金融集聚區(qū)尤其突出。鑒于此，對身處金融集聚區(qū)的銀行分支機構來說，以協(xié)同為主要特征的總分聯動營銷無疑是最好的解決方案。聯動營銷是建立在客戶基礎上的，專業(yè)性和綜合性相融合的營銷模式，可以克服內部專業(yè)化帶來的層級、條塊、部門分割，以集約化的綜合服務、全方位的產品對接為客戶提供更好的金融體驗。而實踐已經證明，面對金融集聚區(qū)激烈的競爭態(tài)勢，高效的總分聯動營銷是銀行贏得先機的關鍵。

北京地區(qū)銀行總分聯動營銷的實踐

（一）北京的金融特點

北京是特大型城市，是我國的首都，是京津冀協(xié)同發(fā)展的核心，也是我國最重要的金融集聚區(qū)之一。北京的金融發(fā)展與經濟增長相融合相促進，呈現出四個鮮明特點。

第一，首都經濟大支柱。2009年至2019年，北京金融機構本外幣存款余額由5.7萬億元增加到17.1萬億元、貸款余額由3.1萬億元增加到7.7億元，分別增長了2倍和1倍多；北京的金融業(yè)總產值由1721億元上升到6545億元，翻了近兩番；金融業(yè)增加值在北京市國內生產總值中所占比重也從14.5%上升到18.5%，對經濟增長貢獻率達28.8%，已成為首都經濟的第一大支柱產業(yè)。2020年以來，受疫情影響，在各行業(yè)經營業(yè)績均出現大幅下滑的情況下，首都金融業(yè)逆勢增長。截至2020年6月末，北京地區(qū)金融業(yè)實現增加值3434億元，同比增長5.7%，占地區(qū)生產總值比重達到21.2%，在首都經濟增長、京津冀協(xié)同發(fā)展乃至全國經濟穩(wěn)定中繼續(xù)發(fā)揮重要支撐作用。

第二，金融機構大本營。作為首都，北京集聚了國家金融監(jiān)管機構與貸幣政策管理部門，匯集了包括三大政策性銀行、四大國有大型商業(yè)銀行在內的各類持牌法人金融機構總部超過800家，資產總量超過148萬億元，占全國50%以上；外資金融機構分支機構160余家，外資金融機構代表處200余家。同時，服務于國家對外開放整體戰(zhàn)略的國際性金融總部大多選址在北京，如亞投行、絲路基金、亞洲金融合作協(xié)會等。近些年，隨著金融改革的深化和金融科技的升級，北京還不斷吸引著央企金融控股集團、集團企業(yè)資金管理中心、以互聯網金融企業(yè)為代表的非銀行金融機構等在京設立，是我國金融發(fā)展中不可或缺的重要角色。

第三，優(yōu)質客戶大市場。對銀行來說，北京是全國最重要的系統(tǒng)性、源頭性、集團性客戶的集聚地。中央部委有60余家，重點高校、科研院所、三甲醫(yī)院等數目均為全國最多，還有數量眾多的全國性行業(yè)協(xié)會、基金會等?？偛科髽I(yè)超過4000家，根據2020《財富》世界500強榜單，北京入圍企業(yè)數量55家，連續(xù)8年位居全球城市榜首，占中國大陸入圍企業(yè)比重達到44%。目前有上市公司598家（多地同時上市的計為1家），總市值24.88萬億元；其中，A股378家、港股177家、美股89家，總市值分別為17.49萬億元、15.86萬億元、4.79萬億元，上市公司數量和市值居全國首位；新三板掛牌企業(yè)1089家，占總量的13.15%，居全國首位。作為國家科技創(chuàng)新中心，北京國家級高新技術企業(yè)數量超2.5萬家，占全國比重約14%，擁有獨角獸企業(yè)占全國近一半。北京還是擁有最多千萬資產高凈值家庭的地區(qū)，達到28.8萬戶，其中億元資產超高凈值家庭達18900戶；可投資金融資產600萬元以上的高凈值客戶為每萬人78名，是全國密度最高的地區(qū)。

第四，金融爭先大戰(zhàn)場。北京是金融改革發(fā)展、銀行轉型創(chuàng)新的最前沿，金融服務的新產品、新模式、新業(yè)態(tài)集中于此。北京金融市場的競爭不僅是銀行同業(yè)之間的競爭，而且是銀行與所有類型金融和類金融主體的競爭，是金融集團資源布局、業(yè)務效率、定價能力、產品創(chuàng)新、信息科技、人才配備等各方面競爭力的綜合體現，是對公、零售與金融市場為一體，境內外、本外幣等多維度、全方位的競爭。北京金融消費者，包括組織、企業(yè)、個人等，都對政策變化十分敏感、對金融創(chuàng)新要求很高。2020年9月，國務院批復北京建設國家服務業(yè)擴大開放綜合示范區(qū)和設立以科技創(chuàng)新、服務業(yè)開放、數字經濟為主要特征的自由貿易試驗區(qū)。其中，在金融領域，北京將實施約100項開放創(chuàng)新舉措，這將極大促進北京金融業(yè)的高質量發(fā)展，使其在首都經濟增長、京津冀協(xié)同發(fā)展中更好發(fā)揮引領作用，還可以使北京在“一帶一路”建設、推動全球化發(fā)展中發(fā)揮出更加積極的作用。經濟發(fā)展必將帶動金融的發(fā)展，一定程度上將更加促進金融客戶、金融企業(yè)、金融創(chuàng)新等進一步向北京集中，北京的金融競爭尤其是對優(yōu)質客戶的競爭將會更加激烈。

（二）北京銀行業(yè)中的聯動營銷實踐

近年來，北京各家銀行普遍采用聯動營銷的方式，加大了對北京主流客戶尤其是對優(yōu)質大客戶的營銷維護。主要做法可以簡單概括為三方面：

一是總行統(tǒng)籌、分行協(xié)同。重點大客戶大多是總行直接介入，設計專門政策、給予專門支持等；中小客戶注重線下、線上和跨行業(yè)合作同時發(fā)力。例如，針對亦莊這一國家級經濟技術開發(fā)區(qū)，工行和建行均在總行層面組建直接營銷團隊，制定專屬區(qū)域政策和產品組合，開設了審批綠色通道。又如，針對煤炭和煤電行業(yè)的龍頭企業(yè)，中行、工行和建行均制定了差異化政策。再如，建行在京津冀、長三角、粵港澳等幾大重點經濟帶開辦了具有自主品牌的孵化器，為中小企業(yè)打造了集工商注冊、金融服務和提供實體辦公場所在內的一條龍綜合服務，同時推出“惠懂你”APP，除為企業(yè)提供工商、稅務、企業(yè)查詢、開戶、結算、融資、理財等便捷的線上金融服務外，還將為注冊企業(yè)開設信息發(fā)布平臺，可以幫助自身資源和技術能力有限的中小企業(yè)開展線上宣傳、產品銷售等。

二是創(chuàng)新對接、差異明顯。北京市場中的營銷創(chuàng)新，涵蓋了產品、流程、政策等多個方面，共通之處在于體現了個性化和差異化。有的基于區(qū)域特點定制專屬金融產品，如工行在北京地區(qū)創(chuàng)新推出了“首都功能疏解貸款”“總部融資貸款”等符合市場特色需求的金融產品；建行順應后疫情時代企業(yè)復產復工形勢以及居民消費升級的特征，面向經營持續(xù)穩(wěn)定、收單記錄良好的POS收單商戶創(chuàng)新推出純線上無抵押貸款“收單云貸”。有的根據客戶需求優(yōu)化業(yè)務辦理流程，如上海銀行與電子保函平臺合作創(chuàng)新了線上保函業(yè)務，既方便企業(yè)申請，又可實現保函的批量開立；建行成立了建信融通，以產業(yè)融合為基礎，通過打造新型供應鏈生態(tài)圈，搭建全方位互聯網信息服務平臺，深挖企業(yè)需求，為產業(yè)鏈上下游企業(yè)提供高效服務。還有的根據業(yè)務需要優(yōu)化政策制度，如票據業(yè)務發(fā)展雖具體模式不盡相同，但總體上“以上促下、以總帶分”的特點是共通的。招商銀行將票據業(yè)務定位為該行的戰(zhàn)略性業(yè)務，分行票據業(yè)務部負責所有票據業(yè)務的直接經營和管理，并在財務處理、業(yè)務流程、風險防控等方面給予政策傾斜，推動招行票據業(yè)務發(fā)展在同業(yè)中領先；工總行成立了票據營業(yè)部，并在北京設立分部，其票據營業(yè)部的主要職能是服務轄屬分支機構票據業(yè)務發(fā)展，給予各票據分部人力、物力和政策支持，授權各分部一定的貼現利率定價權，設計專屬產品，并配套考核激勵政策，帶動工行票據業(yè)務實現快速發(fā)展。

三是科技賦能、數字轉型。有的通過設立金融科技研發(fā)中心、成立互聯網科技子公司以及與互聯網公司展開多角度合作等手段，不斷提升銀行金融產品集成能力和場景生態(tài)融合能力。例如，建行成立了建信金科子公司，直接指定承接行內金融科技項目，與客戶開展各類場景合作，同時打造了百人普惠金融技術團隊，推出“小微快貸”線上系列產品。有的通過資源整合和生態(tài)建設建立與用戶的聯系、深化與用戶之間的信任和認同，在滿足用戶基本訴求之外，帶給用戶極致體驗和身份認同，從而實現新的價值增長。又如，工行自2018年以來提出加快推動互聯網金融e-ICBC3.0智慧銀行戰(zhàn)略升級、全面推進新一代智慧銀行信息系統(tǒng)（ECOS）建設和重點運用“七大創(chuàng)新實驗室”成果的三大重點工作，實施“全量客戶”戰(zhàn)略，構建全客戶拓展、全產品營銷、全渠道協(xié)同的全量客戶維護新體系，目前該行智能化網點覆蓋率已達98%，手機銀行用戶總數已突破3億戶，用戶規(guī)模、黏性和活躍三個指標均處于行業(yè)前列。有的通過提升“金融+場景”的建設能力，與城市治理、鄉(xiāng)村建設、住房汽車等其他剛需行業(yè)進行對接，向客戶提供全生活場景、全生命周期的服務組裝或套餐，大力發(fā)展可持續(xù)性生態(tài)場景建設。再如，招行主推“招商銀行”和“掌上生活”兩款APP，打造“網點+APP+場景”的生態(tài)體系，目前該行月活躍量達5000萬人次。

（三）主要啟示

聯動營銷有跨層級聯動、跨部門聯動、跨崗位聯動、跨條線聯動、跨渠道聯動、跨業(yè)務聯動等不同表現形式。從上述實踐可以看出，其中最基礎、最重要的是跨層級的總分聯動?；诮鹑诩巯碌目蛻魻I銷邏輯和良好的區(qū)域稟賦特征，對金融集聚區(qū)的銀行來說，成功的總分聯動營銷應有四個主要特征。

一是突出客戶中心。當一些銀行經營者抱怨營銷不好做之時，其問題往往就出在沒有客戶思維上，一味地站在自身的角度進行營銷，沒有觸到客戶“痛點”，沒有站在客戶立場上開展創(chuàng)造性的營銷服務，自然也就無法贏得客戶?？蛻羲季S體現在溝通上，好的銀行總是能把握住客戶的心弦，打開這個群體的市場?？蛻羲季S還體現在服務上，單一產品的銷售僅僅是營銷的第一步，后續(xù)的服務質量才是營銷工作的關鍵。

二是突出系統(tǒng)發(fā)展。聯動的本質就是協(xié)同。沒有協(xié)同，就不能稱之為聯動營銷。安德魯·坎貝爾等（2000）在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中指出，“通俗地講，協(xié)同就是‘搭便車’。當公司一個部分積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司其他部分的時候，協(xié)同效應就發(fā)生了”。聯動營銷必須是統(tǒng)一的、協(xié)調的行動，必須有“1+1＞2”的協(xié)同效應。高效的總分聯動，必須以銀行的系統(tǒng)全局為出發(fā)點，通過整合各方力量、整體配置資源等，把總行各部門、分行各部門、分行所轄的支行和網點以及母、子公司有效組織起來，面向同一客戶協(xié)同行動，用整體合力提高對客戶的營銷服務能力。

三是突出動態(tài)適配。在瞬息萬變的市場中，所有的競爭優(yōu)勢都是暫時的，只有不斷地打破現有平衡，快速響應內外資源重構，才能保證持續(xù)的競爭優(yōu)勢。要保持營銷服務的動態(tài)性，就需要用戰(zhàn)略思維洞察先機、用創(chuàng)新思維組織對接、用融合思維凝聚合力、用實效思維推動落地、用穩(wěn)健思維管控風險，圍繞更好地節(jié)約成本、減少內耗、提高效率、創(chuàng)造價值來進行營銷組織。從外部看，應基于市場變化，以最優(yōu)產品、最高效率對接客戶；從內部看，應著力強化管理，以最精簡的流程、最有效的方式服務客戶。

四是突出可逆設計?？偡致搫訝I銷既可由下級行首先掌握客戶信息，進而爭取上級行的支持，展開上下級之間的聯動，也可由上級行首先掌握客戶信息，將有關部門和分支行納入聯動營銷體系中。聯動營銷體系可形成一個信息鏈條網，網絡中每個節(jié)點都可掌握到有用的信息，從而引起其他節(jié)點的連鎖反應。上述的案例顯示，面向客戶的總分聯動營銷，涉及大量的溝通，其中既有銀行與客戶之間的溝通，也有銀行內部部門之間、總行與分行之間，以及分行與集團子公司和其他金融機構之間的溝通，能否處理好關聯各方的關系、有效組織營銷活動，直接影響著聯動營銷的成敗。

對金融集聚區(qū)總分聯動營銷創(chuàng)新的建議

聯動營銷的根本目的是為客戶服務，而服務體系的完備程度、服務質量的優(yōu)劣情況以及由此帶來的客戶體驗的好壞，是銀行競爭能力強弱的最大試金石。

（一）推動思維方式轉變，提高總分聯動營銷認知

思維是行動的前提。聯動營銷是一個復雜而系統(tǒng)的工程，銀行應著眼于更好地服務客戶、創(chuàng)造價值，提高“透過現象看本質”的能力。一要從產品銷售向客戶營銷轉變。堅持抓住總分聯動營銷的本質，心中始終有客戶，以客戶金融需求為重心，以銀行整體發(fā)展為目標，創(chuàng)造性應對好多變的金融服務環(huán)境，扎實高效地處理好局部和全局的關系，把整個系統(tǒng)的大局作為提高聯動營銷能力的出發(fā)點和落腳點，并用整個大局的發(fā)展成效來衡量和評價。二要從關注自身收益向關注客戶體驗轉變。堅持微創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新相結合，比競爭對手和客戶自身更了解客戶，不斷給客戶提供超預期的體驗。有優(yōu)勢的產品和服務是銀行體現價值的主要載體，銀行面向客戶投放的任何一個產品，都必須以滿足目標客戶需要為前提。馬克思說，唯有產品具備了使用價值，才能實現從商品到貨幣那驚險的一躍。成功的產品應具備三種特征，即比同業(yè)產品更好一點、比客戶需求的更多一點、比自己以前的產品更好一點。三要從單一營銷向綜合營銷轉變。堅持尊重市場規(guī)律，選擇合適的營銷策略，統(tǒng)籌調動上下左右的積極性，形成聯動營銷、協(xié)作推動的閉環(huán)。要樹立正確的客戶營銷觀，所提供的產品和服務一定是客戶真正缺乏的，而不是自以為客戶缺乏的，通過高層對接、平臺建設、系統(tǒng)協(xié)作、業(yè)務管理、專業(yè)經營的機制建設，逐步建立“一點接入、聯動服務、綜合解決”的模式，最大限度地挖掘客戶價值。

（二）推動營銷模式創(chuàng)新，提高總分聯動營銷效果

用總分聯動的方式把銀行有限的資源用好、優(yōu)勢的資源用準，勢必要明確總分定位、突出具體重點、發(fā)揮各自優(yōu)勢。具體來說，就是要結合金融集聚區(qū)的不同特點，以差異化的政策體系和工作舉措，構建起面向不同客戶的聯動營銷模式。

一是探索面向重點客戶的“1+N+M”定制聯動營銷模式。此模式中，“1”是負有直接營銷維護責任的專門團隊；“N”是協(xié)助設計和實施服務方案的支持團隊，應由總行相關部門、分支行、子公司相關人員組成；“M”是營銷服務所需的外部機構、行業(yè)專家等。專門團隊具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是具體產品的責任單位，對市場情報收集、產品方案制定、營銷成果評價負有牽頭領導的職能。支持團隊主要是中后臺部門人員，應在技術開發(fā)、風險評估、會計核算、運營管理、合規(guī)審查等方面，采取創(chuàng)造性措施給予積極支持，深度參與聯動營銷。同時，對不同團隊，應建立專門的激勵評價體系，以激發(fā)和調動各個團隊的活力。

二是探索面向核心客戶上下游企業(yè)的“N+1+M”鏈式聯動營銷模式。此模式中，“N”是上游企業(yè)、“1”是核心客戶、“M”是下游企業(yè)?；趯︽溕系摹癕”或“N”與“1”之間資金流、信息流的綜合分析，通過為核心企業(yè)提供鏈式金融服務，將金融服務向上、向下延伸，打造包括行業(yè)鏈、企業(yè)鏈、產品鏈的營銷服務模式，既服務好核心客戶，又統(tǒng)籌服務好與之相關的小企業(yè)、小客戶。針對同一企業(yè)生態(tài)鏈條上的不同主體提供差異化服務，既做批量，也做單一，對規(guī)模較小、行業(yè)相近的中小微企業(yè)開展標準化批量營銷，對規(guī)模較大、獨具特點的中小微企業(yè)則進行個性化單獨營銷，把企業(yè)生態(tài)鏈的價值挖掘到最大化。

三是探索面向長尾客戶的“1+N”平臺聯動營銷模式。此模式中，“1”是線上金融服務平臺，“N”是適應長尾客戶需要的線上線下各類渠道和產品。長尾理論是對二八定律的顛覆，隨著信息技術的發(fā)展，原來不受銀行重視的長尾客戶有了發(fā)展的溫床。銀行應采用總分聯動的方式，共同搭建線上化、數字化、智能化的全功能金融服務供給平臺，形成以銀行為核心的線上線下一體化金融服務圈，為有需求的客戶提供一站式、全流程、智慧型金融服務。平臺的設計理念應體現成長性，既滿足監(jiān)測風險、引導營銷、創(chuàng)新服務等銀行發(fā)展所需，更應把用戶思維貫穿到每個設計細節(jié)之中，用不斷推陳出新的服務來持續(xù)優(yōu)化客戶體驗。

（三）推動保障體系完善，提高總分聯動營銷支撐

任何目標的實現都需要相應的資源作保障，包括人、財、物、信息、技術等?？偡致搫拥膶嵺`證明，資源保障能力越強，營銷服務能力越強。

一是強化科技賦能。在總分聯動營銷中，從最初的方案設計到最后的營銷落地，都要用數據來驅動。應立足聯動營銷所需，從大數據利用入手，完善數據倉庫、業(yè)務處理、風險管控、管理支持等方面的信息系統(tǒng)。在數據完善上，應打通內部的信息壁壘，提高存量數據向有價信息的轉化能力，將銀行的數據優(yōu)勢轉化為營銷中的競爭優(yōu)勢；在信用評價上，應拓寬銀行的信息搜集渠道，將包括但不限于來自政府部門、社交媒體、產業(yè)鏈條上的各類數據整合起來，形成更加堅實的評價基礎；在信息處理上，應強化專業(yè)團隊建設，以加強數據挖掘和信息利用，改善數據“搜集-清洗-挖掘-應用-評估-反饋-改進”這一處理鏈條的執(zhí)行效率。同時，還應積極創(chuàng)造數據在營銷服務各項事務中的應用場景，增強聯動營銷的精準性、便捷性和有效性。

二是強化機制配套。好的總分聯動營銷，需要好的工作機制，應重點完善信息溝通、資源配置、激勵評價等方面的機制。在信息溝通上，應從內外、左右、上下三個維度出發(fā)，分別建立準確及時的溝通機制。內外溝通主要是建立與政府部門、重點客戶、主要對手的信息交流機制，形成良好的合作共贏局面；左右和上下都是對內溝通，就是建立部門之間、行際之間的信息共享機制，更全面地掌握客戶信息，更準確地做好聯動營銷，更有效地提高價值創(chuàng)造。在資源配置上，應對營銷服務價值鏈進行分析，基于核心流程的原則，創(chuàng)建和完善新的運營機制，減少內耗，實現最優(yōu)產出。對重點領域還應給予專門的資源支持。在激勵評價上，總的思路是以價值為核心對聯動營銷進行評價，指標設定除選取有代表性的指標外，還應進行明晰的量化，使指標可衡量。

三是強化人力支持。由于客戶需求和營銷服務的專業(yè)性不斷增強，做好總分聯動營銷，關鍵在于必要的人才資源保證。應建立外部聘用和內部培養(yǎng)相結合的人力資源建設機制，總分行層面應分別設立不同層級的專業(yè)人才庫并強化定向培養(yǎng)，逐步形成結構合理的專業(yè)人才梯隊。應堅持綜合培養(yǎng)和專業(yè)培養(yǎng)相結合，提高營銷隊伍的專業(yè)素質，著力打造業(yè)精技強的營銷人才隊伍。同時，還應打造金融服務智庫，通過聘任一定數量的、來自各行業(yè)的兼職專家，共同形成銀行聯動營銷服務的“智囊團”。

四是強化風險管控。健全的風險管控，是銀行持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的生命線。應堅持積極審慎的風險偏好，既不以犧牲風險為代價來加快發(fā)展，也不一味因防控風險而影響發(fā)展。應充分運用先進工具和方法，應對總分聯動營銷中可能出現的新情況新問題，在復雜的市場環(huán)境中見事更早、行動更快、措施更強。應健全前中后臺相互協(xié)作、相互銜接的風險管理機制，綜合運用“人防+技防”的方式，及時發(fā)現并化解風險。