李覲麟

消費(fèi)者“放棄”德克士

在齊均的記憶里，小時(shí)候的洋快餐是家長(zhǎng)口中的垃圾食品，孩子心中的頂級(jí)美食。“肯德基的雞肉卷、麥當(dāng)勞的漢堡、德克士的炸雞，個(gè)人認(rèn)為這是童年的快餐頂流。”

但不知道從什么時(shí)候開始，德克士掉隊(duì)了。逐漸地，德克士在一線城市的身影越來越少，甚至被冠上了“快餐界小鎮(zhèn)青年”的名號(hào)。

據(jù)媒體報(bào)道，此次在北京關(guān)閉的精選店，是德克士針對(duì)一線城市推出的新門店類型。相比一般門店來說，精選店的菜單更精簡(jiǎn)，開店成本也更低?？上У氖?，精選店剛一推出，就遇到了持續(xù)至今的疫情，進(jìn)軍北上廣的熱情再度被澆上一盆冷水。

事實(shí)上，德克士近年來除了再度提起對(duì)北上廣的進(jìn)攻野心之外，還提出了品牌3.0升級(jí)方案?！跋M(fèi)者認(rèn)可之后才有門店設(shè)立的機(jī)會(huì)，才有后續(xù)投資與回報(bào)之間的關(guān)系?！钡驴耸磕腹卷斍刹惋媹?zhí)行長(zhǎng)邵信謀對(duì)媒體提到了認(rèn)識(shí)消費(fèi)者的重要性成為了此次升級(jí)的規(guī)劃基礎(chǔ)。

然而電腦報(bào)從各個(gè)平臺(tái)上卻看到了消費(fèi)者對(duì)德克士的口誅筆伐。在黑貓投訴上，有關(guān)德克士的投訴量有199條，但其中只有47條有回復(fù)，44條已完成。

在這些投訴當(dāng)中，既有關(guān)于食品未熟、餐品發(fā)現(xiàn)蒼蠅、套餐缺斤少兩等關(guān)于食品本身的問題，更有會(huì)員退費(fèi)難、虛假營(yíng)銷、優(yōu)惠券無法核銷等服務(wù)問題。大多數(shù)問題并沒有得到合理的解決，因此也激發(fā)了不少消費(fèi)者對(duì)德克士的吐槽。

同樣在知乎上，消費(fèi)者不惜洋洋灑灑寫出上千字，來闡述自己對(duì)德克士的失望心情。一則題為“為何德克士越來越少了？”的提問下，有1157個(gè)回答，瀏覽量達(dá)到106萬次。

五花八門的回答中，從德克士推出的NBA球隊(duì)水杯到卡友日活動(dòng)，再到小程序使用，幾乎一一被吐槽了個(gè)遍。更有一個(gè)說法直接道出了德克士長(zhǎng)期以來的尷尬處境：“德克士以為自己對(duì)標(biāo)的是肯德基，其實(shí)真正的對(duì)手是華萊士。”

如今的德克士，論用戶口碑、產(chǎn)品豐富度以及營(yíng)銷活動(dòng)力度都被肯德基、麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。與同樣深耕下沉市場(chǎng)的華萊士相比，也遠(yuǎn)不及對(duì)方萬店級(jí)的鋪設(shè)規(guī)模。

面對(duì)一線城市的難突圍、消費(fèi)者的不信任、新晉對(duì)手的層出不窮，德克士的未來似乎迷霧重重。

對(duì)手早已登上新高地

20多年來，德克士雖身處縣城，但卻始終心系一線城市。

早期被頂新集團(tuán)收購后，德克士以炸雞系列產(chǎn)品在一線城市擴(kuò)張，但很快因?yàn)殡y以與肯德基、麥當(dāng)勞正面硬剛而草草退出。此后，德克士在2004年、2009年、2011年、2016年以及2020年多次重提進(jìn)軍一線城市的戰(zhàn)略。

其中2011年，頂新集團(tuán)副董事長(zhǎng)曾表示“一線城市對(duì)德克士來說是空白，但德克士不想當(dāng)西式快餐的老三，希望到2030年店面能夠達(dá)到一萬家”。彼時(shí)，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)二、三線城市的德克士，希望用東方舒食文化打造出差異化的競(jìng)爭(zhēng)方式。

然而，十年時(shí)間過去了，在一線城市幾進(jìn)幾出的德克士始終沒有真正扎根于一線。至于萬店目標(biāo)更是差之甚遠(yuǎn)，目前德克士在全國(guó)的門店也不過剛剛突破3000家。

在德克士進(jìn)退維谷的歲月里，被視作其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肯德基、麥當(dāng)勞卻已經(jīng)跑出了新的成績(jī)。

就以近幾年的動(dòng)態(tài)為例，由于西式快餐的受眾群始終偏向年輕人，因此肯德基與麥當(dāng)勞也推出了不少貼近年輕人的新品與營(yíng)銷活動(dòng)。

肯德基側(cè)重本土化，從螺螄粉、熱干面到凍干咖啡粉，哪里熱鬧，哪里就能看到肯德基的身影，哪怕吐槽聲不少，至少肯德基始終活躍在舞臺(tái)中央，從未被遺忘。

并且，肯德基站在百勝中國(guó)這個(gè)巨人的肩膀上，能夠擁有品牌規(guī)模大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高以及高效集約的供應(yīng)鏈，使其每每擁有新發(fā)展方向，都能夠迅速實(shí)現(xiàn)落地的向上勢(shì)能。

麥當(dāng)勞同樣如此，在去年與肯德基一同瞄準(zhǔn)新咖飲賽道時(shí)，麥當(dāng)勞便下決心在未來三年里投資25億元加速布局，預(yù)計(jì)到2023年，在全國(guó)鋪設(shè)超過4000家麥咖啡。

兩大連鎖快餐巨頭似乎都深諳一個(gè)道理：舍得下本錢，才有機(jī)會(huì)在高速狂奔的新消費(fèi)時(shí)代占山為王。

頻繁更新流量明星為代言人、結(jié)合時(shí)下最火的劇集推出相應(yīng)周邊聯(lián)名產(chǎn)品等方式，往往能夠穩(wěn)準(zhǔn)狠地收割一大波流量，并且提高品牌影響力。再加上不時(shí)與知名IP的聯(lián)名活動(dòng)，總能收獲奇效。

如麥當(dāng)勞近日即將推出與電力寵物公司的聯(lián)名活動(dòng)還未開始，就已經(jīng)擁有了較高關(guān)注度。這一活動(dòng)內(nèi)容是消費(fèi)者通過麥當(dāng)勞APP或餓了么APP購買指定套餐，即有機(jī)會(huì)搶到全國(guó)限量11萬個(gè)的麥當(dāng)勞貓窩。

電腦報(bào)在小紅書、微博等平臺(tái)看到，不少鏟屎官哪怕平時(shí)不愛吃麥當(dāng)勞，也決定提前加購這一套餐，誓為“主子”搶到限量貓窩。

不難看出，這類“精準(zhǔn)打擊”的營(yíng)銷活動(dòng)，成本不高，但事半功倍。

反觀德克士，即便邀請(qǐng)小鬼、時(shí)代少年團(tuán)等流量明星，贊助《這！就是街舞》，花費(fèi)大價(jià)錢卻效果平平，不僅很難帶來直接的消費(fèi)力，更難以扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì)德克士的刻板印象。因此，與巨頭之間的差距越拉越遠(yuǎn)，也成了德克士的無奈。

消費(fèi)者對(duì)德克士的吐槽

肯德基側(cè)重本土化

拓展線上渠道，對(duì)品牌發(fā)展來說至關(guān)重要

比上不足，比下難有余

德克士的慘淡，與大環(huán)境的擠壓緊密相關(guān)。

據(jù)《中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)2021》報(bào)告指出，中國(guó)市場(chǎng)成為了諸多海外連鎖餐飲品牌的強(qiáng)勁增長(zhǎng)點(diǎn)和“避風(fēng)港”：星巴克2021年Q1財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)業(yè)務(wù)的復(fù)蘇最為明顯，同店銷售增長(zhǎng)91%，而美國(guó)僅為9%;百勝中國(guó)全年開設(shè)新店1165家，為在華經(jīng)營(yíng)33年以來最高，平均每8個(gè)小時(shí)開一家新店。

不僅整體發(fā)展勢(shì)頭向上，在一線城市站穩(wěn)腳跟的肯德基、麥當(dāng)勞也開始競(jìng)相爭(zhēng)奪下沉市場(chǎng)。肯德基推出“小鎮(zhèn)模式”門店進(jìn)軍低線城市，更頻頻拿出誠(chéng)意十足的套餐與優(yōu)惠力度。麥當(dāng)勞中國(guó)首席執(zhí)行官張家茵去年則在“麥麥全席”上提到，希望可以加快下沉的速度和布局，而2020年新增的門店中超過50%的店都處在三線等低線城市。

基于完善的供應(yīng)鏈以及較高的知名度，肯德基與麥當(dāng)勞的下沉輕松不少。這意味著，在一線城市玩不轉(zhuǎn)的德克士，在下沉市場(chǎng)這一大本營(yíng)也即將遭遇更大的挑戰(zhàn)。

再加上同樣深耕下沉市場(chǎng)的華萊士，在價(jià)格和門店規(guī)模上有著明顯優(yōu)勢(shì)。因此德克士“比上不足，比下有余”的曾經(jīng)優(yōu)勢(shì)都已變得越發(fā)薄弱。

對(duì)于連鎖快餐品牌來說，產(chǎn)品品類與營(yíng)銷策略的持續(xù)調(diào)整、創(chuàng)新是提升產(chǎn)品復(fù)購的關(guān)鍵因素。深入推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣也是品牌之間拉開差距的重要手段，疫情與消費(fèi)主力變更的多重影響下，餐飲業(yè)的線上線下融合已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，開拓線上消費(fèi)場(chǎng)景，反哺線下門店，至關(guān)重要。

德克士想要逆襲，僅僅跟著新消費(fèi)的發(fā)展潮流仍然是不夠的。過去的發(fā)展中，德克士因?yàn)閷?duì)加盟商的整體管理水平不足，因此出現(xiàn)各城市各門店產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)水平的參差不齊，給消費(fèi)者留下了不好的印象。

盡管頂新集團(tuán)曾經(jīng)提出要成立頂巧餐飲大學(xué)，擴(kuò)大對(duì)干部的儲(chǔ)備、培養(yǎng)餐飲方面的人才。但從目前看來，德克士人才培養(yǎng)與干部管理，仍然存在著不少問題。

面對(duì)餐飲行業(yè)進(jìn)入到規(guī)?；⑵放苹?、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展新節(jié)點(diǎn)，一線城市的折戟已經(jīng)暴露出了德克士的不足。而未來各大品牌在線上線下、多線城市的較量，更考驗(yàn)品牌是否具有標(biāo)準(zhǔn)化之外的獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力。