文/中國企業(yè)家網(wǎng) 梁宵

當年打破“科層”而被質(zhì)疑“企業(yè)誰來管”的問題，對張瑞敏和海爾來說已不成問題，張瑞敏希望海爾成為一家自我管理、自我進化的生態(tài)型企業(yè)，可以說，這也是張瑞敏為海爾提前鋪墊好的一個長達16年的接班人計劃。

11月5日，海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏宣布辭任董事局主席。周云杰則當選為海爾新一屆董事局主席，受聘為首席執(zhí)行官。

在被稱之為中國“現(xiàn)代企業(yè)元年”的1984年，柳傳志創(chuàng)辦了聯(lián)想、王石創(chuàng)辦了萬科、牟其中創(chuàng)辦了南德……張瑞敏也是在這一年來到了海爾。

如今，張瑞敏是“84派”中為數(shù)不多的依然活躍在大眾視野中的企業(yè)家。截至今年的11月5日，張瑞敏領導海爾37年，海爾已從一家營業(yè)額只有348萬元、虧空高達147萬元的青島電冰箱總廠，發(fā)展成為截至2020年全球營業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)；他為中國創(chuàng)造了一個世界級品牌，如今的海爾已連續(xù)12年蟬聯(lián)歐睿國際評選的世界白電第一品牌。

卻又不僅僅如此。

更重要的是，他把未來學家描繪于書本中的理想企業(yè)模型變成了現(xiàn)實，催化生成了一個真正的“熱帶雨林般”的企業(yè)有機體，讓已近40歲的海爾遠離老態(tài)龍鐘，依然生機勃勃；伴隨于此的，是他與海爾首創(chuàng)的“人單合一”模式，已通過實踐認證和企業(yè)成長考驗，成為讓全球管理學界都為之贊嘆的一套管理范式。

“洛克菲勒晚年對友人說，也許以后別人的資產(chǎn)比我還多，但我是唯一的?！必斀?jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》一書中曾寫道：“這句話，張瑞敏也應該有資格說。”

那還是2008年，海爾的營業(yè)額遠不到現(xiàn)在的一半，張瑞敏也還在鋪天蓋地的質(zhì)疑聲中探索未來的管理之道——而今，帶領海爾行至于此的張瑞敏，完全當?shù)蒙线@個“唯一”：他不只是一位腳踏實地的企業(yè)家，也是一位高瞻遠矚的改革者，更重要的，他持之以恒地在企業(yè)管理領域進行哲學式探究和模式創(chuàng)新，這在中國企業(yè)家中無出其右者。

堅定無畏的改革者

張瑞敏和海爾的故事是從“砸毀76臺質(zhì)量不合格冰箱”正式開始的，從這件被當時市領導批評為“敗家子”的舉動中，就不難看出表面儒雅、內(nèi)斂的張瑞敏，骨子里的堅定無畏和對篤定之事的一往無前。

也只有這樣的一位改革者，才能讓海爾真正成為一家跨時代的企業(yè)，因為在這之后海爾的歷次調(diào)整變革中，往往比“砸冰箱”的動靜更大、阻力更多。

2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式——就是要把員工和用戶連接在一起。理念沒有錯，但這也意味著組織架構上的“大手術”，就像《失控》的作者凱文 凱利所說的：海爾一定要變成一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而不應該再是科層組織（垂直多層組織架構）。

實際上，管理者對于大企業(yè)科層組織所帶來的效率低下、遠離市場等問題心知肚明，但同時，也都更加清楚這樣的改革必定傷筋動骨。

張瑞敏曾經(jīng)和前IBM公司總裁郭士納討論過這個問題，后者坦陳其在任時，就想推動類似變革，但因為這對于幾十萬人的公司而言風險太大，而不得不作罷。

張瑞敏不是不知道其中的兇險。他喜歡的《失控》一書中的一個生動小故事，對兩種組織形態(tài)進行了對比：1990年12月，在經(jīng)過了10年的努力，耗費幾百萬美元之后，被命名為“漫步者”的一個“龐然大物”被組裝出來，但這個原本寄望于進行火星探測的機器人，即便在院子里走個100英尺都步履蹣跚。后來美國國家宇航局調(diào)整了方案，再次研制出的微型機器人就像一臺兒童沙灘車，一旦成群釋放，他們就會脫離控制。無需持續(xù)管理，但他們卻能完成集中控制、指令明確的機器人所不能完成的探測任務。

簡而言之，如果能夠承擔“失控”所引發(fā)的所有風險，就能獲得打破“科層”和控制所可能獲得的收益。但成果會是什么？什么時候可以實現(xiàn)？這些問題沒有人能夠回答。

張瑞敏同樣沒法回答，但他還是義無反顧地去做了。2013年，海爾砍掉了有著一萬多人的中間管理層，企業(yè)的營收一度停滯，質(zhì)疑聲也席卷而來——這種質(zhì)疑甚至到現(xiàn)在還沒有完全消散。

重壓之下的張瑞敏，在當年被問到“你怎么看外界對你的改革的非議”時，他堅決回應道：“如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嗎？”

“改變世界”的哲學家

在大多數(shù)人看來，張瑞敏在拿海爾的未來做賭注來進行他的管理實驗。而對于張瑞敏來說，對海爾的變革盡管超出傳統(tǒng)商業(yè)認知，卻是更接近于最本質(zhì)的商業(yè)哲學思考。

2015年時，張瑞敏在倫敦演講期間專門去瞻仰了馬克思的墓地，看到石像下面的墓志銘，寫著馬克思書中的一句話：哲學家們只是用不同的方式解釋世界，問題在于改變世界。而對于張瑞敏來說，海爾今天所做的一切，“就是要改變世界”。

張瑞敏被很多人稱為企業(yè)家中的哲學家：1994年，正值海爾十周年之際，張瑞敏就寫過一篇哲思和美感兼?zhèn)涞摹逗柺呛！?，說到“人單合一”中的組織架構的問題，他會引用老子《道德經(jīng)》中的“大制不割”來解釋；再下一刻，他又借用佛教中的“月印萬川”來說明“人單合一”對未來的普適性。

這一切都與他酷愛讀書有關，據(jù)說他每年的圖書閱讀量超過100本，藏書多得甚至需要青島圖書館的分類員來幫助打理。但他并不只是“坐而論道”，更是“起而行之”。

“人單合一”就像他借由哲學的“解釋世界”原理而參透“改變世界”行動的密鑰——“‘人單合一’的本質(zhì)是讓每一個人發(fā)揮他自己的價值，也就是康德所說的人是目的，不是工具。”“這完全符合馬克思在《資本論》里面的‘工人自己的合作工廠’?！睆埲鹈粽f。

也正因此，盡管無人同行，但張瑞敏依然執(zhí)意向前，他一直強調(diào)說：“只要找對路，就不會怕路遠?！?/p>

面向未來的管理大師

如果說，張瑞敏對“人單合一”的篤定來自于本質(zhì)的哲學探究和管理智慧，而對其他人來說，更有說服力的則是該模式需要有“真金白銀”的市場價值。

2015年，張瑞敏受邀帶著海爾的“科層變網(wǎng)絡”的模式去了第七屆彼得德魯克全球論壇，就像投下了一枚深水炸彈，這些經(jīng)常把創(chuàng)新掛在口頭的企業(yè)家都覺得這個模式“太激進了”“簡直是天方夜譚”。

2018年，張瑞敏再次去該論壇講了海爾的探索，論壇的態(tài)度已有所緩和，認為“海爾的方向是對的”；而到了2019年，張瑞敏帶著海爾食聯(lián)網(wǎng)的實踐案例又去了，這次的風評完全轉向，“他們已經(jīng)非常認同，認為現(xiàn)在需要加快推行，慢了可能會被時代拋棄?！?/p>

在16年漫長的孤獨探索中，張瑞敏和海爾也終于證明了自己的選擇沒有錯。

正是在“人單合一”的模式下，海爾誕生了讓物聯(lián)網(wǎng)之父凱文 阿什頓都驚奇的海爾衣聯(lián)網(wǎng)，也有了對海爾智家的業(yè)績“錦上添花”的場景品牌三翼鳥的出現(xiàn)，同時孵化了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“新星”企業(yè)卡奧斯——取名于希臘神話，意為混沌之神：生態(tài)的形成本就是從無序中走向有序，自混沌中汲取生機，這個過程漫長，但終將花繁葉茂。

就像走過“混沌”和“無序”期的海爾，“混沌”和“無序”期也是打破科層、重整組織的必要代價。2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發(fā)展基金會主席埃里克科尼埃爾聯(lián)合簽署了首張人單合一管理創(chuàng)新體系國際認證證書，這也標志著中國企業(yè)創(chuàng)造了首個管理模式的國際標準。

如今，當年打破“科層”而被質(zhì)疑“企業(yè)誰來管”的問題，對張瑞敏和海爾來說已經(jīng)不成問題，張瑞敏希望海爾成為一家自我管理、自我進化的生態(tài)型企業(yè)——就像今天的海爾一樣，可以說，這也是張瑞敏為海爾提前鋪墊好的一個長達16年的接班人計劃。

2019年時，張瑞敏到達了葡萄牙羅卡角，看到大航海紀念碑上的一句話，是出自于著名史詩《盧濟塔尼亞人之歌》里面的千古絕句：“陸止于此，海始于斯”，張瑞敏對此感慨良多?；貋碇螅诤柤瘓F創(chuàng)業(yè)35周年大會上，將此分享給了海爾的員工：“每天止于昨天的成功，每天開始于新的探索”，以此來提醒海爾要不斷革新、不斷向前。

對于張瑞敏來說，海爾此“陸”已經(jīng)功成身退，人生之“?！庇謱⑹窃鯓訌V闊的風景呢？