劉永磊

【摘要】建筑工程行業(yè)是我國社會經(jīng)濟的重要行業(yè)之一。我國社會經(jīng)濟在持續(xù)性發(fā)展的過程中，建筑工程行業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機遇。隨著工程施工規(guī)模的逐步擴大，EPC總承包管理模式成為工程建設中常見的管理模式。相較于過往傳統(tǒng)的成本管理模式，EPC總承包管理模式有助于高效解決合同糾紛的問題，并有效提高成本管控成效。本人結合工程建設實踐，分析了總承包管理模式下的管理對策。望能夠起到拋磚引玉作用。

【關鍵詞】EPC總承包管理;成本管理;對策 【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.35.112

1、EPC總承包管理模式概述

EPC總承包管理模式是指項目總承包單位按照合同條款中的規(guī)定，統(tǒng)一化管理，工程項目采購，設計施工等各個工程施工階段，并對總承包的工程項目施工安全、施工工期、施工質量、施工成本等富有總責的新型承包管理模式。在工程管理工作中，EPC總承包項目管理工作需要對設計階段、施工階段與竣工階段各個階段展開管理。設計工作，往往會存在于工程整個建設全過程。高質量的設計方案有助于為后續(xù)工程順利施工電力建設技術，并有效保證工程施工質量。在EPC總承包管理模式下的成本管控多體現(xiàn)在設計階段、采購階段以及施工階段三個階段。相關資料顯示：設計階段的費用占比為總投資額的5%左右，施工階段的費用占比為項目投資總投資額的20%左右，而設備材料的采購費用則占據(jù)項目總投資額的75%左右。各個階段的成本管控工作具有一定的差異性。成本管理人員應該結合各個階段的不同特點，制定出富有針對性的成本管控方法，進而從整體上提高成本管控成效。

2、EPC總承包管理范圍

EPC總承包管理模式下的成本管理是對工程項目建設過程中所產(chǎn)生的成本費用支出實施系統(tǒng)化、專業(yè)化的預測計劃管控、核算、分析與考核等多項管理工作。總承包管理模式下的成本管理多被細化為事前管理、事中管理與事后管理三個階段。

事前管理多劃分為項目成本預測與計劃。在成本發(fā)生之前，成本管理人員結合項目的類型、規(guī)模、順序、工期、資源配置等諸多因素，借助科學合理的成本管理方法，對成本指標進行預估與測算。結合測算結果，編制工程項目成本計劃，并將其作為降低EPC工程總承包項目成本的重要指導依據(jù)。

事中管理則涵蓋了項目成本控制與成本核算。依據(jù)成本計劃，對EPC工程總承包項目施工過程中所發(fā)生的各項開支進行嚴格管控，并科學合理計算與歸集工程項目的實際成本。

事后管理則囊括了項目成本分析與考核。通過對實際成本與計劃成本展開比對與分析，尋找出成本增加或者減少的原因，并制定出完善的成本管控方案，并為后續(xù)制定和調(diào)整下期項目成本計劃提供充分的數(shù)據(jù)信息支持。

大量實踐表明：EPC工程總承包管理模式下的成本管理工作，可以將工程項目的實際建設成果與情況以全面且精準的方式呈現(xiàn)出來，并有效降低工程項目成本。此項管理模式下的成本管理工作核心是在健全成本管理經(jīng)濟責任制度下，結合合同規(guī)定，以最少的成本，建設出符合質量標準規(guī)范的目標工程。為了實現(xiàn)項目成本管理的中心任務，管理團隊需要不斷提高EPC總承包管理模式下的項目成本管理水平，并結合實際管理中的不足，制定出完善的管理對策。通過科學合理補償活動經(jīng)費，確保企業(yè)各項生產(chǎn)建設活動順利進行，最終增加企業(yè)經(jīng)濟效益。

3、EPC總承包管理模式下的成本管理對策

3.1設計階段的成本管控工作

設計階段是影響EPC總承包項目投資的最主要階段。盡管設計階段的費用在項目中投資額的占比相對較小，但是設計階段對項目總體造價的影響卻不容小覷。換而言之，一旦設計階段出現(xiàn)成本損耗，極易影響到設計方案的科學合理性，進而加大后續(xù)施工階段成本損耗幾率，并降低工程施工成效。因此，做好設計階段成本管控工作就顯得尤為重要。為了從整體上降低項目工程建設成本，管理團隊需要給予項目設計工作足夠重視。具體措施主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，科學合理優(yōu)化設計方案。目前常見的優(yōu)化設計方法主要包括推廣限額設計與多種設計方案經(jīng)濟性比較兩種方法。限額設計則是指結合已獲批準的投資額進行初步的設計工作，并結合已經(jīng)做好的初步設計總概算，控制施工項目的施工圖設計。在確保各個設計階段滿足使用功能的前提下，結合分配的投資限額做好設計控制工作。此外，應控制施工圖設計以及初步設計質量，進而保證項目中投資額的合理性與穩(wěn)定性，進而達到控制工程項目投資的作用。多種設計方案的經(jīng)濟性比較是指設計人員結合工程建設所需，制定出多種設計方案，并組建一支專業(yè)化的評選與分析團隊，對設計方案展開經(jīng)濟性比較。評選團隊多由經(jīng)營、財務人員構成。

其次，工程項目部的設計人員應該具備較高的成本管控意識。依托完善的成本管控理念，科學合理平衡設計成果與設計投入、設計經(jīng)濟效益與設計合理性、施工技術安全性與工程造價、施工規(guī)范與運行規(guī)范等多組關系。通過提高設計方案的科學合理性，達到以最少的資金投入，建設出質量最優(yōu)的建筑工程項目。設計人員應該充分發(fā)揮主觀能動性，積極接觸采購材料，有效提高設計工作的針對性，并加快設計速度。設計人員在全面掌握設備、材料技術特點的前提下，有助于選擇出最優(yōu)的選材方案，并最大程度上降低工程建設成本。

3.2施工階段的成本管理

施工階段往往會按照設計方案合理安排各項施工操作工作，可以將施工設計方案高效地轉化為實物。此階段對工程項目工期、施工質量以及整體目標產(chǎn)生著重要影響。具體成本管理措施如下：

首先，在施工階段成本管理工作中，管理人員需要結合工程建設所需制定出科學完善的成本控制措施，有效減少施工中的資源損耗，降低施工成本。

其次，不斷創(chuàng)新與優(yōu)化組織管理，從整體上保證工程施工工期與施工成效。在工程施工中，隨著施工環(huán)境的變化，往往施工設計需要進行優(yōu)化與變更。每個工程建設階段的實際情況具有一定的差異性，變更設計方案所引起的成本支出也會有著很大的不同。因此，需要做好施工設計變更管控工作，可以對工程造價產(chǎn)生重要影響。通過對設計變更進行經(jīng)濟性評估，有助于從整體上提高工程項目施工質量。

再次，為了達成工程建設目標，提高工程施工質量，施工團隊需要給予組織管控工作足夠重視，進而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。高質量的施工組織管理工作，在滿足業(yè)主單位實際需要的同時，有助于高效達成EPC總承包商在工期安全以及質量上的管控目標，并有效規(guī)避施工設備、施工建材到貨延誤或設計延誤等諸多外在因素影響到工程施工周期，保證業(yè)主單位與EPC總承包單位的經(jīng)濟效益。

最后，科學合理開展施工全過程審計管理工作，加強各部門間的互動與交流。通過積極開展審計工作，有助于推動EPC項目施工階段成本管理工作高效進行。在建設實踐中，審計管理與成本管理、全面預算管理具有共通性，是對工程建設進行的全過程管理。通過將審計管理貫穿到事前審計、事中審計與事后審計不同階段，全面提高EPC項目成本管理質量。

EPC總承包管理模式下，項目施工工作的順利進行，離不開各個部門間的互動與協(xié)調(diào)。作為計劃部門，需要高效貫徹與落實施工計劃管理工作。結合施工所需，不斷優(yōu)化與更新施工計劃，有效審查分承包商的施工計劃。在工程施工環(huán)境或者設計方案發(fā)生變更時，計劃部門應該科學合理協(xié)調(diào)工程變更、設計變更所產(chǎn)生的費用等問題，并給予合同管控足夠重視，有效完善合同臺賬管理。EPC項目部財務部門應該與計劃部門間積極互動交流，做好項目部、計劃部、財務部內(nèi)部組織成員間的協(xié)調(diào)與管理工作。實現(xiàn)信息的互通與共享，提高收款、付款計劃合理性。通過將工程進度款及時撥發(fā)給各個分承包商，確保工程建設工作有序開展。同時，要對EPC項目實行全過程成本動態(tài)管控，保證整個工程項目施工進度、施工質量與成本有序進行。

3.3做好工程項目采購階段的成本管控工作

在工程項目建設成本中，采購成本往往占據(jù)著較大的比例。尤其，在一些電力工程或者石油化工工程項目中，材料與設備采購費用往往占據(jù)到項目總投資額的75%以上。做好采購階段的成本管控工作，成為EPC總承包管理模式下成本管理工作的重要工作內(nèi)容。從工程建設實踐來看，工程項目采購階段的成本管理工作主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

3.3.1制定科學完善的設備材料采購方案

工程項目采購工作需要具有預見性與前瞻性。采購工作人員應結合工程建設實際，科學合理預想各個施工階段可能存在的問題，并制定出相應的備選方案與應急預案，必要時及時啟用備選方案或者應急預案，從整體上確保設備與材料能夠及時到貨，進而滿足工程建設所需。

3.3.2選用穩(wěn)定且優(yōu)質的供應商

在設備和材料采購環(huán)節(jié)，成本管理人員應該結合供應商對本領域市場信息與批量規(guī)模優(yōu)勢數(shù)量掌握的特點，在充分比較下，有效降低采購成本，并確保供貨周期與供貨質量。

3.3.3提升設備材料物流環(huán)節(jié)管控質量

在設備材料物流管控工作中，管理人員需要做好倉儲、運輸、報關、進口審批等各個環(huán)節(jié)的成本管控工作。通過強化對設備材料的現(xiàn)場管理，有效管控導運次數(shù)，并降低導運中的資源損耗。在安排進料計劃時，需要結合施工地的施工進度、施工工序等，進行統(tǒng)籌化安排，有效降低存儲成本。

3.3.4優(yōu)化檢驗與催交環(huán)節(jié)管控工作

在檢驗與催交環(huán)節(jié)，施工單位可以積極引入第三方檢驗與催交機構，確保檢驗與催交工作有序高效開展，從整體上保證檢驗與催交工作質量。

結束語：

總之，隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程建設事業(yè)獲得了巨大進步。新時期，工程建設單位面臨著較大的市場競爭壓力。為了增加企業(yè)經(jīng)濟效益，提高市場競爭力，工程建設企業(yè)逐步給予了成本管理工作足夠重視。以上內(nèi)容結合EPC總承包管理模式，分析了EPC總承包管理模式特點、管理內(nèi)容以及EPC總承包管理模式下的成本管理對策。各個建設單位應結合工程建設實際，不斷優(yōu)化成本管理措施，方可以從整體上降低工程建設成本。希望以上分析可以給相關工作者帶來一定的啟發(fā)或者幫助，并推動我國工程建設事業(yè)獲得快速、健康、可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻：

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