劉天兵

江蘇園博園建設(shè)開發(fā)有限公司

1 EPC概念和意義

EPC英文全程Engineering、Procurement、Construction，即設(shè)計(jì)采購施工總承包。在工程承包中，EPC模式是常見的類型，由業(yè)主方委托承包方按照合同中的規(guī)定全過程承包工程項(xiàng)目建設(shè)的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行工作，同時(shí)全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、造價(jià)等方面管控。

近些年，EPC總承包模式在我國得到進(jìn)一步推廣應(yīng)用，這種方式的應(yīng)用發(fā)揮了如下重要意義：第一，可以對(duì)我國建筑市場(chǎng)管理進(jìn)行規(guī)范化管控，有助于企業(yè)綜合實(shí)力的提升，有助于推動(dòng)我國建筑市場(chǎng)接軌國際工程承包方式，是擴(kuò)展國際承包市場(chǎng)的主要方式之一。第二，能夠?qū)崿F(xiàn)集成化工程建設(shè)，可以將傳統(tǒng)設(shè)計(jì)施工分離不協(xié)調(diào)造成投資增加、進(jìn)度減緩等問題改善，同時(shí)能夠達(dá)到建設(shè)項(xiàng)目效益提升的效果，第三，能夠?qū)I(yè)主項(xiàng)目組織、協(xié)調(diào)管理等工作有效減少，有助于控制工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。

2 EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)與不足

2.1 優(yōu)勢(shì)

第一，可以縮短工期提高效率。傳統(tǒng)的承包模式中需要不同的單位獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、采購、施工等工作，各個(gè)環(huán)節(jié)之間聯(lián)系不緊密，導(dǎo)致后期施工中可能出現(xiàn)一些不同程度的問題，加上各個(gè)階段有著冗長的單位招標(biāo)等環(huán)節(jié)，降低了項(xiàng)目建設(shè)的部分階段效益，延長了整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期。在EPC總承包模式下可以精簡招標(biāo)次數(shù)，尤其是多段招標(biāo)工程可以將準(zhǔn)備時(shí)間和招標(biāo)費(fèi)用大大節(jié)省。EPC模式下，工程項(xiàng)目將設(shè)計(jì)、采購、施工集于一體，由總總承包協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，可以交叉完成設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)，可以將傳統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)、矛盾的問題高效解決，有助于高效合理地銜接好各個(gè)階段的工作，將工程建設(shè)周期縮短，將施工效率提升。

第二，可以明確各方責(zé)任，將管理簡化。EPC模式下總總承包負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等工作，可以明確工程責(zé)任主體，有助于業(yè)主方高效開展項(xiàng)目管理工作，同時(shí)能夠?qū)⒐芾頇C(jī)構(gòu)的專業(yè)人員配置競(jìng)價(jià)，將業(yè)主方和參建方之間的溝通效率提升，高效完成工程管理。

第三，有助于降低工程造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包模式下合同中規(guī)定了總價(jià)，整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)以限額設(shè)計(jì)和總價(jià)包干為基礎(chǔ)，有著十分明確的造價(jià)總額，同時(shí)總承包全權(quán)負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進(jìn)度等管理責(zé)任，發(fā)揮總承包方專業(yè)管理的價(jià)值，大大降低了業(yè)主方項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 不足

第一，EPC總承包模式下承包方只有一個(gè)，整個(gè)工程項(xiàng)目能否順利完工直接受到總承包方的專業(yè)技術(shù)能力和管理水平的影響，業(yè)主方在選擇EPC總承包方過程中存在較大的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。

第二，業(yè)主方在EPC總承包模式下監(jiān)管工程項(xiàng)目建設(shè)的依據(jù)為EPC合同，和傳統(tǒng)承包模式相比，大大降低了業(yè)主方的參與度，業(yè)主缺乏控制權(quán)利，尤其是在總價(jià)合同包干固定的情況下業(yè)主方的一些訴求很容易被忽視，總承包憑借著自身設(shè)計(jì)施工主導(dǎo)作用對(duì)業(yè)主需求的重視度有所降低。

第三，EPC總承包模式下，工程項(xiàng)目通常按照總價(jià)招標(biāo)直接投資估算工程造價(jià)，初步概預(yù)算階段招標(biāo)很難做到，所以預(yù)算控制價(jià)不夠準(zhǔn)確，難以精確地確定工程項(xiàng)目造價(jià)目標(biāo)，合同總價(jià)的準(zhǔn)確度不高，這就導(dǎo)致后期可能出現(xiàn)超預(yù)算的現(xiàn)象。

第四，總承包方全面負(fù)責(zé)EPC工程項(xiàng)目的采購工作，有的合同總承包方會(huì)為了自身利益而降低材料和設(shè)備方面的質(zhì)量要求，這就導(dǎo)致工程項(xiàng)目的質(zhì)量可能存在一定不良隱患，對(duì)后期建筑運(yùn)行和維護(hù)增加成本和難度。

第五，在EPC模式下，總承包方負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，相比于傳統(tǒng)的承包模式，總承包放取代了業(yè)主方控制工程造價(jià)的主導(dǎo)地位。有的總承包為了利益和提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，在施工該過程中會(huì)有意識(shí)地將設(shè)計(jì)變更增加或者調(diào)整招標(biāo)文件中沒有明確規(guī)定的工程量清單等，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)提高，難以嚴(yán)格控制總承包合同總價(jià)。

3 EPC模式下工程項(xiàng)目建設(shè)中業(yè)主方管理措施

EPC模式下工程項(xiàng)目建設(shè)管理責(zé)任主要在總承包方，業(yè)主方主要以項(xiàng)目總工期為出發(fā)點(diǎn)對(duì)工程建設(shè)的整體進(jìn)行管控，主要是從宏觀角度調(diào)整工程項(xiàng)目建設(shè)問題，從而達(dá)到優(yōu)化和審核重點(diǎn)管理內(nèi)容的效果，同時(shí)規(guī)范工程建設(shè)流程，理順各項(xiàng)施工的關(guān)系。此外，施工安全管理也是業(yè)主方需要關(guān)注的重點(diǎn)，通過嚴(yán)格控制安全質(zhì)量方面的問題，才能提升工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性和可靠性。具體來講，業(yè)主方可以從如下方面展開管理工作。

第一，正確選擇總承包和第三方監(jiān)理，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行充分考慮，從而保證合理挑選工程總承包和項(xiàng)目的監(jiān)理單位。在這個(gè)過程中，業(yè)主方要注意保證三方的組織能力較強(qiáng)，足以承擔(dān)起工程項(xiàng)目建設(shè)和管理工作?？偝邪揭邆鋵I(yè)的技術(shù)和高度負(fù)責(zé)的責(zé)任心，同時(shí)具備足夠承擔(dān)工程項(xiàng)目建設(shè)的能力，能夠確保施工的人員、設(shè)備等資源充足，不得選用無法完成工程項(xiàng)目的相關(guān)單位。

第二，加強(qiáng)管理總承包方，對(duì)于信譽(yù)良好、經(jīng)驗(yàn)豐富的總承包方優(yōu)先選擇并且嚴(yán)格管理，保證能夠按照業(yè)主的需求執(zhí)行各項(xiàng)工作，也就是按照合同中管理措施和組織規(guī)定開展各項(xiàng)工作。業(yè)主方管理工作是否能夠落實(shí)主要取決于總承包方是否嚴(yán)格規(guī)范地執(zhí)行了合同中的規(guī)定，如果總承包沒有完成合同中規(guī)定的目標(biāo)任務(wù)，那么需要及時(shí)通過追責(zé)處理，為此，業(yè)主需要加強(qiáng)對(duì)施工計(jì)劃執(zhí)行成效進(jìn)行管控。

第三，作為整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的主體，業(yè)主方需要高度重視EPC總承包模式下工程建設(shè)管理可能出現(xiàn)的各種問題，同時(shí)理清各個(gè)業(yè)務(wù)和各個(gè)單位之間的關(guān)系，將自身職責(zé)明確，合理地管理和控制整體施工流程。此外，業(yè)主方還要明確合同中各方關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)工程建設(shè)質(zhì)量、安全、進(jìn)度、造價(jià)等進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管控。

第四，業(yè)主方在開展管理工作時(shí)不但要信任總承包方，還要適當(dāng)加強(qiáng)管理，避免管理不到位而出現(xiàn)總承包沒有嚴(yán)格遵守規(guī)定要求的現(xiàn)象。通常情況下，項(xiàng)目建設(shè)中的EPC總承包會(huì)賦予工程總承包管理權(quán)，而總承包在組織和安排工程項(xiàng)目過程中需要以業(yè)主對(duì)整體工程建設(shè)的要求展開，從而保證將業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理的總目標(biāo)充分落實(shí)。不過當(dāng)前很多工程項(xiàng)目管理中由于專項(xiàng)建設(shè)人員和技術(shù)人員不足，存在溝通協(xié)調(diào)不到位的情況，總承包施工前沒有充分和業(yè)主進(jìn)行溝通，導(dǎo)致后期難以協(xié)調(diào)好各項(xiàng)工作，不得不進(jìn)行返工。為此，在EPC總承包觀摩中，業(yè)主在開展日常管理工作的同時(shí)也要注意對(duì)專項(xiàng)工作加強(qiáng)管控，在前期準(zhǔn)備好各項(xiàng)工作，保證總承包能夠按照實(shí)際需求執(zhí)行各項(xiàng)工作任務(wù)。在施工計(jì)劃和任務(wù)目標(biāo)確定后，施工單位不能隨意調(diào)整一切內(nèi)容。業(yè)主方要加強(qiáng)管控工程建設(shè)中費(fèi)用、施工條件等方面的問題，要加強(qiáng)審核，確認(rèn)無誤簽字通過后方可積極開展工作。在這個(gè)過程中，業(yè)主方占據(jù)著主導(dǎo)地位，要注意避免發(fā)生總承包誤導(dǎo)的問題。

第五，業(yè)主方要明確劃分各個(gè)責(zé)任主體的職責(zé)，同時(shí)和總承包方約定好相應(yīng)的權(quán)責(zé)條件，從而合理地控制工程項(xiàng)目成本費(fèi)用。業(yè)主方要站在工程項(xiàng)目總體建設(shè)需求的高度理清各個(gè)主體關(guān)系，從而避免發(fā)生多頭管理的問題，業(yè)主要嚴(yán)格審核施工前期的設(shè)計(jì)圖紙，做好改善優(yōu)化，盡量減少施工階段工程變更，同時(shí)嚴(yán)格控制工程造價(jià)。此外，業(yè)主要加強(qiáng)監(jiān)管施工現(xiàn)場(chǎng)，保證現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范性操作，進(jìn)而將工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量提升。在施工驗(yàn)收階段，業(yè)主要將質(zhì)量檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)明確，以此為基礎(chǔ)明確工程是否達(dá)到了建設(shè)目標(biāo)。

4 業(yè)主方強(qiáng)化EPC項(xiàng)目過程管控的建議

4.1 遵循工程基本建設(shè)程序

工程項(xiàng)目建設(shè)主要流程為勘查、設(shè)計(jì)、施工。業(yè)主方要明確工程建設(shè)的程序，遵循方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、概預(yù)算編制審批、設(shè)計(jì)施工圖、預(yù)算編制和審核、開工建設(shè)的流程，加強(qiáng)對(duì)基本建設(shè)程序的管控。在實(shí)際EPC項(xiàng)目建設(shè)中很多業(yè)主沒有給予設(shè)計(jì)階段足夠的重視，將工作重點(diǎn)放在了施工階段管控上，殊不知設(shè)計(jì)階段對(duì)后續(xù)施工有著深遠(yuǎn)的影響。有的工程項(xiàng)目建設(shè)中盲目追趕進(jìn)度沒有做好初步設(shè)計(jì)和概預(yù)算工作，直接設(shè)計(jì)施工圖編制概預(yù)算，導(dǎo)致在實(shí)際施工階段出現(xiàn)超預(yù)算等問題，還可能出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更等諸多不良問題。有的項(xiàng)目已經(jīng)完成了部分施工作業(yè)，導(dǎo)致工程陷入進(jìn)退兩難的境地。

4.2 嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計(jì)要求

在EPC總承包合同中對(duì)限額設(shè)計(jì)條款有著專門的規(guī)定，要求EPC總承包方在初步設(shè)計(jì)概算時(shí)要以決策階段批準(zhǔn)的投資估算進(jìn)行嚴(yán)格控制，然后以設(shè)計(jì)概算為基礎(chǔ)對(duì)施工圖預(yù)算進(jìn)行約束和限制，將事前控制和動(dòng)態(tài)控制的工作機(jī)制充分發(fā)揮出來。在限額設(shè)計(jì)中，需要在滿足工程功能需求的前提下比選出最優(yōu)的技術(shù)方案，加強(qiáng)設(shè)計(jì)方案和標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，保證嚴(yán)格按照合同確定的造價(jià)范圍控制設(shè)計(jì)概算和施工圖預(yù)算。

4.3 控制施工中變更與簽證

業(yè)主方為了實(shí)現(xiàn)工程造價(jià)的高效控制，要注意對(duì)工程變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證工作進(jìn)行嚴(yán)格審核和控制，避免后期出現(xiàn)嚴(yán)重的超預(yù)算問題。如果不得不發(fā)生設(shè)計(jì)變更，那么需要由造價(jià)工程師對(duì)變更后的費(fèi)用變化情況進(jìn)行仔細(xì)核算，業(yè)主方要明確變更所產(chǎn)生的影響后嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定做好審核確認(rèn)。

4.4 強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)材料與設(shè)備進(jìn)場(chǎng)管理

業(yè)主方管理人員要嚴(yán)格按照規(guī)定的參考品牌嚴(yán)格審核施工現(xiàn)場(chǎng)的材料、設(shè)備等，避免總承包私自將材料、設(shè)備品牌性能、標(biāo)準(zhǔn)降低，充分保證業(yè)主方的利益。

4.5 規(guī)范書面文件資料管理

結(jié)算文件和相關(guān)資料需要在項(xiàng)目竣工前提前編制，并且由第三方造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)審核相關(guān)資料，避免結(jié)算文件造價(jià)虛高等問題的出現(xiàn)，同時(shí)業(yè)主要督促承包方及時(shí)將施工中的變更、簽證、索賠等相關(guān)書面手續(xù)準(zhǔn)備齊全，確保資料詳細(xì)完整，保證準(zhǔn)確地完成結(jié)算工作。

5 結(jié)束語

我國工程建設(shè)行業(yè)在EPC總承包模式下可以得到進(jìn)一步的發(fā)展，同時(shí)業(yè)主方也要充分發(fā)揮自己的職能，優(yōu)化資源配置，將企業(yè)綜合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。可以說，整個(gè)EPC總承包模式下工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、造價(jià)等都與業(yè)主管理水平的高低有關(guān)，為此，需要加強(qiáng)提升業(yè)主的管理能力水平，才能實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)管理的各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)。