■ 國網北京朝陽供電公司 石 杰 馮 博

國網北京朝陽供電公司利用阿米巴經營思想（阿米巴在拉丁語中是單個原生體的意思，在阿米巴經營方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態(tài)），以價值創(chuàng)造為核心、量化分析每一個經營單元的價值貢獻，著手搭建“兩維度、一評價、三掛鉤”的內部模擬利潤考核管理體系，激勵各供電服務中心、供電所努力提質增效、穩(wěn)健經營，為用戶提供安全、高效、可持續(xù)的優(yōu)質供電服務。

背景

背景分析

朝陽供電公司將所屬4個供電服務中心、4個供電所（在現有區(qū)域劃分的基礎上，面向朝陽區(qū)未來規(guī)劃，構建的4個供電服務中心和4個全能型供電所，稱“新八區(qū)”）置于內部模擬市場中，通過建立市場化、價值化、標準化的內部模擬利潤評價考核機制，科學衡量各供電服務中心經營狀況、運轉效率和貢獻水平，調動各基層單位最小經營單元機構爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性，向下傳導經營壓力，激發(fā)內生動力，增強經營意識、效益意識和成本意識，確保公司在高質量發(fā)展新征程中保持優(yōu)勢。

主要目標

提升公司經營效益。通過開展內部模擬利潤考核管理體系的建設及應用，增強內部各環(huán)節(jié)的價值效益意識，引導各供電服務中心增加收入節(jié)省開支，重視投入產出，提高利潤貢獻度，深挖內部潛力，實現提質增效。

實現資源優(yōu)化配置。通過開展內部模擬利潤考核管理體系的建設與應用，有助于打破資源管理分配僅依靠主觀經驗進行資源分配的現狀，并且能夠結合電力市場自我調節(jié)的能力來實現資源優(yōu)化分配，有效解決各供電服務中心局部資源短缺和冗余并存的問題。

激發(fā)員工內生動力。通過開展內部模擬利潤考核管理體系的建設與應用，有效促進基層單位樹立“經營電網”理念、業(yè)務部門樹立“全業(yè)務價值”理念、廣大員工樹立“為自己工作”理念，從而激發(fā)員工動力、挖掘企業(yè)潛力、增強企業(yè)活力。

創(chuàng)新經營管理手段。通過將內部模擬利潤考核與企業(yè)績效考核直接掛鉤，引導各供電服務中心、供電所從對結果的考核延伸到對全過程的考核和控制，由財務資產部的考核延伸到全員參與的考核，考核更加全面到位；通過將內部模擬利潤考核與企業(yè)預算分配直接掛鉤，引導各供電服務中心、供電所開展成本費用實際需求測算，實現從“分預算”向“掙預算”轉變。

實施原則

堅持戰(zhàn)略引領原則。以內部模擬利潤考核提升單位經營效益和發(fā)展質量，推動各內部模擬主體提質增效，確保各類考核主體目標與公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調一致。

強化市場機制原則。在內部模擬市場運作中，將直接經營成本和資源占用間接成本全額分解到各內部模擬主體，體現全業(yè)務分解，反映收入、成本和利潤，鼓勵創(chuàng)造價值。

適應監(jiān)管要求原則。內部模擬市場與優(yōu)化經營策略相統(tǒng)一，適應改革新形勢、監(jiān)管新要求。內部模擬市場成本、資本要素應當符合輸配電核價監(jiān)管，影響定價成本水平的主要經濟、技術指標，應當符合監(jiān)管標準或者公允水平。

堅持責、權、利相結合原則。明確各供電服務中心、供電所被賦予的權利和相應的責任，并針對各供電服務中心、供電所職責制定業(yè)績與成果的考核標準和獎懲措施，充分調動各內部模擬主體的工作積極性，保證公司總體經濟效益的實現與提高。

內涵和做法

結合業(yè)務現狀，公司全面深入研究財務、人資、營銷、運檢等核心領域，以“新八區(qū)”作為公司最小經營單元，量化分析每一個內部模擬主體的經營價值貢獻評價體系。

內部模擬利潤考核管理體系建設

劃分合理的內部模擬主體。內部模擬市場分為公司本部及所屬“新八區(qū)”兩個層級，其中，“新八區(qū)”選取一家供電服務中心（CBD商務區(qū)）、一家全能型供電所（雙橋供電所）作為試點單位，開展內部模擬利潤考核管理體系建設和應用。

通過探究各項收入、成本費用在各級、各項主體之間的分攤傳導機制和路徑，真實反映各內部模擬主體的收入成本，計算內部模擬利潤，準確量化最小經營單元的價值貢獻。設立專門機構。一是組建以副總會計師為組長，副主任為副組長，財務全體人員為成員的“供電公司內?？己藨谩闭n題研究小組。二是建立高效的課題小組內部分工協(xié)作機制，并將此次課題研究完成情況納入部門間績效考核指標體系中。三是組建柔性團隊，從而調動各基層單位最小單元機構爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性。

確定內部管理維度層面。從關鍵業(yè)績指標、減分指標、綜合評價和獎勵加分4個方面分析公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務、年度工作重點以及上級年度考核重點，能夠真實有效反映各供電服務中心、供電所經營管理水平。

編制內部模擬利潤考核方案。公司按照各供電服務中心、供電所的工作特點和實際情況，制定出合理的考核指標、考核方法等，形成完善的考核方案內容。

一是確定內部模擬利潤考核指標體系。從經營維度和管理維度兩方面開展考核評價。其中，經營維度占各內部模擬主體內模考核權重的70%，管理維度占各內部模擬主體內?？己藱嘀氐?0%。

二是確定內部模擬利潤考核方法。采用月度監(jiān)控、季度過程考核與年度結果考核相結合的方式。季度考核側重點是過程，主要監(jiān)控季度內管理利潤完成情況。年度考核側重點是基本利潤目標、管理利潤完成情況，主要是對年初公司簽訂的目標考核責任書中指標整體完成情況進行考核。

簽訂內部模擬利潤考核目標責任書。公司財務資產部會同相關業(yè)務部門，以公司預算為標準，確定內部模擬利潤目標建議方案，經公司審議同意后，正式下發(fā)內部模擬利潤考核建議方案及目標責任書。該目標責任書主要包含內部模擬利潤的考核目標、考核期限、考核內容、考核依據和標準，以及兌現方式、雙方權責、責任書的變更、解除和終止等內容。

實施內部模擬利潤考核方案?？己似趦雀鞴╇姺罩行?、供電所及其員工嚴格按照考核方案，合理規(guī)劃和安排生產經營活動，在利潤考核激勵下，主動將考核指標與實際工作情況進行對比，落實到具體工作中，不斷發(fā)掘降本增效點，促進目標模擬利潤的完成。

內部模擬利潤考核管理體系應用

建立內部模擬利潤考核與薪酬分配掛鉤機制。內部模擬利潤考核結果采用季度、年度考核兌現的方式，分別與各供電服務中心、供電所季度、年度工資總額掛鉤、員工績效工資掛鉤。

建立內部模擬利潤考核與績效考核掛鉤機制。內部模擬利潤業(yè)績考核結果與各供電服務中心、供電所年度組織績效等級評定和其主要負責人業(yè)績考核得分掛鉤。

建立內部模擬利潤考核與成本預算掛鉤機制。內部模擬利潤業(yè)績考核結果與各供電服務中心、供電所年度成本費用預算指標下達掛鉤，依據當年模擬利潤考核差異化分配成本費用。以交易對象、交易主體為出發(fā)點，逐層級、逐單位編制模擬收支預算，將公司整體經營目標層層分解至各級經營主體。

實施效果

企業(yè)經營效益顯著增長。通過深化內部模擬利潤考核，各服務中心、供電所對自身肩負的價值責任有了更加深刻的認識，能準確把握經營目標任務和平衡資源分配，一層層傳導壓力、一級級激發(fā)動力、一環(huán)環(huán)挖掘潛力。

資源配置效率顯著提升。通過以內部模擬市場為抓手，將市場經濟原理與電網經營實踐有機融合，清晰反映了各供電服務中心、供電所每項業(yè)務的資源耗費和經營產出，能夠根據各內部模擬主體的價值貢獻和業(yè)務實際需求，更加科學合理地下達成本費用預算指標。

員工工作積極性充分調動。通過內部模擬市場“能上能下、能進能出、能增能減”量化激勵機制，形成了全員參與經營、共創(chuàng)效益的良好局面。

經營管理水平有效提升。內部模擬利潤考核管理體系的建設與應用實現了將企業(yè)劃分為最小經營單元進行核算和考核，明確了各部門和員工的權責利關系，有效監(jiān)督和控制生產經營活動。通過內部模擬利潤考核與績效考核決策相掛鉤，建立更加科學、全面的績效考核機制，引導績效考核更有據可依，可操作性更強，能夠達到更加有效的考核效果；通過建立內部模擬利潤考核與預算分配相掛鉤機制，有效壓降成本，增強提質增效效能，有效提升企業(yè)精益化管理水平。