張妙芳

（西北水利水電工程有限責(zé)任公司 陜西西安 710000）

引言

人力資源成本是組織為實現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)，創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，從而獲得和使用必要人力資源的費(fèi)用、成本的總和。對企業(yè)而言，人力資源成本優(yōu)化控制非常重要。通過必要的設(shè)備、手段，合理管控人力資源成本、規(guī)模，企業(yè)能夠獲得最優(yōu)的勞動效率。本文對人力資源成本的優(yōu)化與控制進(jìn)行綜合分析，提出人力資源成本優(yōu)化控制的建議。

一、人力資源成本優(yōu)化控制研究的概述

（一）人力資源成本概述

人力資源成本依據(jù)其管理特點的不同，可以分為以下幾種類別：人力資源獲得成本、人力資源開發(fā)成本、人力資源使用成本、人力資源保障成本。上述各項成本是生產(chǎn)經(jīng)營組織內(nèi)部的必要支出成本，主要涵蓋了內(nèi)部人員的招募、錄用、安置、培訓(xùn)、開發(fā)、維持、獎勵等成本項目。人力資源成本的計量模型主要有：歷史成本計量模型、重置成本計量模型。在實踐應(yīng)用的過程中，需要通過指定的核算程序?qū)ζ涑杀具M(jìn)行匯總、分析處理。與此同時，依靠上述各項數(shù)據(jù)信息對其成本內(nèi)容進(jìn)行分析，為后續(xù)的成本優(yōu)化及控制工作創(chuàng)造良好的技術(shù)條件。首先，歷史成本分析法。主要將組織內(nèi)部取得與開發(fā)人力資源的各項費(fèi)用作為具體成本項目。通常情況下需要依據(jù)收益性支出與資本性支出對其進(jìn)行劃分。并且，依據(jù)實際耗用情況對其費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)的攤銷。該項成本分析方法保證人力資源成本計價方式的統(tǒng)一性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的可比性。其次，重置成本法。該項方法在應(yīng)用的過程中，主要以當(dāng)前的物價條件為依據(jù)，對成本費(fèi)用的具體支出進(jìn)行核算。在實際應(yīng)用的過程中，主要包括職務(wù)重置成本與個人重置成本兩方面的內(nèi)容信息。該項分析方法的運(yùn)用，充分體現(xiàn)市場內(nèi)部人力資源價值的具體變化，反映人力資源的現(xiàn)實價值。有效避免成本分析的主觀臆斷工作風(fēng)險，保證成本信息數(shù)據(jù)的實效性。最后，機(jī)會成本法。主要指在人力資源應(yīng)用方案中，選擇某一方案而放棄另一方案所產(chǎn)生的方案機(jī)會收益。該項方案的收益，就是此時發(fā)生的機(jī)會成本。在上述分析法的共同作用下，完成組織內(nèi)部的人力資源成本信息分析、匯總等各項處理工作。

（二）人力資源成本優(yōu)化概述

人力資源成本優(yōu)化工作的貫徹落實，有助于實現(xiàn)組織內(nèi)部集成化的經(jīng)營生產(chǎn)工作方式。一方面，完善內(nèi)部的人力資源的出勤統(tǒng)計系統(tǒng)。在操作的過程中，保證對各個組織經(jīng)營部門人員的在勤情況有基本的了解，為后續(xù)成本優(yōu)化工作奠定科學(xué)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。另一方面，完善內(nèi)部的薪酬統(tǒng)計信息機(jī)制。主要針對各期人力資源成本具體支出情況進(jìn)行實時的監(jiān)控。通過長期的觀察與研究，可以將人力資源成本優(yōu)化的具體工作指導(dǎo)思想，總結(jié)為以下幾點：第一點，設(shè)備優(yōu)化。積極開拓辦公自動化工作模式。將通信、計算機(jī)等應(yīng)用到施工現(xiàn)場的生產(chǎn)工作中，建立健全OA系統(tǒng)，以高效的辦公工作設(shè)備，創(chuàng)新基層人員的工作行為。強(qiáng)化現(xiàn)場勞動生產(chǎn)率，通過效率提升擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤，調(diào)節(jié)應(yīng)用成本與人力資源之間的關(guān)系。第二點，工作合并。主要就是將生產(chǎn)經(jīng)營工作內(nèi)部相似工作原理的崗位進(jìn)行合并，避免用工結(jié)構(gòu)的復(fù)雜繁瑣，優(yōu)化組織工作結(jié)構(gòu)

（二）人力資源成本控制概述

人力資源成本控制工作主要指在實踐的過程中，通過對人力資源成本項目內(nèi)容進(jìn)行調(diào)節(jié)，保證強(qiáng)化人力資源應(yīng)用效用?，F(xiàn)階段，我國部分組織結(jié)構(gòu)對人力資源成本控制工作的重要性，尚未形成清晰的認(rèn)識。導(dǎo)致市場內(nèi)部用工成本仍占據(jù)企業(yè)大部分的生產(chǎn)經(jīng)營支出，嚴(yán)重阻礙整體經(jīng)濟(jì)效益的全面提升。組織內(nèi)部通常以產(chǎn)品、服務(wù)等項目的生產(chǎn)成本為主，作為內(nèi)部資金管理控制的主要方向。與此同時，無法協(xié)調(diào)人力資源與企業(yè)經(jīng)營管理工作之間的關(guān)系，普遍缺乏人力資源投資、開發(fā)系統(tǒng)的持續(xù)規(guī)劃，部分部門對人力資源成本支出明細(xì)存在盲目性與隨意性。一方面，增加人才高消費(fèi)的工作誤區(qū)；另一方面，導(dǎo)致用人單位內(nèi)部經(jīng)營效率的遲滯。當(dāng)前影響人力資源成本控制的主要因素，可以總結(jié)為以下幾方面：首先，取得成本產(chǎn)生的影響。主要由于組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的招聘需求不同，導(dǎo)致影響人力資源的數(shù)量、市場費(fèi)用產(chǎn)生差異。其次，開發(fā)成本產(chǎn)生的影響因素。主要因內(nèi)部人員培訓(xùn)而出現(xiàn)機(jī)會成本等不可控的工作因素。例如：培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)效果等。再次，保障成本產(chǎn)生的影響。由于勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障產(chǎn)生的不可控因素。最后，離職成本產(chǎn)生的影響。主要指組織生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部的高層管理人員、核心技術(shù)人員離職，從而造成的成本損失。此類影響因素產(chǎn)生的具體原因有：工作調(diào)動、身體因素、激勵不足、公平感缺失等。

二、人力資源成本優(yōu)化控制中存在的不足

（一）人力資源管理職責(zé)劃分混亂

部分生產(chǎn)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)在與現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)市場接軌的過程中，存在一定程度的盲目性，不顧自身原本的架構(gòu)與職責(zé)劃分，生搬硬套現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，導(dǎo)致部分重要崗位來不及轉(zhuǎn)變工作模式、調(diào)整工作行為，就直接嵌入到了新的企業(yè)框架中，與新的職位布局產(chǎn)生沖突。一些部門對公司管理模式與職位框架的轉(zhuǎn)換提出了硬性要求，人力資源工作人員為了按時完成任務(wù)，對內(nèi)部的人力制度頻繁進(jìn)行調(diào)整，盲目引入不同的人力資源管理模式，導(dǎo)致在新的人事安排結(jié)構(gòu)中，出現(xiàn)了職責(zé)的沖突、職位的冗雜現(xiàn)象，浪費(fèi)了大量的人力資源。在進(jìn)行人力資源成本管理的過程中，一些人力資源部門沒有深刻把握組織結(jié)構(gòu)的實際經(jīng)營情況和資金流向，對人力資源成本的使用情況不夠了解，盲目增設(shè)管理及監(jiān)督職位，并不能確保對人力資源成本的完全管控，反而會增加不必要的人力資源成本支出。現(xiàn)代化企業(yè)管理模式的建立，不只是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊管理思想、管理理念和管理方法的改變，更是對生產(chǎn)經(jīng)營工作的整體框架進(jìn)行逐一調(diào)整的過程。企業(yè)要精簡內(nèi)部部門，使權(quán)力與責(zé)任統(tǒng)一，提高運(yùn)行效率，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力，確保企業(yè)的人力資源能夠形成合力，避免不必要的內(nèi)部消耗。

（二）人力資源成本優(yōu)化控制意見不科學(xué)

人力資源成本優(yōu)化控制意見不科學(xué)，其主要原因是：在實踐工作的過程中，整體工作結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)較為薄弱，從而導(dǎo)致內(nèi)部成本管控機(jī)制、體制缺乏全面性。部分管理模式下，缺乏行之有效的獎懲工作機(jī)制，對內(nèi)部人員工作行為無法產(chǎn)生激勵作用。基于此，增加內(nèi)部技術(shù)人員、高層人員的流失，削弱單位在新興市場結(jié)構(gòu)中的綜合發(fā)展實力。與此同時，嚴(yán)重抑制內(nèi)部人員的工作活力，降低整體工作效益。人力資源成本優(yōu)化控制工作區(qū)別于普通的管理工作，在實際操作的過程中與每位員工都是息息相關(guān)的。因此，必須做好該項工作的普及與宣傳，旨在提升內(nèi)部人員對成本管控的配合度，避免其產(chǎn)生抵觸的工作情緒，保證內(nèi)部優(yōu)化控制工作意見的統(tǒng)一性。管理人員將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁椉顧C(jī)制，對員工工作行為起到正面的鼓勵作用。

（三）人力資源成本計量方法混亂

現(xiàn)階段，內(nèi)部人力資源成本計量方法與分配方法過于混亂。一方面，增加管理人員成本控制與優(yōu)化的決策工作風(fēng)險，無法獲取充足清晰的數(shù)據(jù)理論基礎(chǔ)，導(dǎo)致內(nèi)部人力資源成本與優(yōu)化工作無法進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化與量化。另一方面，增加內(nèi)部成本與優(yōu)化評估工作不合理的風(fēng)險。當(dāng)前部分組織結(jié)構(gòu)在計量數(shù)據(jù)信息收集的過程中，尚未充分地利用大數(shù)據(jù)技術(shù)、信息技術(shù)等現(xiàn)代化設(shè)備，導(dǎo)致數(shù)據(jù)理論支撐缺乏科學(xué)性。并且，數(shù)據(jù)信息收集主要以有形的薪金支出、獎金支出、福利支出為主。未對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中人力資源開發(fā)的無形成本與使用成本進(jìn)行細(xì)致的審查。導(dǎo)致人力資源計量方法的工作效果無法完全發(fā)揮，對內(nèi)部人力成本的長期持續(xù)控制工作產(chǎn)生消極影響。不利于總體生產(chǎn)經(jīng)營成本的宏觀調(diào)控，各項資源、結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新升級工作無法貫徹落實。

三、人力資源成本優(yōu)化控制策略

（一）規(guī)范人力資源成本優(yōu)化控制流程

首先，合理地制定前期工作計劃。在實踐操作的過程中，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部實際的用工情況，合理制定預(yù)算計劃。整體的預(yù)算機(jī)制，應(yīng)當(dāng)明確判斷出內(nèi)部成本屬于收益性支出還是成本性支出。以此作為人力資源成本預(yù)算的切入點，采用長期或者短期、靜態(tài)或者彈性的預(yù)算機(jī)制。通過預(yù)算合理控制成本變化，避免成本支出過大。與此同時，相關(guān)人員可以充分借鑒財務(wù)管理中的預(yù)算工作方法。在成本優(yōu)化控制工作中，修正非必要性支出，全方位分析效益能力。其次，貫徹落實成本控制優(yōu)化措施。在實踐操作的過程中，相關(guān)人員必須保證預(yù)算計劃的可行性。在工作的過程中，可以對成本管理組織、系統(tǒng)進(jìn)行全過程、立體化的實時監(jiān)測。建立健全勞動工資、保險福利統(tǒng)計等各項支出報銷。最后，提高成本信息數(shù)據(jù)處理的實效性。一方面，對成本控制的預(yù)算流程進(jìn)行定期的監(jiān)測，及時地進(jìn)行糾偏與調(diào)整，保證對相關(guān)人員的工作行為形成較強(qiáng)的約束力。另一方面，制定階段性的工作報告。具有針對性地查看其中存在的不足與弊端，合理分析存在的成本控制工作風(fēng)險。

（二）創(chuàng)新人力資源成本優(yōu)化控制理念

相關(guān)人員在工作的過程中，必須強(qiáng)化自身對人力資源成本優(yōu)化控制的管理意識。一方面，充分利用網(wǎng)絡(luò)化、信息化環(huán)境，增加組織成本管控工作的宣傳力度。保證內(nèi)部工作人員刷新自身對人力資源成本核算工作的認(rèn)知。與此同時，加強(qiáng)自身對成本控制與成本優(yōu)化的工作力度。另一方面，創(chuàng)新人力成本優(yōu)化控制的管理理念、管理模式。以提升組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)營效益為主，積極引進(jìn)人力資源管理行業(yè)方面的高端人才。避免內(nèi)部管理人員陷入人才消費(fèi)的工作誤區(qū)，完善人力資源的評價標(biāo)準(zhǔn)，貫徹落實專業(yè)能力與工作效率相統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)衡量模式，充分發(fā)揮組織內(nèi)部不同結(jié)構(gòu)人才的工作職能。

（三）建立人力資源成本優(yōu)化控制結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，部分生產(chǎn)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，通常采用金字塔式的管理層次。一方面，導(dǎo)致人力資源成本各項管理信息傳達(dá)的遲滯性；另一方面，不利于成本優(yōu)化結(jié)構(gòu)的簡易化發(fā)展。基于此，應(yīng)建立健全扁平化的人力資源成本優(yōu)化控制結(jié)構(gòu)。在操作的過程中，可以避免組織結(jié)構(gòu)部門產(chǎn)生重疊，增加人力資源的支出成本。與此同時，降低無效性的生產(chǎn)經(jīng)營工作風(fēng)險，貫徹落實崗位責(zé)任制的工作方式。內(nèi)部生產(chǎn)工作中人員可以明確定位自身的工作內(nèi)容與工作責(zé)任，避免其產(chǎn)生迷茫的工作心態(tài)，降低人力資源的生產(chǎn)勞動率，保證人力資源控制中各個工作部門工作的銜接性，從而形成完整的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)流程工作鏈。

（四）提高人力資源成本分配的靈活性

人力資源成本控制工作，應(yīng)當(dāng)將收益與費(fèi)用的配比進(jìn)行統(tǒng)一，并結(jié)合人力資源的實際情況，貫徹落實靈活的分配制度。針對組織內(nèi)部的高技能人才，在薪資分配的過程中可以采用年薪制的方式。與此同時，通過科研成果利潤比例提成、節(jié)約成本獎勵機(jī)制、參與崗位分紅的形式，完善多元化的人力資源成本分配制度。一方面，對內(nèi)部員工工作的積極性起到正面影響。另一方面，對外部技術(shù)人才起到吸引作用，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的高素質(zhì)人力資源。并且，內(nèi)部必須保證工作團(tuán)隊的穩(wěn)定性，降低人力資源的流動性。由于生產(chǎn)經(jīng)營組織持續(xù)地開展招聘，導(dǎo)致所消耗的時間成本、機(jī)會成本、培訓(xùn)成本等是不斷增加。因此，為保證內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)框架的穩(wěn)定性，及時地進(jìn)行晉升與提薪，建立健全人員保險及各項福利待遇，可以從根本上降低人員大幅度流動的風(fēng)險。內(nèi)部還應(yīng)做好人力資源的專業(yè)知識培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等，控制人員離職概率。

（五）進(jìn)行關(guān)鍵崗位員工梯隊的建設(shè)

所謂關(guān)鍵崗位，指的是對專業(yè)技能有較高要求的工作崗位，也涉及業(yè)務(wù)能力強(qiáng)對企業(yè)生產(chǎn)及運(yùn)營具有重要貢獻(xiàn)的崗位。對于關(guān)鍵崗位而言，其人員的離職或是調(diào)動，通常會將企業(yè)技術(shù)或核心要素帶走，稍有不慎，會讓企業(yè)支付很高的離職或調(diào)動成本，因此，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位員工的梯隊建設(shè)十分重要。其一，應(yīng)進(jìn)行招聘渠道的拓展，不應(yīng)僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)職、推薦或是社會招聘會這幾個招聘渠道，還應(yīng)對校園招聘及獵頭介紹等招聘形式加以采用。校園招聘到的都是剛剛畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們的招聘成本通常比較低，且因為剛進(jìn)入社會，這類群體有著比較強(qiáng)的可塑性，工作積極性也很高，應(yīng)成為一條對關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行培養(yǎng)的長期可行途徑。而若以短期為視角，可對獵頭這一途徑加以采用，能夠在一個相對較短的時間內(nèi)，尋找到有突出能力的關(guān)鍵崗位員工。其二，將關(guān)鍵崗位接替計劃制定好。舉例而言，在企業(yè)一個部門中安排一名經(jīng)理和兩名副經(jīng)理，經(jīng)理是部門中的關(guān)鍵崗位，兩名副經(jīng)理中其中一名有著很強(qiáng)的概念技能，另一名則擅長于人際交往。與部門所具有的特點相結(jié)合，若是對概念技能有較高的要求，則選取有突出概念技能的副經(jīng)理，對其進(jìn)行人際技能的重點培養(yǎng)，增強(qiáng)其接替部門經(jīng)理的能力。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源成本優(yōu)化控制工作的貫徹落實，符合當(dāng)前社會市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式。一方面，以人力成本控制為切入點，實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。另一方面，合理的成本控制工作，有利于實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營工作的創(chuàng)收。本文從人力資源成本優(yōu)化控制的策略及不足進(jìn)行具體分析。與此同時，從成本優(yōu)化控制理念、結(jié)構(gòu)、流程、分配方法幾方面，對其未來的發(fā)展道路提出建議。保證我國人力資源應(yīng)用基礎(chǔ)的規(guī)范性，實現(xiàn)整體行業(yè)內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)創(chuàng)新發(fā)展。