文/賈昌榮

打造內(nèi)外兼修的全零售商業(yè)生態(tài)成新趨勢，通過線上線下整合實現(xiàn)一站式全渠道、全場景、全類目、全地區(qū)、全商圈、全客群的戰(zhàn)略零售愿景，京東到家、淘鮮達、美團等都在踐行這一使命，超級平臺、大平臺出現(xiàn)是新零售的新亮點。平臺競爭時代，要么做整合者，要么做被整合者，否則將被淘汰。

國美以平臺思維去做全零售生態(tài)，以數(shù)字化為抓手，通過推出線上平臺和線下平臺，與伙伴共建共享全零售生態(tài)共享平臺，即以“線上、線下、供應鏈、物流、大數(shù)據(jù)云和共享共建”6 個平臺構(gòu)建專業(yè)完備的零售經(jīng)營閉環(huán)，打造全場景、全鏈路、全服務、全模式、全客戶服務平臺,服務大B 端（品牌商）、小B 端（經(jīng)銷商）、微B 端（零售店主）和C 端消費者。

同時，國美也是被整合者，成為京東、天貓、拼多多等平臺的整合對象。2021年，零售平臺化趨勢明顯，有贊、多點Dmall、小鵝通、微盟等零售平臺整合服務商極其活躍。麥德龍、物美等零售商接入多點Dmall，美團、餓了么等外賣平臺接入有贊（原名口袋通）。

業(yè)態(tài)矩陣的本質(zhì)

業(yè)態(tài)矩陣的本質(zhì)可從以下四個角度來解讀。

多品牌運營

每種業(yè)態(tài)差異化命名，各自代表一種品牌。業(yè)態(tài)品牌的衍生方式各異，或關聯(lián)性命名，或無關聯(lián)性命名。大潤發(fā)旗下大潤發(fā)、中潤發(fā)super、小潤發(fā)mini 就是關聯(lián)性命名，并在業(yè)務定位上相區(qū)隔。大潤發(fā)為大型商超店，中潤發(fā)super 為精品商圈店，小潤發(fā)mini 為新零售社區(qū)店。再如，喜茶業(yè)務體系按喜茶、喜小茶、喜小瓶等多品牌運營。每個品牌代表一條業(yè)務線，喜茶深挖高端、直營發(fā)展，主打一二線城市。喜小茶定位中低端、加盟擴張。喜小瓶則為飲品業(yè)務線。無關聯(lián)性命名則各業(yè)務線獨立縱深發(fā)展，如KK 集團打造多品牌矩陣：精致生活集合店品牌KKV、大型美妝集合品牌THE COLORIST 調(diào)色師、全球潮玩集合品牌X 11 和極致性價比的迷你生活集合品牌KK 館。

多場景整合

零售場景包括渠道場景與消費場景，渠道場景為零售環(huán)境，消費場景為消費文化及氛圍。零售業(yè)態(tài)進入精細化時代，營銷場景可無限細分，從重點布局潮流零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)向深度布局個異零售場景，以市場空白為特征的零售機會不復存在。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，新茶飲消費場景主要為下午茶、購物逛街、聚餐、看劇、工作、約會、請客、學習等，渠道場景有限，但消費場景可高度細分。喜茶母公司美西西打造多業(yè)態(tài)、多渠道場景與多消費場景，主推標準主力店以及主打外賣的喜茶GO 店，還包括熱麥店、黑金店、LAB 店、PINK 店、DP 店等特色主題店。如喜茶GO 店主打線上外賣及店銷外帶場景；熱麥店作為標準店融合烘焙產(chǎn)品售賣；PINK 店以紅粉顏色為場景主題，主打女性消費市場；DP 店主打個性化主題非標藝術店；LAB 店主打科技賦能、先鋒場景、產(chǎn)品實驗室……

梯隊化發(fā)展

根據(jù)生命周期理論，沒有哪一種業(yè)務可“長生不老”。波士頓矩陣把企業(yè)的多項業(yè)務劃分為高市場份額和高增長的明星業(yè)務、高市場份額和低增長的現(xiàn)金牛業(yè)務、低市場份額和高增長率的待確定業(yè)務、低市場份額和低增長率的瘦狗業(yè)務。多業(yè)態(tài)組合也如此，也存在頭部業(yè)態(tài)、腰部業(yè)態(tài)及尾部業(yè)態(tài)，各有使命。

頭部業(yè)態(tài)面臨著衰退考驗，尋找第二、第三增長曲線成為必答題，但難免試錯。海底撈持續(xù)推進多業(yè)態(tài)、多品牌布局，如Hi 撈小酒館、喬喬的粉、漢舍中國菜、Hao Noodle、十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面、新秦派面館、飯飯林、秦小賢、蜀?清等品牌，積極尋找第二增長曲線。然而，喬喬的粉、佰麩私房面等品牌運營并不成功。企業(yè)甚至還把喬喬的粉視為海底撈的副牌，風險極大。2021年11月，海底撈官宣關閉約300家店鋪，更凸顯其尋找新增長業(yè)態(tài)的緊迫性。

抗風險機制

零售品牌化可以增強抗風險能力，但品牌延伸不是一個好辦法，即多業(yè)態(tài)采用同一品牌并非規(guī)避風險的良策。沃爾瑪、家樂福進入中國，開店與關店始終同步進行，兩大零售品牌蒙塵。為挽救頹勢，兩大零售商自2020年以來皆瞄準倉儲會員店業(yè)態(tài)，視之為“救命稻草”。家樂福計劃3年內(nèi)開100家店，而沃爾瑪則計劃未來8年開100家店。多品牌可適度避險，會形成隔離避險機制。

呷哺呷哺在2019年推出的in xiabu xiabu 品牌店持續(xù)虧損，結(jié)果品牌、門店陸續(xù)退出市場。同時，呷哺呷哺推出新火鍋品牌呷哺X(暫定名)，并沒有堅守呷哺呷哺一個品牌，還推出湊湊火鍋，并進行了業(yè)態(tài)延伸，推出火鍋+茶飲和火鍋+酒館的形態(tài)茶米茶和湊湊小酒館，沒有完全采取品牌延伸策略。再如，MUJI 無印良品在進軍服裝、酒店、圖書零售后，還于2021年11月在上海開出了MUJI 無印良品生鮮復合店，品牌跨領域業(yè)務延伸，屬無關聯(lián)性經(jīng)營，風險尚可規(guī)避。

場景差異化防內(nèi)卷

打造新業(yè)態(tài)就是打造新零售場景，就是打造新渠道場景（新渠道、新環(huán)境）與消費場景（消費文化、消費氛圍），從而打造新零售方式：新銷售方式、新服務方式與新購物方式。

場景消費差異防內(nèi)卷

零售場景基于用戶顆粒度運營，為用戶考慮得越細致就越容易討巧消費者。零售場景差異化是為了迎合消費文化及特征化、個性化需求而產(chǎn)生。與零售場景相對應的是場景消費，為激勵消費者建立一個合理且悅?cè)说膱鼍皝砗嫱猩唐罚騽酉M者并讓他們心甘情愿地掏錢包。零售場景未必會改變消費的本質(zhì)，但消費環(huán)境、氛圍等內(nèi)容變了。因此，打造零售場景絕非重新設計門店形象系統(tǒng)（SIS）那么簡單，要有質(zhì)的改變，諸如零售模式、商品供給、履約方式等方面的改變。因此，零售場景本身是制造一種差異化，這是零售戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢核心。零售商擴張避內(nèi)卷要在零售場景上尋找與競爭對手的差異之處。

2021年，沃爾瑪、麥德龍、Costco 開市客、家樂福、盒馬等紛紛搶灘倉儲會員店業(yè)態(tài)，再陷零售內(nèi)卷。沃爾瑪在國內(nèi)率先耕耘倉儲會員業(yè)態(tài)25年，屢做“先烈”，市場教育成果被競爭對手收割，盒馬X 會員店獲得成功并持續(xù)擴張。倉儲會員店創(chuàng)造了全新零售場景：只對付費會員服務，倉售一體，400 ～2000 個SKU，量販化銷售，平均10%左右的毛利率，增值化生活服務……

線上線下互補防內(nèi)卷

橫跨線上線下場景加速融合，但數(shù)據(jù)整合是痛點與難點，跨渠道體驗一致性是難題。線上線下業(yè)態(tài)具有互補性，也因數(shù)據(jù)打通具有一定的消費可替代性。山姆會員店具有線下門店、山姆APP、山姆微信小程序、山姆會員店京東專營店等多種業(yè)態(tài)，會員可多渠道繳費、入會、購物，線上線下體驗具有差異性，但卻規(guī)避了內(nèi)部多業(yè)態(tài)內(nèi)卷問題。追求線上線下體驗一致性是個誤區(qū)，追求線上線下互補及線上線下職能分工是明智的選擇。某些零售商定位“線上履約中心，線下體驗中心”不恰當。

隨著3D、VR、短視頻等技術發(fā)展，線上體驗功能絲毫不遜色于線下。線上線下皆應是“訂單中心”“體驗中心”“履約中心”。除了互聯(lián)網(wǎng)原生品牌，重心放在線下是現(xiàn)實，因為電商化率超過50%尚需時日，更何況商品交付（分揀、打包、配送等）要在線下完成。線上線下融合服務于深度運營用戶，收獲高頻與高客單價消費。

經(jīng)營責任獨立化防內(nèi)卷

有的零售帝國一夜坍塌，就是因為各業(yè)態(tài)之間密切關聯(lián)。資金關聯(lián)沒什么，品牌、業(yè)務關聯(lián)卻很致命，零售多業(yè)態(tài)之間獨立規(guī)劃至關重要。每一種業(yè)態(tài)都要有其獨立的價值理念、產(chǎn)品線、視覺識別與發(fā)展擴張體系，才能做到多業(yè)態(tài)相互支援、獨立發(fā)展、彼此安好。

零食品牌三只松鼠發(fā)跡于線上，線下投食店、聯(lián)盟小店模式也已開花結(jié)果。它旗下嬰童零售品牌小鹿藍藍在市場趨于成熟后，也從三只松鼠羽翼下剝離。2021年6月，從三只松鼠門店撤出獨立發(fā)展，拓展盒馬、孩子王等嬰童用品渠道，并開設旗艦店小鹿藍藍寶貝屋。再如，喜茶選擇直營連鎖而不接受加盟，但卻投資一個采取加盟擴張模式的喜小茶，就是怕加盟模式扯喜茶的后腿。美西西公司作為喜茶母公司，承載多業(yè)態(tài)門店，如果諸多業(yè)態(tài)皆采取加盟制，背負風險之大可想而知。

價值化業(yè)態(tài)矩陣

零售業(yè)態(tài)價值在于商業(yè)變現(xiàn)能力，以實現(xiàn)價值時間最小化（TTM 市盈率）來考量。業(yè)態(tài)矩陣化運營既要有大局觀念，又要有小局觀念。大局觀念為各業(yè)態(tài)是否彼此互補、互哺，小局觀念是各業(yè)態(tài)自主經(jīng)營、自負盈虧，在實現(xiàn)價值時間最小化的路上找到各自的最優(yōu)解。這要求業(yè)態(tài)價值對接消費價值，即供給與需求之間的價值互聯(lián)。互聯(lián)網(wǎng)時代，面對消費者更快、更強、全方位的及時消費市場，即買、即得、即用成為消費者的日常需求，業(yè)態(tài)矩陣服務于價值占位與市場卡位，通過多業(yè)態(tài)整合可更好地實現(xiàn)這一點。

全價值鏈業(yè)務功能集成

零售進入超級平臺與大型平臺時代。平臺是價值集成與功能集成的集合體，價值集成依賴于多零售業(yè)態(tài)業(yè)務整合，而功能集成依賴于價值鏈整合，實現(xiàn)零售功能一體化，如供應鏈、采購、自有品牌生產(chǎn)、內(nèi)容、銷售、支付、倉儲、物流、售后、客戶關系管理等多環(huán)節(jié)，進而保障業(yè)務價值的實現(xiàn)。內(nèi)容生產(chǎn)、分發(fā)與導購功能進入零售價值鏈，如美腕、謙尋等MCN 機構(gòu)成為零售價值鏈新成員。國美向本地生活服務商轉(zhuǎn)型，為實現(xiàn)種草、商品、銷售、服務、物流等全鏈路價值閉環(huán)，全力打造“線上、線下、供應鏈、物流、大數(shù)據(jù)云和共享共建”6 個平臺，打造專業(yè)完備的零售經(jīng)營閉環(huán)，借助六大平臺賦能，助推國美向“全場景、全鏈路、全服務、全模式”的整體升級，開啟全零售生態(tài)共享平臺。

大數(shù)據(jù)全渠道打通融合

多渠道零售、跨渠道營銷常是零售商的自我愿景，消費者是被割裂的，同一消費者身處不同渠道卻被視為不同身份差異化對待。零售從商品運營轉(zhuǎn)向用戶運營，以消費者為中心的全息洞察及全生命周期運營貫穿全鏈路營銷。移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術應用，使零售渠道打破時空界限，實現(xiàn)了零售商與消費者互聯(lián)、互通與互動。零售商應將消費者融入企業(yè)價值鏈中，以數(shù)智化技術為支撐，搜集、分析與挖掘消費者數(shù)據(jù)，構(gòu)建以消費者為中心的全接觸系統(tǒng)，在深度洞察消費特征及需求的基礎上重塑客戶體驗。為面向個體消費者開展精準營銷，提供最有價值的零售服務。通過打造互動化私域運營體系，實現(xiàn)用戶全生命周期挖潛、分層運營、行為激勵等體系化運營。

做零售運營實為做流量運營，私域流量的概念范疇被突破，形成“大私域”。從C 端私域流量到B 端私域流量，且B 端私域流量多元化：制造商、物流服務商、分銷商、零售商、快遞服務商、到家服務商等。零售真正富有價值的擴張不是要地盤，不是進駐多少個城市或開了多少家店，這些決定不了發(fā)展質(zhì)量。國美實現(xiàn)用戶高質(zhì)量增長的關鍵在于啟動“家·生活”戰(zhàn)略，通過真快樂APP、打扮家APP、折上折APP、國美管家APP、國美微信小程序線上品牌專營店，協(xié)同線下門店打造國美超級平臺。

社交化職能融入零售全場景

新零售圍繞著“人、貨、場”三要素，融入社交元素，實現(xiàn)更低成本、高效率、多維化獲客。

零售社交體現(xiàn)為三個方面：

第一，消費場景社交。新茶飲被譽為社交名片、社交貨幣，是15 ～30 歲年輕人的社交資產(chǎn)，茶飲產(chǎn)品、周邊產(chǎn)品也是與消費者互動的工具。

第二，社群社交。零售不做社群等同于不會做經(jīng)營。盒馬APP 在菜單欄底部有一個“盒社群”的選項，即盒馬組建的一個群聊，其群聊功能與微信群無異，用戶可以發(fā)布圖片、短視頻、文字等，群主也可以發(fā)布群公告。既是客服專區(qū)，也是優(yōu)惠專區(qū)，更是互動空間。

第三，社區(qū)社交。社區(qū)是內(nèi)容種草地，不做內(nèi)容的業(yè)態(tài)沒有前途，內(nèi)容種草后引流至電商平臺或線下門店。騰訊主打多業(yè)態(tài)社交電商，匯集眾多品牌小程序和優(yōu)惠信息的購物入口小程序騰訊惠聚，以品牌特色購物為出發(fā)點、聯(lián)合大牌發(fā)放優(yōu)惠營銷IP 企鵝吉盒小程序，聚合餐飲品牌代金券、提供高品質(zhì)外賣的企鵝吉市小程序，皆用豐富的社交玩法和精選內(nèi)容、福利為品牌私域?qū)Я鳌?/p>

數(shù)智云貨架賦能全品類零售

商品即流量，商品結(jié)構(gòu)合理化、商品數(shù)量豐富化是新零售一大特征。品牌自有化、定制化、聯(lián)名化是流量洼地，承接商品流量。即便是最大零售商沃爾瑪，實體零售所具備的貨架有限問題同樣突出，進貨品種受限，只能偏向中高熱度產(chǎn)品。云貨架時代到來，支持大數(shù)據(jù)及AI 技術的智能虛擬貨架。云貨架不但解決了SKU 不足的問題，還實現(xiàn)了自動化零售。

蘇寧易購是一家線上線下深度融合的智慧零售商，線上擁有蘇寧易購、蘇寧易購天貓旗艦店、蘇寧易購京東專營店、蘇寧易購抖音旗艦店等平臺，線下?lián)碛须娖鞯?、零售云店、蘇寧小店、家樂福等13000 多家互聯(lián)網(wǎng)門店。通過蘇寧零售云賦能，加盟門店主營商品可從200 個SKU 擴充至17000+個SKU，線上更可共享蘇寧的700 萬個SKU 商品。絕大多數(shù)門店安裝了云貨架，消費者可以通過云貨架的高清大屏來展示商品詳情、動態(tài)評論、銷量排行等信息，輔助消費者購買決策，并通過電子價簽二維碼線上成交。

零售下沉驅(qū)動即時到家服務

本地生活服務平臺、平臺電商、自營電商殊途同歸，走向全場景零售競爭，力爭全品類零售，爭取所有的零售交易。美團作為基于LBS（基于移動位置服務）的服務平臺，通過美團外賣、美團優(yōu)選、美團買菜、美團閃購、美團零售等多業(yè)態(tài)組合，與主流電商平臺的交集越來越深，爭奪同一市場。全客戶服務是未來零售商的新目標，命題似乎太大，但卻是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)的新思維。然而，零售業(yè)只有細分的消費場景，沒有細分的消費人群，倉儲會員店只服務于主卡或副卡會員，但卻沒限定誰成為會員。零售步入下沉時代，下沉至社區(qū)最后100 米，終極目標是社區(qū)服務、家庭場景，即“萬物到家”。零售社區(qū)化并非意味著下沉到社區(qū)開店，但是通過整合社區(qū)零售商并進行商品賦能，打造標準化商品庫，電商平臺可以把商品向消費者最大化推進。電商平臺的履約能力加上商品供給能力，是零售價值的最優(yōu)解。

無縫化零售服務呼之欲出，履約能力從到店便利購、線上下單到店自提乃至即時到家服務，甚至“萬物到家”，恰恰體現(xiàn)了零售商供給能力與履約能力的完美結(jié)合。從5 公里內(nèi)1 小時達，3 公里內(nèi)30 分鐘達，1 公里內(nèi)1 刻鐘達，乃至數(shù)分鐘達，足可以看出，零售革命的本質(zhì)是價值、便利性及服務效率的革命，零售業(yè)態(tài)矩陣就是服務于這個目標。