文｜汪 韻

在服裝領(lǐng)域，雅戈爾一直是個特殊的存在。大眾對它的第一印象，是服裝賽道的老牌玩家，同時在其他賽道上，雅戈爾也是經(jīng)驗滿滿?？v觀雅戈爾的商業(yè)版圖，從一開始的服裝、地產(chǎn)、外貿(mào)、紡織、旅游、投資，調(diào)整為品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資“三駕馬車”齊驅(qū)。

復(fù)盤雅戈爾，它的發(fā)展歷程大致可分為五個階段：其一，品牌形成期（1979—1992 年）。從成立小作坊到品牌戰(zhàn)略，雅戈爾主要集中于橫向聯(lián)營（完成部分技術(shù)和資本原始積累）和引進外資（成立品牌‘雅戈爾’），引進了相關(guān)先進設(shè)備，開啟了“高起點、高投入、高科技”的三高品牌戰(zhàn)略模式。其二，股份制改造期（1993—1997年）。雅戈爾轉(zhuǎn)向內(nèi)部機制改革，通過調(diào)動生產(chǎn)者、經(jīng)營者和投資者的積極性，公司迎來爆發(fā)式成長。其三，上市運作期（1998—2000 年）。1998 年，雅戈爾在A 股上市，開啟了與國際接軌的新階段。其四，服裝產(chǎn)業(yè)鏈深耕期（2001—2006 年）。雅戈爾國際服裝城與紡織工業(yè)城竣工，構(gòu)筑了服裝上下游產(chǎn)業(yè)鏈，加快了向“國際品牌”轉(zhuǎn)軌的步伐。其五，多元化拓展期（2007 年至今）。雅戈爾形成了以紡織服裝、房產(chǎn)、國際貿(mào)易為核心多元發(fā)展的格局，這種方式，在一定程度上增加了雅戈爾的抗風(fēng)險能力。區(qū)別于同類型企業(yè)，雅戈爾在時間和空間維度上是一個很好的研究標(biāo)的，它的成功是毋庸置疑的。

“縱向一體化”小ck，是由Charles Wo

縱觀國內(nèi)服裝玩家，很少有像雅戈爾這樣擁有超長的“垂直型產(chǎn)業(yè)鏈”（更多的是OEM 或者OBM）。對于中國紡織服裝企業(yè)來說，2004 年是一個特殊的年份，這一年存有諸多變數(shù)，原材料上漲、出口退稅率下調(diào)、貿(mào)易摩擦制約出口，致使行業(yè)平均毛利率降低。與此同時，“非典”在一定程度上影響了出口（庫存積壓是企業(yè)的致命癥結(jié)），服裝的流行周期越來越短，企業(yè)要想在市場上立足主要還是依靠面料和款式創(chuàng)新。

在這種情況下，雅戈爾開始整合紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈。具體來說，雅戈爾將自己的產(chǎn)業(yè)鏈向前擴展了一步，即自己建設(shè)以棉花種植加工、紡紗為一體的紡織城，上游紡織-中游服裝-下游銷售。這一步，無疑是成功的。一是突破了原材料瓶頸限制，自行生產(chǎn)能夠大幅節(jié)約面料采購成本和運輸成本，要知道我國內(nèi)銷中高檔西服、襯衫用高檔布料自給率僅為60%，出口產(chǎn)品使用進口面料的比例為40%；二是提高了主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，服裝企業(yè)的面料紡織基地集中生產(chǎn)小批量、多品種、高附加值的花面料，花色設(shè)計投入多，可以及時滿足企業(yè)自身對面料的特殊要求，在面料創(chuàng)新和流行趨勢上占領(lǐng)先機。

在完成服裝生產(chǎn)能力建設(shè)后，雅戈爾開始進入商業(yè)營銷領(lǐng)域，構(gòu)建了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，涵蓋自營專賣店、購物中心、商場網(wǎng)店、特許加盟、奧萊、團購六個線下渠道。除此之外，公司也在試水電商業(yè)務(wù)，探索微商城分銷、直播等營銷模式。從實踐層面來看，過多的自建網(wǎng)絡(luò)，在一定程度上造成實際庫存增加，對網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)又造成了成本負擔(dān)。但在雅戈爾集團董事長李如成看來：“西方發(fā)達國家已經(jīng)有兩百多年的工業(yè)化歷史，他們的分工已經(jīng)比較細了，每一個分工都很專業(yè)，零售是零售，生產(chǎn)是生產(chǎn)，并且能形成最佳的組合，每個環(huán)節(jié)都有合理的微薄利潤存在。但這不是他們愿意的，而是經(jīng)歷過市場大浪淘沙，在中國則是相反的，目前傳統(tǒng)的商業(yè)開始沒落，新的商業(yè)趨向還沒有形成，中國流通領(lǐng)域面臨著猛烈的競爭，這個競爭還沒有開始。”這就解釋了為什么后來雅戈爾會關(guān)閉一些小且盈利差的專賣店和特許加盟店，精心打造1000～2000 平方米大型專賣店。

“多元化打法”

“三駕馬車”戰(zhàn)略，是雅戈爾“異類”癥結(jié)所在。在中國加入WTO 以后，不少國外品牌，比如阿瑪尼、卡瓦尼、杰利亞紛紛進軍中國，與此同時，中國男裝市場經(jīng)過長時間發(fā)展，也涌現(xiàn)了一批非常優(yōu)秀的中國本土品牌，比如杉杉、利郎、報喜鳥、七匹狼、太子龍等，競爭變得愈發(fā)激烈。為了不把雞蛋放在同一個籃子，雅戈爾開始拓展其他市場，比如房地產(chǎn)、投資等。

多元化的優(yōu)勢在于，找到新的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，并形成企業(yè)的第二增長曲線。以房地產(chǎn)領(lǐng)域為例，根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2008 年，雅戈爾地產(chǎn)業(yè)務(wù)在公司整體營收中的占比達到42%，2009 年，雅戈爾地產(chǎn)業(yè)對營業(yè)總收入的貢獻高達47%，呈現(xiàn)逐年增長態(tài)勢。與此同時，將房地產(chǎn)與服裝產(chǎn)業(yè)資源共享，買店鋪、賣服裝成為現(xiàn)代商業(yè)一種新現(xiàn)象。在雅戈爾后來的表現(xiàn)中，多元化思路被進一步證明，2009 年，雅戈爾服裝板塊營收12.85 億，同比大跌21.92%，反觀地產(chǎn)業(yè)務(wù)卻迎來逆勢大漲，營收26.09 億，同比增長179.84%，與服裝業(yè)績的慘淡形成鮮明反差。

觀察雅戈爾的業(yè)績報表會發(fā)現(xiàn)，服裝領(lǐng)域營收在雅戈爾企業(yè)營收的占比在逐年遞減。根據(jù)不完全統(tǒng)計，2007年至今年上半年，雅戈爾總營收約為1700 億，其中服裝業(yè)務(wù)貢獻670 億，約占企業(yè)收入四成，多元化經(jīng)營削弱了它原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，造成資源方面及組織架構(gòu)方面的分散。這種分散，也導(dǎo)致雅戈爾不像是一家純粹的服裝企業(yè)。

多元化，還是專業(yè)化？

關(guān)于是選擇多元化，還是專業(yè)化，是多數(shù)企業(yè)在發(fā)展路上會面臨的岔路口。有趣的是，當(dāng)對比同行海瀾之家后發(fā)現(xiàn)，近三年海瀾之家的營業(yè)收入均高于雅戈爾，兩項利潤又低于雅戈爾?？梢詮膬蓚€方面展開討論：① 成熟的供應(yīng)鏈；② 多元化機制。

新消費時代，打造成熟化的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠b企業(yè)最核心的護城河。2018 年，雅戈爾開啟O2O 模式，從線上到線下，實體店成為一個展示平臺。簡單來說，就是消費者可以在店里挑選商品，在線上下單，以獲得更優(yōu)惠的價格；也可以在逛街時下單，不必提貨，繼續(xù)看電影、吃飯，回家時，衣服已經(jīng)到家，衣服由離家最近的店配送。這種打法像極了美團的訂購與配送，連接線上與線下解決了庫存問題，加快貨品周轉(zhuǎn)，提升營銷效率。相較于淘寶、京東等購物平臺的便捷性和實體店的體驗感，雅戈爾將這二者的優(yōu)勢充分發(fā)揮，還原消費者的購物全流程。

除了“線上+線下”的購物模式，雅戈爾多元化打法也尤為關(guān)鍵。在店鋪層面，雅戈爾要優(yōu)于其他同類型企業(yè)，即雅戈爾的自營模式。在20 世紀(jì)90 年代中后期，雅戈爾做了兩項決策，開設(shè)了自營專賣店+涉足房地產(chǎn)開發(fā)，只買店不租店。例如，2004 年，雅戈爾曾在上海的南京東路上花1.5 億元買下3000 平方米門店，裝修開設(shè)‘雅戈爾之家’。在李如成看來，盡管租店能夠讓財務(wù)報表更好看，但這樣公司每年都要支付一筆租金，而如果把物業(yè)買下來的話，就相當(dāng)于“資金還留在企業(yè)內(nèi)”。