文｜丁西坡

當(dāng)今社會(huì)有人才就是硬實(shí)力，有技術(shù)就是話語權(quán)?；ヂ?lián)網(wǎng)更不例外。一場沒有硝煙的互聯(lián)網(wǎng)搶人大戰(zhàn)正在暗中打響，只要你是人才，都可能成為被大廠爭奪的對(duì)象。大到國家，小到企業(yè)都對(duì)人才有著強(qiáng)烈的渴望，畢竟千軍易得、一將難求，只有有了強(qiáng)大的人才庫，才能在當(dāng)今時(shí)代立于不敗之地，才能讓自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性的發(fā)展。美團(tuán)創(chuàng)始人王興說：“企業(yè)成功的關(guān)鍵在于，強(qiáng)大的人才觀與組織能力。要成事，必先有人?！?/p>

人才成長的邏輯

在美團(tuán)的人才實(shí)踐中，王慧文對(duì)于人才的成長有一些非常好的方法論。他說：“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚咭粋€(gè)重要的責(zé)任就是，把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至于能否爬上開悟之坡，看個(gè)人造化?！边@句話的核心詞是“擔(dān)當(dāng)”。為什么不是責(zé)任？因?yàn)槿绻秦?zé)任的話，你還可以逃避責(zé)任，有擔(dān)當(dāng)才不會(huì)逃避責(zé)任。

人才的成長大概有三段。第一段是從最開始到愚昧之巔；第二段是從愚昧之巔掉到絕望之谷；第三段是從絕望之谷走到大師這條路上，即開悟之坡。如果大部分人最后都沒有走上大師這條路，那他到底在什么地方遇到障礙了呢？哪一段他沒有搞定呢？結(jié)合筆者自己的個(gè)人經(jīng)歷，認(rèn)為大部分人沒有完成的是從愚昧之巔到絕望之谷這個(gè)過程，大部分人在這一段遇到了困難。困難在于，你處在愚昧之巔時(shí)，不知道你在愚昧之巔，甚至可能覺得自己在絕望之谷，或者在開悟之坡。那么怎么解決這個(gè)問題呢？根據(jù)筆者的觀察，雖然大部分人不知道自己在愚昧之巔，但是大部分人都知道別人在愚昧之巔。這就產(chǎn)生了非常大的信息不對(duì)稱。為什么身在愚昧之巔而不自知，就是因?yàn)槊恳粋€(gè)人在自己成長的過程中沒有得到有效反饋，沒有人告訴他你現(xiàn)在正在愚昧之巔。所以，每一個(gè)人能得到自己在愚昧之巔的有效反饋，就變得非常重要和稀缺了。

校內(nèi)網(wǎng)融資的時(shí)候，投資人問王興：“校內(nèi)網(wǎng)怎么賺錢？王興自己也沒有想清楚，含糊的回答：“網(wǎng)站跟地理位置有關(guān)，可以做廣告投放?！碑?dāng)時(shí)，誰能想得到SNS網(wǎng)站可以靠游戲賺錢呢？王興他們沒有想到，所以對(duì)于他們的回答，別說投資人，連他們自己都不滿意。對(duì)于投資人的這個(gè)問題，王慧文當(dāng)時(shí)的感覺是很不屑，校內(nèi)網(wǎng)在快速增長，如果擁有大量用戶，將來賺錢的辦法一定會(huì)有，沒必要討論這個(gè)問題。投資人問他打算怎么推廣，他們的答案是：“學(xué)生快放假了，準(zhǔn)備做點(diǎn)活動(dòng)?！蓖顿Y人回答：“好吧，那你們回去做吧?！闭劦絻r(jià)錢的時(shí)候，他們開出了數(shù)百萬美元的價(jià)格。投資人說：“你們這價(jià)錢開得不低啊?！彼麄兓卮穑骸霸俚榷螘r(shí)間，我們就更高了。”上面的這些溝通過程，如果復(fù)盤來看，肯定是失敗的。

后來，王興也做了反思，企業(yè)家精神的本質(zhì)是對(duì)機(jī)會(huì)的追求，暫時(shí)無視自己現(xiàn)在控制多少資源。但光有企業(yè)家精神是不夠的，還要有獲取資源的能力以及經(jīng)營能力。王興認(rèn)為，CEO 的職責(zé)有三件：第一，設(shè)定公司目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，并確保傳達(dá)給相關(guān)執(zhí)行者；第二，招募并留住最優(yōu)秀的人才；第三，確保公司有足夠現(xiàn)金。其他事情都應(yīng)該找更專業(yè)的人來做。

不要過于迷信“基因”

校內(nèi)網(wǎng)不能算成功，融資不順，最終賣給了“千橡”，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都拿到了不少錢，也不能算失敗。后來“飯否”被關(guān)停的時(shí)候，王興的團(tuán)隊(duì)居然都沒有散，只走了兩個(gè)人。一個(gè)是獨(dú)立開發(fā)者，其返回老家了；另一個(gè)是張一鳴，去尋找其他的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，后來創(chuàng)辦了現(xiàn)在赫赫有名的今日頭條、抖音。王興的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么一直沒有散？穆榮均認(rèn)為，有一個(gè)原因是王興很努力，從不停止嘗試。王慧文認(rèn)為，王興這個(gè)人比較正直，這是非常重要的基礎(chǔ)，而且人也非常努力、聰明。其實(shí)，在創(chuàng)辦美團(tuán)之前，王興的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)年的磨合，彼此建立了很好的信任關(guān)系；在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方面，他們也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。這些為后來美團(tuán)獲得成功，打下了很好的基礎(chǔ)。

與之前的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目相比，美團(tuán)具有非常明顯的區(qū)別。比如以前的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)，都是純粹的線上項(xiàng)目。只要把面向網(wǎng)民的網(wǎng)頁做好，并保證打開網(wǎng)頁的速度以及持續(xù)的穩(wěn)定性即可。這些工作一群人在一個(gè)小房間里就可以全部完成。如果經(jīng)營美團(tuán)，需要和線下的商家談合作，這就需要線下的能力了。所以，從一開始，美團(tuán)的創(chuàng)業(yè)之路就注定了困難重重。從美團(tuán)上線開始到2011 年底，兩年左右的時(shí)間，外界一直在質(zhì)疑美團(tuán)的線下能力。外界質(zhì)疑的邏輯也很順理成章，因?yàn)橥跖d的團(tuán)隊(duì)此前一直在做網(wǎng)站，沒有線下做商務(wù)的基因。

基因，是個(gè)很有意思的詞。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)沒有發(fā)展起來之前，評(píng)估一個(gè)企業(yè)很少用基因這個(gè)詞?！盎颉背闪嘶ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的護(hù)城河，擋住了進(jìn)攻者，但也容易成為阻止自身更進(jìn)一步的鐵門檻。至少從中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的案例來看，“基因論”也不是沒有道理。但是王慧文是不太相信“基因論”的。他認(rèn)為，如果按照基因論的說法，美團(tuán)連做互聯(lián)網(wǎng)的基因都沒有。最開始王興拉我創(chuàng)業(yè)（校內(nèi)網(wǎng)）時(shí)，我們兩個(gè)學(xué)的是電子工程。我畢業(yè)設(shè)計(jì)是焊衛(wèi)星下行電路板，王興的研究生讀的是生物芯片，其實(shí)是生物學(xué)。后來他給我解釋之后，我才知道主要是生物，而不是電子芯片、量子芯片，不是用來做計(jì)算的?！靶酒钡脑馐欠浅Ｐ〉膯卧M合在一起，并不一定要用來計(jì)算。所以，我們兩個(gè)的基因不是做互聯(lián)網(wǎng)的。我們開始做團(tuán)購時(shí)，是業(yè)界里面最不被看好的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲覀兪×撕脦状危覀冎岸际亲錾缃坏?，沒做過電商，也沒管過大團(tuán)隊(duì)。所以，在當(dāng)時(shí)看起來，我們這家公司應(yīng)該沒有做O2O 基因的，沒有多個(gè)城市線下管理基因。

直到2010—2014 年，行業(yè)對(duì)我們核心競爭力的判斷，發(fā)生了非常根本性的變化。到 2014 年，甚至大家覺得管理線下銷售團(tuán)隊(duì)是我們的核心競爭力。這四年里面到底發(fā)生了什么？其實(shí)所有這些能力，人非生而知之，而是學(xué)而知之。不管是搞產(chǎn)品、搞技術(shù)，還是管銷售、做管理，這些東西都有科學(xué)的方法可以學(xué)到，你只要沿著科學(xué)的方法學(xué)，一邊學(xué)一邊實(shí)踐，實(shí)踐后再學(xué)，在這個(gè)過程中就可以把很多錯(cuò)誤的實(shí)踐排除掉，把正確的方法放大，這個(gè)能力就會(huì)逐漸建設(shè)起來。

對(duì)于一家公司來說，我們不要用“核心競爭力”這種概念把自己束縛住，給自己設(shè)限。最重要的只有兩個(gè)。第一個(gè)是捕捉真正的行業(yè)機(jī)會(huì)的能力。機(jī)會(huì)來的時(shí)候大家都容易做出成果，這是一個(gè)時(shí)機(jī)問題。做商業(yè)也是一樣，大部分行業(yè)的大部分時(shí)間是沒有機(jī)會(huì)的，所以第一核心能力是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機(jī)會(huì)。第二個(gè)是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機(jī)會(huì)之后，根據(jù)行業(yè)需要的能力快速學(xué)習(xí)，去建設(shè)這個(gè)能力。如果非要說什么是核心競爭力，可能快速學(xué)習(xí)的能力是核心競爭力，這才會(huì)讓你的核心競爭力不局限在某一個(gè)特定的領(lǐng)域，使得你長期不斷進(jìn)步，當(dāng)需要新的能力的時(shí)候，能夠抓住新的機(jī)會(huì)。如果沒有做成一件事情的基因，那就只有兩條路。第一，自己學(xué)；第二，請(qǐng)專業(yè)的人加入。在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)的時(shí)候，沒有做互聯(lián)網(wǎng)的基因，王興的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是自己學(xué)。在創(chuàng)辦美團(tuán)的時(shí)候，沒有線下管理的基因，于是，王興的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)加入了一些專業(yè)人才。

強(qiáng)大的落地能力

自從干嘉偉加入美團(tuán)擔(dān)任COO 之后，美團(tuán)在團(tuán)購市場排第一的位置就非常穩(wěn)固了，到 2012 年底，團(tuán)購市場份額超過了30%。早期，美團(tuán)的銷售團(tuán)隊(duì)是靠執(zhí)行力強(qiáng)，而奠定了市場份額擴(kuò)張的基礎(chǔ)，并占據(jù)著第一梯隊(duì)的位置，也創(chuàng)造了一些非常好的業(yè)績，只是沒有明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢。干嘉偉加入美團(tuán)后，美團(tuán)在管理和組織建設(shè)方面，更是拉開了與其他團(tuán)購網(wǎng)站的差距，一年一個(gè)臺(tái)階，使美團(tuán)成為“千團(tuán)大戰(zhàn)”最后的贏家。

在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上，干嘉偉也有獨(dú)到的思考，他認(rèn)為不要進(jìn)行“戰(zhàn)略與執(zhí)行”這樣的劃分，而應(yīng)該劃分成“戰(zhàn)略的執(zhí)行”與“戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行”。很多時(shí)候，我們都把“戰(zhàn)略”當(dāng)成一個(gè)名詞，但在企業(yè)經(jīng)營中，“戰(zhàn)略”更應(yīng)該被當(dāng)成一個(gè)動(dòng)詞，從企業(yè)誕生的第一天一直貫穿到最后一天。戰(zhàn)略本身是一個(gè)持續(xù)的過程，要根據(jù)目標(biāo)、環(huán)境、競爭形勢、執(zhí)行情況、個(gè)人認(rèn)知的提升等，不斷進(jìn)行重新思考與迭代。因此我通常不會(huì)進(jìn)行“戰(zhàn)略與執(zhí)行”這樣的劃分，而是會(huì)分成“戰(zhàn)略的執(zhí)行”與“戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行”。

剛加入美團(tuán)時(shí)，干嘉偉問過很多人：什么樣的人才能成為銷售冠軍？答案五花八門，沒有統(tǒng)一的方法論。一個(gè)比較主流的答案是消費(fèi)感要好，大意是團(tuán)購講究吃喝玩樂，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費(fèi)者才愿意買單。聽起來有道理，但消費(fèi)感不太好識(shí)別，無法通過管理進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制。銷售冠軍當(dāng)然是值得研究的，但是，銷售冠軍不一定都能成為標(biāo)桿來復(fù)制。干嘉偉認(rèn)為，有些銷售冠軍雖然業(yè)績很好，但很可能只是和當(dāng)?shù)氐纳碳矣嘘P(guān)系，或者是入職的時(shí)間比較好，碰巧開發(fā)了一些高價(jià)值的客戶。這類銷售冠軍，可能只是在一個(gè)城市有效，換到另外一個(gè)城市工作就不行了。干嘉偉發(fā)現(xiàn)上單數(shù)量與業(yè)績高低的相關(guān)系數(shù)最高。于是，他將“戰(zhàn)略執(zhí)行”定義為“聚焦供給，先有再好”，將“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行”定義為“狂拜訪、狂上單”。此前，美團(tuán)模仿Groupon 的模式，即把流量引導(dǎo)到有限的團(tuán)購項(xiàng)目里，打造爆款，靠爆款拿到超低的折扣，吸引消費(fèi)者，每天上幾單、每個(gè)單子上幾天都嚴(yán)格控制。而增加供給是電商的長尾邏輯，需要隨時(shí)隨地都有豐富的供給。最終，美團(tuán)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，從營銷平臺(tái)向電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變，放開供給。Groupon 每天只提供一單商品，但中國用戶更喜歡品類豐富的信息，美團(tuán)可以從“一日一團(tuán)”轉(zhuǎn)為“一日多團(tuán)”，吸引了更多消費(fèi)者參與團(tuán)購。

在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上，干嘉偉總結(jié)出六個(gè)字——“狂拜訪、狂上單”，2012 年就做這一件事。這六個(gè)字相當(dāng)重要。第一，它足夠簡單、有穿透力，對(duì)大團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，復(fù)雜的計(jì)劃注定會(huì)失?。坏诙?，它是關(guān)鍵的過程指標(biāo)，拜訪、上單都是動(dòng)詞。干嘉偉認(rèn)為管理者的價(jià)值就在于把關(guān)鍵過程定義出來讓團(tuán)隊(duì)去落地?！皟煽瘛保癜菰L、狂上單）也引發(fā)過不同的聲音，美團(tuán)也曾經(jīng)有個(gè)別銷售冠軍不認(rèn)同“兩狂”，而選擇了離職。但是，“兩狂”最大的價(jià)值是把遠(yuǎn)低于平均水平的員工，快速拉升到了85 分的水平，效果立竿見影。到2012 年六七月份時(shí)，美團(tuán)的市場份額已穩(wěn)居第一。

死磕反人性的東西

在干嘉偉看來，很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅(jiān)持、更用心，看起來非常簡單的“早啟動(dòng)、晚分享”，他感覺是最靠譜的管理方法。每天早上，團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)一下，明確方向；每天晚上，團(tuán)隊(duì)抽時(shí)間分享，最簡單地分享就是你今天做的一件很“?！钡氖潞鸵患苌档氖?。如果員工每天連這兩點(diǎn)都說不出，說明他沒有用腦子干活。即便是編也是在逼他動(dòng)腦筋，這樣每個(gè)人都可以從同事那里獲得營養(yǎng)，組織才真正能夠發(fā)揮人才培養(yǎng)的作用。很多企業(yè)的員工都處于放養(yǎng)狀態(tài)，并不是他們拿了你幾年工資，你就是在培養(yǎng)他。2015 年，我還在自己抓“早啟動(dòng)、晚分享”這件事，抓一陣好一陣，因?yàn)檫@是一件反人性的事。

一方面，管理是用制度激發(fā)人，順著人性跑；另一方面，管理要死磕反人性的東西。美團(tuán)在各地的執(zhí)行力很強(qiáng)，這一點(diǎn)是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的共識(shí)。我到重慶出差一個(gè)星期，處理一起比較嚴(yán)重的線下糾紛。當(dāng)時(shí)，一位名叫董小平的同事被競爭對(duì)手的員工打傷了頭部，在我們從派出所回來的途中，在他頭上還裹著醫(yī)用紗布的情況下，董小平還與城市經(jīng)理商量著希望次日去商圈做推廣，并提了一些自己的見解。當(dāng)然，他被城市經(jīng)理強(qiáng)制要求休息一段時(shí)間。從團(tuán)購業(yè)務(wù)開始，到后來的貓眼電影、外賣、酒旅、買菜等新業(yè)務(wù)，美團(tuán)的線下團(tuán)隊(duì)都保持著強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。干嘉偉認(rèn)為，美團(tuán)的人才培養(yǎng)體系的成功之處，不僅在于獲得了團(tuán)購的勝利，更在于支持了多項(xiàng)業(yè)務(wù)。

為什么說美團(tuán)的線下地推體系是一個(gè)好體系？一個(gè)證明就是我們不僅贏了團(tuán)購這場仗，更重要的是能系統(tǒng)地把一個(gè)處于平均水平甚至低于平均水平的人，培養(yǎng)成一個(gè)高于平均水平的人，并輸出大量人才。

美團(tuán)的貓眼、酒旅、外賣等業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，所有線下團(tuán)隊(duì)都有從團(tuán)購業(yè)務(wù)中輸出的人才。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，常常是一個(gè)銷售負(fù)責(zé)一個(gè)渠道和多條產(chǎn)品線。單獨(dú)把一塊業(yè)務(wù)拎出來，對(duì)管理人員的要求很高，在效率上會(huì)有一些犧牲，但因?yàn)闃?gòu)建了一個(gè)終端到終端的閉環(huán)，有人負(fù)責(zé)，能快速響應(yīng)，反而效能更好。

以上可以看出，美團(tuán)從一家本身并不具備互聯(lián)網(wǎng)基因的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，成長為如今國內(nèi)第三大互聯(lián)網(wǎng)上市公司，其關(guān)鍵就在于后天的長期努力，以及不設(shè)限的人才管理模式。美團(tuán)在“千團(tuán)大戰(zhàn)”的獲勝，不僅在于取得了團(tuán)購的勝利，更在于在這場硬仗中收獲了一批人才鐵軍，并支持了其他多項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。