姚小衛(wèi)、韓利萍、喬迎軍 /山西航天清華裝備有限責(zé)任公司

班組是現(xiàn)代企業(yè)中的基本管理組織，是企業(yè)具體工作執(zhí)行的基礎(chǔ)，生產(chǎn)班組承擔(dān)著企業(yè)各種生產(chǎn)任務(wù)、管理要求的落地和實(shí)施?？梢哉f，班組業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好、管理能力強(qiáng)，則企業(yè)管理工作能夠順利推進(jìn)、卓有成效，因此提升企業(yè)的精益生產(chǎn)管理能力必須以優(yōu)先提升班組級精益生產(chǎn)管理能力為基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)（LP) 起源于日本豐田汽車公司，其核心是按需生產(chǎn)、減少浪費(fèi)、增加效益，目的是滿足“多品種、小批量、定制化”的生產(chǎn)需求。豐田汽車公司歷經(jīng)幾十年的探索與創(chuàng)新，形成了一套行之有效的豐田精益生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)理念深入基層和員工，生產(chǎn)班組建立起包括效率、質(zhì)量、成本3 個關(guān)鍵指標(biāo)的精益管理模式，推行生產(chǎn)現(xiàn)場輔助作業(yè)看板、5S 工作規(guī)范、8D 精益報告等精益管理工具，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時化生產(chǎn)。

隨著精益生產(chǎn)理論的不斷推廣與改進(jìn)，其不僅在國外汽車行業(yè)發(fā)揮著越來越大的作用，其它行業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場也開始引入并實(shí)施精益生產(chǎn)。航天系統(tǒng)的生產(chǎn)班組管理主要是結(jié)合工作任務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、班組文化等要素開展班組建設(shè)，并輔助開展系列“星級班組”“金牌班組”等創(chuàng)建活動。近年來，結(jié)合國家星級現(xiàn)場建設(shè)需要，部分優(yōu)秀的星級現(xiàn)場自行引入類似精益生產(chǎn)形式的管理思路，設(shè)立了一些管理指標(biāo)和目視化看板，取得了一定的效果。

一、班組精益生產(chǎn)管理推進(jìn)現(xiàn)狀

隨著國家政策、市場環(huán)境的變化，中國航天科技集團(tuán)有限公司提出了“高質(zhì)量、高效率、高效益”發(fā)展總體要求。同時，結(jié)合生產(chǎn)成本高、質(zhì)量穩(wěn)定性低、準(zhǔn)時化交付壓力大等現(xiàn)狀，山西航天清華裝備有限責(zé)任公司在管理中引入現(xiàn)代化精益生產(chǎn)理念，并初步形成了“精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益管理”的構(gòu)架。為了深入推進(jìn)精益生產(chǎn)管理在基層班組的落地，將精益思想融入日常班組管理中，突出“數(shù)字說話、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)評價”特點(diǎn)，公司開展班組精益指標(biāo)管理模式的研究和實(shí)踐，以提高班組管理水平，助推“三高”發(fā)展。

隨著企業(yè)精益生產(chǎn)的推進(jìn)，生產(chǎn)類班組精益管理暴露出以下問題：一是當(dāng)前班組承擔(dān)的加工任務(wù)呈現(xiàn)多品種、變批量、變節(jié)點(diǎn)的典型特點(diǎn)，另外班組要承接各部門、各級組織的基礎(chǔ)管理工作，生產(chǎn)任務(wù)、管理工作異常繁重；二是班組管理模式較為傳統(tǒng)，多以會議傳達(dá)各級要求，每周一班組例會安排生產(chǎn)任務(wù)，每月底統(tǒng)計工作任務(wù)完成情況，班組工作記錄載體多為班組工作手冊、工時記錄本等，記錄內(nèi)容多是定性記錄和判斷，沒有有效形成改進(jìn)、閉環(huán)機(jī)制；三是班組長、副組長往往身兼數(shù)職，疲于填寫各種手冊、記錄、報表，存在工作量大、效率低的現(xiàn)象，沒有結(jié)合日常的管理工作開展精益活動，精益工具應(yīng)用不充分，推進(jìn)工作效果不明顯；四是班組生產(chǎn)任務(wù)安排后沒有建立快速反饋機(jī)制，監(jiān)控周期過長，由于班組生產(chǎn)任務(wù)監(jiān)控不到位，影響后續(xù)產(chǎn)品準(zhǔn)時化交付，為補(bǔ)齊生產(chǎn)任務(wù)，常組織骨干加班加點(diǎn)，組員積極性不高；五是班組隱性生產(chǎn)成本逐年升高，如設(shè)備故障后產(chǎn)生的維修費(fèi)用、關(guān)鍵設(shè)備利用率不高、數(shù)控刀具消耗費(fèi)用增大等，直接影響車間的績效考核；六是班組的自我持續(xù)改善能力較弱，由于管理不系統(tǒng)、不閉環(huán)，不能及時暴露關(guān)鍵問題，班組內(nèi)改進(jìn)措施不精準(zhǔn)，總體改進(jìn)效果不明顯；七是班組生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平參差不齊，現(xiàn)場6S 管理無統(tǒng)一規(guī)范。

二、航天生產(chǎn)班組精益指標(biāo)管理介紹

為推進(jìn)精益生產(chǎn)理念在基層班組的進(jìn)一步落地，打造航天制造型企業(yè)精益生產(chǎn)班組，公司選取基礎(chǔ)較好的“韓利萍班組”為試點(diǎn)，制定了班組級精益指標(biāo)管理實(shí)施方案。

1.班組精益指標(biāo)方案設(shè)計

班組精益指標(biāo)設(shè)計含指標(biāo)類別的選取和指標(biāo)考核點(diǎn)設(shè)計。

指標(biāo)類別的選取。精益生產(chǎn)現(xiàn)場可分為生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本、環(huán)境、人事七大要素，結(jié)合機(jī)加班組特點(diǎn)和航天產(chǎn)品的特殊性，班組精益指標(biāo)重點(diǎn)圍繞生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、設(shè)備管理和成本管理5 個要素進(jìn)行設(shè)置。

指標(biāo)考核點(diǎn)設(shè)計。參照公司、車間、班組的相關(guān)管理要求，將指標(biāo)考核點(diǎn)設(shè)計為量化考核形式。生產(chǎn)管理設(shè)計直接勞動生產(chǎn)率（單位時間內(nèi)完成工時量，用以衡量人員技能）、項目節(jié)點(diǎn)按時完成率（各項計劃任務(wù)準(zhǔn)時完成情況，用于衡量是否按需生產(chǎn)）2 個考核分指標(biāo)；質(zhì)量管理設(shè)計一次交驗(yàn)合格率（用以衡量工序內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量保證能力）考核指標(biāo)；安全管理設(shè)計安全運(yùn)行（安全預(yù)防為主，衡量安全運(yùn)行保證能力）指標(biāo)；設(shè)備管理設(shè)計重點(diǎn)設(shè)備利用率（用于衡量重點(diǎn)設(shè)備的綜合效率）指標(biāo)；成本管理設(shè)計刀具損耗費(fèi)率（單位工時的刀具費(fèi)用，用于衡量產(chǎn)品加工的刀具成本）指標(biāo)。此外，為確保問題閉環(huán)和工作持續(xù)改進(jìn)，設(shè)置綜合改善率（用于衡量問題閉環(huán)情況）指標(biāo)。

各管理要素分別設(shè)計相應(yīng)管理表單，設(shè)置明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。班組精益管理表單內(nèi)容分為4 個部分：一是基礎(chǔ)信息，如班組序號、名稱、班組成員、成員基本情況等；二是班組及班組成員周期內(nèi)（日、周、月）的活動情況；三是異常事件發(fā)生的要因分析；四是精益指標(biāo)發(fā)展趨勢情況。根據(jù)精益指標(biāo)的類別和應(yīng)用需求，相關(guān)表單的管理周期設(shè)定為日、周、月、季度等?？紤]到管理的便捷性，班組精益管理表單設(shè)計為只需要簡單填寫、類別選擇、顏色涂畫即可完成。班組級精益生產(chǎn)管理指標(biāo)體系分為生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、成本和綜合改善六大類，7 份精益指標(biāo)管理表單包括直接勞動生產(chǎn)率統(tǒng)計表、項目節(jié)點(diǎn)按時完成率統(tǒng)計表、重點(diǎn)設(shè)備利用率統(tǒng)計表、質(zhì)量一次交驗(yàn)合格率統(tǒng)計表、數(shù)控刀具費(fèi)率統(tǒng)計表、安全運(yùn)行統(tǒng)計表、問題改善率統(tǒng)計表。

2.班組精益指標(biāo)管理流程

班組精益指標(biāo)管理流程含班組精益指標(biāo)管理分工、班組精益指標(biāo)管理事項、班組精益指標(biāo)管理總結(jié)、班組精益指標(biāo)管理展示。

為促進(jìn)班組自我改進(jìn)、提升管理能力，精益指標(biāo)采用以班組自我管理為主、車間或上級管理部門（人員）輔助的形式。根據(jù)精益指標(biāo)的類別，班組內(nèi)設(shè)置對應(yīng)的6 類指標(biāo)管理人員，分別為生產(chǎn)指標(biāo)管理人員、質(zhì)量指標(biāo)管理人員、安全指標(biāo)管理人員、設(shè)備指標(biāo)管理人員、成本指標(biāo)管理人員、綜合指標(biāo)管理人員。航天班組建設(shè)的基礎(chǔ)較好，各班組都設(shè)置有管理委員會，設(shè)置有各業(yè)務(wù)的兼職管理人員。班組精益指標(biāo)管理充分借鑒已有基礎(chǔ)，在原有的管理組織架構(gòu)基礎(chǔ)上將班組中副組長、兼職管理人員經(jīng)過培訓(xùn)、訓(xùn)練轉(zhuǎn)化為精益指標(biāo)管理人員，如班組計劃員負(fù)責(zé)生產(chǎn)指標(biāo)管理、質(zhì)量員負(fù)責(zé)質(zhì)量指標(biāo)管理、安全員負(fù)責(zé)安全指標(biāo)管理等，班組內(nèi)管理人員可以一人負(fù)責(zé)多個指標(biāo)的管理。班組精益指標(biāo)管理統(tǒng)計表見表1。

班組精益指標(biāo)管理人員負(fù)責(zé)收集、整理周期內(nèi)班組相應(yīng)指標(biāo)的基礎(chǔ)信息，必要時申請車間或上級部門（人員）的協(xié)助，完成分管指標(biāo)的記錄、監(jiān)控和分析，針對異常點(diǎn)提出改進(jìn)意見，并填寫到相應(yīng)的表格中。班組長匯總各指標(biāo)管理表單及改進(jìn)相關(guān)信息，對班組精益指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合分析，形成班組精益指標(biāo)管理綜合報告，每月組織召開班組精益指標(biāo)管理例會（可以與原班組例會調(diào)整、整合），結(jié)合進(jìn)行班組績效的考評工作。班組精益指標(biāo)管理例會的重點(diǎn)是對精益指標(biāo)異常情況及原因進(jìn)行分析，可以應(yīng)用5W1H 法討論并確定改進(jìn)措施，形成會議待辦事項，確保持續(xù)改進(jìn)。根據(jù)會議討論情況，班組長進(jìn)一步修訂班組精益指標(biāo)管理報告，最后報送車間相關(guān)精益管理人員。

表1 精益指標(biāo)管理統(tǒng)計表

為促進(jìn)班組精益指標(biāo)管理公開化、導(dǎo)向性，在生產(chǎn)班組現(xiàn)場設(shè)置了班組精益指標(biāo)管理看板，看板內(nèi)容分為整體趨勢控制、指標(biāo)具體情況和問題閉環(huán)展示3 個部分。整體趨勢控制部分包含生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備和成本類別指標(biāo)年度動態(tài)信息；指標(biāo)具體情況區(qū)域展示包含生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備和成本類別具體指標(biāo)的短周期內(nèi)（日、周、月）動態(tài)信息情況；問題閉環(huán)區(qū)域包括現(xiàn)場問題展示和問題改善展示表單，包含問題原因分析、改進(jìn)措施和執(zhí)行情況，形成工作閉環(huán)。

三、班組精益指標(biāo)管理模式實(shí)踐

1.實(shí)踐效果

通過在試點(diǎn)班組“韓利萍班組”實(shí)踐精益指標(biāo)管理，能夠通過數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)班組生產(chǎn)管理中的問題，并以精益生產(chǎn)工具進(jìn)行持續(xù)改善，不斷提高班組的精益管理能力。針對某典型產(chǎn)品實(shí)施的《某產(chǎn)品快速換產(chǎn)精益改善項目》通過零點(diǎn)定位工裝，使換產(chǎn)時間由30 分鐘縮短為8 分鐘，提高效率3 倍以上，班組項目節(jié)點(diǎn)按時完成率呈上升趨勢，2019年較2018 年上升18.1%，達(dá)到97%，說明班組準(zhǔn)時化生產(chǎn)保證能力明顯增強(qiáng)；針對精益指標(biāo)管理中成本管控指標(biāo)異常情況，對數(shù)控刀具消耗較大問題開展的《典型零件數(shù)控銑削粗加工刀具費(fèi)率降低改善項目》當(dāng)年節(jié)創(chuàng)價值達(dá)到14 萬元，班組可控制造（刀具）費(fèi)率由2018 年度17.5 元/小時降低到2019 年的11.4 元/小時，可控制造（刀具）費(fèi)率保持逐年下降。

在實(shí)踐過程中，班組全員聚焦崗位需求，結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場具體情況針對性持續(xù)改善，提升了產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本，人員技能和班組自我管理水平得到有效提升，形成了多項創(chuàng)新成果，達(dá)到班組與個人共贏。

2.注意事項

班組精益指標(biāo)管理系統(tǒng)性強(qiáng)、涉及人員多，實(shí)施過程中必須充分營造良好的精益生產(chǎn)氛圍，引導(dǎo)全員參與，共同開展精益改善活動。隨著生產(chǎn)現(xiàn)場問題的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)，要爭取車間和上級部門一定的軟件、硬件和經(jīng)費(fèi)支持，確保改進(jìn)措施能夠落地。同時，結(jié)合生產(chǎn)班組現(xiàn)狀，針對信息化條件較好的班組，可以將精益指標(biāo)管理融合到信息化系統(tǒng)中，如用電子表單代替紙質(zhì)表單、電子看板代替現(xiàn)場看板，并借助信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)班組精益指標(biāo)信息的自動統(tǒng)計、在線分析和提前預(yù)警，實(shí)現(xiàn)班組管理的數(shù)字化。

山西航天清華裝備有限責(zé)任公司通過實(shí)施班組精益指標(biāo)管理提高了生產(chǎn)班組的綜合效益，是班組管理能力提升的重要手段。班組精益指標(biāo)管理應(yīng)用實(shí)踐為生產(chǎn)班組精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化提供了成功經(jīng)驗(yàn)，也對推動航天制造的精益化與數(shù)字化具有十分重要的意義，具有一定的推廣應(yīng)用價值。