薛芳華 李娜

青島西海岸新區(qū)長江路中心幼兒園先后開設(shè)了4所分園，成立了長江路中心幼兒園幼教集團，并與35所民辦園形成聯(lián)盟。在集團化快速發(fā)展的背景下，長江路中心幼兒園逐步建立制度化、人本化的管理模式，不斷優(yōu)化內(nèi)部運行機制，改革和創(chuàng)新辦園理念與實踐。在總園優(yōu)質(zhì)資源的輻射作用下，分園和聯(lián)盟園都呈現(xiàn)出保教質(zhì)量同步提升的良好發(fā)展勢態(tài)。

一、探索多條路徑，助推新園高標準起步

1.一冊一共建，推進新園成立“加速度”。我們建立了新園籌建專冊，以圖文結(jié)合的形式記錄新建分園推進內(nèi)容，列出任務清單，為新建分園提供有力的經(jīng)驗支撐。我們還成立了新園共建團隊，設(shè)立文化創(chuàng)意、后勤內(nèi)配、戶外規(guī)劃等小組，認領(lǐng)共建項目，集中資源和力量提前介入項目建設(shè)。同時，我們將項目成果與激勵制度掛鉤，使各小組在“比、趕、超”的氛圍中共融、共建、共享。

2.流程標準落地，推進新園工作規(guī)范化。我們編制了 《集團工作流程管理手冊》，涵蓋5部分共54項工作標準，同時配備安全工作、衛(wèi)生保健、保教工作等分項手冊，為相關(guān)工作提供指導。為避免流程管理“紙上談兵”，我們推出工作流程現(xiàn)場觀摩、視頻學習模板，使工作實踐落地，助推新建分園起步工作的規(guī)范化。我們實施對標管理，以中心園（母體園）為標桿，設(shè)定清晰的進度目標、達標措施和對標反饋措施等，集團通過月例查、集團園長走園等方式跟進，保障分園管理質(zhì)量與總園同標、同步。

二、激活團隊力量，助力分園高質(zhì)量發(fā)展

在分園不斷增加的情況下，如何培植、儲備、輸出人才，為集團園發(fā)展助力，做到集團園輸血而不貧血，是我們思考的問題。

1.種子團隊培養(yǎng)，充實人員蓄水池。我們盤活人員資源，選拔具有優(yōu)勢和潛力的骨干力量，納入種子團隊培養(yǎng)后備軍。采取對口跟崗、一對一帶培、預約活動指導等方式，培養(yǎng)各崗位的后備力量，充實分園管理人才蓄水池。我們根據(jù)后備人選的能力、性格、年齡的互補優(yōu)勢等選取 4～5人成立小分隊，整體介入分園的建設(shè)和管理，提速分園建設(shè)與管理實效。

2.“骨干+新手”優(yōu)組輸送，實現(xiàn)分園快速成長。我們注重打造最佳管理搭檔和教師搭檔，提升分園軟實力：實施團隊“骨干+新手”優(yōu)組模式，將人員輸送到各分園，帶動發(fā)展;實施管理層“老帥帶新將”，讓有管理經(jīng)驗者作為“開園先鋒”輪崗到新建園，既可以快速帶新，又可以打開管理人員的格局，從不同角度發(fā)現(xiàn)園所之間的優(yōu)勢及問題，實現(xiàn)良性循環(huán)。我們還實施新手教師三步助力機制：采取團隊破冰、心理沙龍等方式，助力新教師職業(yè)起步;通過預約活動、崗位亮相等方式，助力新教師成為崗位能手;通過給項目任務、承擔微課題研究等方式，助力青年教師成為“多面手”。

三、開啟智能評價，助力集團管理步入快車道

1.建立智能化數(shù)據(jù)中心，為集團管理提速。一是構(gòu)建員工信息數(shù)據(jù)中心。使用可視化、個性化的數(shù)據(jù)管理方式，實現(xiàn)員工動態(tài)數(shù)據(jù)保存、無縫轉(zhuǎn)接、一鍵篩查，便于管理層快速掌握整體情況。二是組建考核數(shù)據(jù)標準化模型。各園將評價模塊、評價細則、評價周期等錄入集團員工考核數(shù)據(jù)庫，清晰地呈現(xiàn)出“評價誰”“怎樣評”的評價過程和結(jié)果，為管理提速。

2.實施多維度數(shù)據(jù)分析，為集團管理增效。一是教師個人成長數(shù)據(jù)分析。從教師發(fā)展需求出發(fā)，將教師個人成績和年度設(shè)為變量進行相關(guān)分析，可清晰發(fā)現(xiàn)教師的優(yōu)勢和不足，為其下一步發(fā)展指明方向，為集團選人用人提供參考數(shù)據(jù)。二是園所發(fā)展數(shù)據(jù)分析。從園所均衡發(fā)展角度出發(fā)，將園所各項目考核數(shù)據(jù)進行多維分析，明晰各分園發(fā)展的強項與弱項，開展多種培訓交流介紹經(jīng)驗，安排以強帶弱輪崗學習。借助信息技術(shù)，集團內(nèi)建立起相互競爭、相互促進、相互合作的良好管理生態(tài)圈，實現(xiàn)分園發(fā)展一小步，推動集團發(fā)展一大步的數(shù)據(jù)決策驅(qū)動，為集團管理賦能增效。