多建玲

摘要：國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的主導力量，也是社會主義經(jīng)濟的重要支柱，經(jīng)過多年實踐積累，逐步摸索出一條獨特的道路，針對下一階段的改革，國有企業(yè)將目標轉(zhuǎn)向領導干部管理層面。從國有企業(yè)已發(fā)生領導干部違法違紀案件來看，其日常管理工作中存在巨大的問題和弊端，只有加大管理工作開展力度和深度，全面貫徹落實相關制度，才能將國有企業(yè)領導干部管理實效深化推進。

關鍵詞：國有企業(yè);領導干部;管理體制;改革;創(chuàng)新

一、目前國有企業(yè)領導干部管理體制現(xiàn)狀與不足

相較于過去，我國國有企業(yè)領導干部管理體制所取得進步顯而易見，但從實際開展和應用情況來看，仍存在諸多缺陷與不足：

第一，依托于行政部門開展領導干部的選拔。當前階段，國有企業(yè)領導干部的選拔和任命，仍以主管部門和相關組織部門為主，盡管實現(xiàn)了法定程序的有效履行，但多在行政部門所管轄范圍內(nèi)進行人員的選拔和調(diào)任，某些情況下則經(jīng)過職代會選取和民主推進，但通過上述方式所選拔的職位，大多缺乏公開性和競爭性，使得領導干部人才極度匱乏，甚至部分領導干部因自身素質(zhì)和能力的匱乏，無法與企業(yè)經(jīng)營管理工作相適應。

第二，缺乏健全完善的培養(yǎng)開發(fā)機制。目前，我國國有企業(yè)尚未實現(xiàn)對領導干部培養(yǎng)規(guī)劃的有效明確，培訓內(nèi)容和方式較為單一，缺乏實用性內(nèi)容，培訓效果與理想效果相差甚遠;培訓對象較為固定，未在整個企業(yè)全面普及。

第三，考核激勵機制待健全和完善。現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)在開展領導干部管理時缺乏一套科學、有效、合理的考核指標，導致激勵的有效性不足，過于注重短期激勵，而忽視了長期激勵機制的充分考慮。

第四，監(jiān)督約束機制不健全。監(jiān)督約束機制亟待開發(fā)和健全。一方面，國有企業(yè)尚未全面發(fā)揮在資本市場、職業(yè)經(jīng)理人市場以及產(chǎn)品市場的保障約束功能;另一方面，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)存在非科學化與合理化現(xiàn)象，使得大部分考核流于表面形式，整體監(jiān)督約束效果不理想。

二、國有企業(yè)領導干部管理體制改革方向和創(chuàng)新途徑

（一）改革與創(chuàng)新——國有企業(yè)領導干部選拔任用機制

長期以來，國有企業(yè)均遵循國家所制定的行政管理制度，即“黨管干部”，對于企業(yè)負責人的管理大多采用管理干部的方式，管理層往往脫離于“企業(yè)家”的角色?，F(xiàn)代企業(yè)治理理念與傳統(tǒng)干部人事制度之間的不協(xié)調(diào)，加劇了法人治理結(jié)構(gòu)的不合理性。若要從根本上提升國有企業(yè)管理效率，需加快完善對相關產(chǎn)權(quán)代表和領導干部篩選機制的有效創(chuàng)建，公開向社會招聘國有企業(yè)領導干部，通過對市場競爭機制的有效運用，實現(xiàn)對優(yōu)秀企業(yè)家的篩選，加快高管人員多樣化發(fā)展，如，國際化經(jīng)理人、國內(nèi)市場經(jīng)營管理人才、內(nèi)部培養(yǎng)提拔的經(jīng)營人才、歷史沿襲下的黨群干部等等。對于市場化選聘工作而言，其最終目的就是篩選作風正、思想好、業(yè)務精、有魄力的人走上國有企業(yè)領導干部崗位。

（二）改革與創(chuàng)新——國有企業(yè)領導干部培養(yǎng)開發(fā)機制

國有企業(yè)在領導干部培訓模式方面，應盡可能的采取素質(zhì)提升培訓和學歷進修培訓相結(jié)合的方法，確保正規(guī)培訓和人力資源開發(fā)機構(gòu)培訓相結(jié)合，圍繞理論培訓、實踐鍛煉、自我學習“三位一體”的企業(yè)領導干部培訓教育新模式。而從培訓內(nèi)容方面來看，應兼顧共性和個性需求，堅持理論培訓與案例討論相結(jié)合、思路分析與經(jīng)驗交流相結(jié)合以及綜合培訓與專業(yè)培訓相結(jié)合，協(xié)助國有企業(yè)領導人員拓寬思路，開闊視野，增長才干。

人力資源部門應在積極開展國有企業(yè)領導干部培訓的同時，將培訓范圍拓寬至不同所有制企業(yè)青年后備經(jīng)理人才，從整體上形成社會的“梯隊化、互補型”的企業(yè)經(jīng)營管理人才格局，逐步完成對于不同領導崗位特點相適應的后備人才隊伍，為國有企業(yè)挑選不同層次的管理人才做好數(shù)量儲備和質(zhì)量準備。

（三）改革與創(chuàng)新——國有企業(yè)領導干部薪酬激勵機制

建立激勵機制，注重用價值規(guī)律的杠桿來對國有企業(yè)領導干部的價值取向進行引導和調(diào)整，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理者主動性和積極性的充分調(diào)動。一是推行年薪制;二是推行持股經(jīng)營，對確實做出貢獻的經(jīng)營者，除自己出資所購股份外，每年還進行一定比例的期股獎勵;三是采取晉升制度，為表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者提供更廣闊的舞臺。

在順應相關改革分配政策的基礎上，將用于經(jīng)營管理者的激勵和約束措施向董事長和董事層次進行延伸，條件允許的情況下，企業(yè)還可進行管理股份設置，將企業(yè)綜合與長遠效益與該層次人群切實利益直接掛鉤，給予其一定比例的資產(chǎn)收益分享權(quán)。對已經(jīng)完成或超額完成考核的指標，及時予以獎勵，相反，針對未完成指標的則采取解聘處理，使其既要有動力又要有壓力，只有在這種情況下國有企業(yè)領導干部才會全身心投入實際工作，謹慎制定各項決策，充分調(diào)動員工的積極性，在增強企業(yè)核心競爭力的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟與社會效益。

（四）改革與創(chuàng)新——國有企業(yè)領導干部三權(quán)制衡機制

按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)管理要求，以“分權(quán)、制衡、效率”的原則規(guī)范董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會的各自職責，建立決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、監(jiān)督制約中心的權(quán)力制衡機制，并真正發(fā)揮各自的作用。具體做法包括建立了資產(chǎn)經(jīng)營責任制、產(chǎn)權(quán)代表報告制、財務總監(jiān)委派制、產(chǎn)權(quán)單位對主要經(jīng)營者的備案管理制、企業(yè)領導人員向產(chǎn)權(quán)單位財產(chǎn)申報制、財務部長下管一級制、財務總監(jiān)和總經(jīng)理對大額資金調(diào)撥的聯(lián)簽制等，以防止權(quán)力過分集中，保證權(quán)力的授予和運行受到必要的控制，防止權(quán)力行使的失范甚至被濫用，以增強企業(yè)防范風險的能力，確保了國有資產(chǎn)的有效運行。

三、結(jié)束語

總之，對于國有企業(yè)而言，領導干部管理體制的改革創(chuàng)新，不但要對現(xiàn)有體制現(xiàn)狀與不足加深反思，還應當領導干部本人對自身崗位所肩負的責任有較為深刻的領悟。與此同時，隨著新興媒體的不斷涌現(xiàn)，國有企業(yè)應抓住這一機遇，在信息化發(fā)展背景下重新衡量和定義國有企業(yè)領導干部管理體制，確保國有企業(yè)從社會與市場的不斷變化與改革中得到更加長遠的發(fā)展。

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