王燕敏

（河北建工投資有限公司，河北 石家莊 050000）

2014年起，財政部、國家發(fā)展和改革委員不斷加強(qiáng)對政府與社會資本合作的融資支持政策，PPP模式使政府、社會資本和公眾獲得“三贏”，它的應(yīng)用可以有效理順政府和市場之間存在的基本關(guān)系，推動SPV公司的各種資本融合，最終全方位提升社會公共服務(wù)效率[1]。然而PPP模式在國內(nèi)的財務(wù)管理環(huán)境下還未建立起完善的管理體系，在此背景下，本文所選取的SPV公司在實(shí)踐過程中不斷地發(fā)現(xiàn)問題、整理問題、解決問題，不斷地探索、創(chuàng)新、實(shí)踐，逐漸摸索出一套以財務(wù)管理工作為中心，以合同評審、工程結(jié)算、檔案管理為若干個落腳點(diǎn)，中心輻射落腳點(diǎn)、以點(diǎn)帶點(diǎn)、點(diǎn)點(diǎn)相通，高效的網(wǎng)狀管理模式。

一、SPV公司經(jīng)營業(yè)務(wù)介紹

本文所選SPV公司由政府和社會資本方共同成立，政府方占股權(quán)比例10%、河北建工集團(tuán)占比90%，投資項目為某縣城高鐵新城配套基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)PPP項目，包括市政道路及地下管網(wǎng)建設(shè)、小街巷改造工程和道路拓寬改建等子項目。項目總投資66155.55億元，項目建設(shè)期兩年、運(yùn)營期10年，運(yùn)營期滿后整體移交。

該SPV公司投資的PPP項目屬于投資規(guī)模較大、需要長期穩(wěn)定的基礎(chǔ)設(shè)施項目，采用政府付費(fèi)模式，其運(yùn)營期的主要收入來源為政府可用性付費(fèi)和運(yùn)營成本補(bǔ)貼。其收入來源的特點(diǎn)，決定SPV公司經(jīng)營性職能弱化，財務(wù)管理勢必起到了戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。在PPP項目全生命周期過程中，如何做到資金的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，保證國有資本的保值增值，是SPV公司經(jīng)營成果的重要體現(xiàn)。

二、以財務(wù)管理為中心的項目公司管理模式

目標(biāo)公司除財務(wù)部外，還設(shè)有工程管理部、安全環(huán)保部、綜合管理部、合同預(yù)算部。以財務(wù)為中心的項目公司管理模式，在做好傳統(tǒng)財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，以資金流為主線，對可能引起資金流變化的各環(huán)節(jié)提前進(jìn)行預(yù)測給出指導(dǎo)意見，對資金流支付過程中的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性審核，審核鏈條向下延伸至業(yè)務(wù)本質(zhì)。以此實(shí)現(xiàn)以財務(wù)管理工作為中心，帶動合同預(yù)算部、綜合管理部的工程計量、合同評審、檔案管理等相關(guān)工作，各項工作有機(jī)地聯(lián)系起來，提升整體管理效率。

三、SPV公司管理過程中存在的問題

（一）公司注冊地及主要經(jīng)營地偏遠(yuǎn)，人才引進(jìn)困難

本文所選SPV公司注冊地及主要經(jīng)營地位于河北西北部，屬于國家級貧困縣。SPV公司所處地理位置偏遠(yuǎn)，注冊地行政層級較低，使得SPV公司的人才吸納變得異常困難。當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源匱乏，外招人員又普遍較難接受長期駐扎偏遠(yuǎn)的工作地點(diǎn)，人才吸納途徑受阻。SPV公司的核心人員只能由上級公司進(jìn)行委派，人員緊缺成為SPV公司管理工作開展的首個攔路虎。

（二）SPV公司管理費(fèi)受概算金額制約

SPV公司屬于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)PPP項目的建設(shè)單位，項目最終是由縣級財政支付，項目受政府投資管理條例的管控。概算金額除重大變化外，不得輕易突破。管理費(fèi)超標(biāo)準(zhǔn)使用或違規(guī)使用，會導(dǎo)致項目決算核減金額、項目成本的增加。因此如何在概算金額內(nèi)，合理使用和降低管理成本，減少人員開支和相關(guān)費(fèi)用支出，是SPV公司管理必須要考慮的問題。

（三）SPV公司與項目部身份多重化

SPV公司隸屬于上級集團(tuán)總公司的一級子公司，該P(yáng)PP項目施工承包方為集團(tuán)分公司。SPV公司與施工項目部在PPP項目中主體責(zé)任不同，SPV公司是項目建設(shè)單位、項目部為施工企業(yè)，是傳統(tǒng)意義上的甲方乙方關(guān)系，但SPV公司與項目部又同時受集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，如何在項目建設(shè)和運(yùn)營過程中起到相互監(jiān)督、相互制約，又能相互幫扶、相互成就，是SPV公司在處理與項目部關(guān)系中需要考量的問題。

（四）SPV公司外部環(huán)境復(fù)雜

SPV公司是PPP項目全生命周期的“管家”，在建設(shè)期安排好項目資金來源和用途，配合好縣級單位辦理各項施工手續(xù)和項目前期問題，監(jiān)督好施工單位的施工質(zhì)量，控制好施工節(jié)奏，接受好各方審計監(jiān)督工作；在運(yùn)營期匹配政府付費(fèi)和銀行還款，管理運(yùn)營維護(hù)相關(guān)事宜，工作循序漸進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣。工作中涉及銀行、實(shí)施機(jī)構(gòu)、政府出資方、審計機(jī)構(gòu)、稅務(wù)機(jī)構(gòu)等多個部門，各相關(guān)方對PPP的理解程度不盡相同。如何處理好與各外部單位的關(guān)系，是對SPV管理工作的重要考驗(yàn)。

四、探索的解決途徑

（一）財務(wù)管理的中心作用

基于SPV公司經(jīng)營職能弱化的特點(diǎn)，以財務(wù)管理作為公司管理工作的中心，是管理工作很巧妙的切入點(diǎn)，能夠起到提綱挈領(lǐng)的作用。公司全生命周期從設(shè)立、融資、建設(shè)、運(yùn)營、政府付費(fèi)、償還貸款、移交，每一個環(huán)節(jié)都伴隨著大額資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，以資金管控為核心，將財務(wù)管理工作延伸到其他業(yè)務(wù)部門，使財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)SPV公司信息流、業(yè)務(wù)流、資金流的同步，達(dá)到對公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)時管控，不僅有助于提升財務(wù)管理質(zhì)量，也提高了SPV公司的經(jīng)營效率。

（二）提高核心人員的綜合素質(zhì)

以財務(wù)管理工作為中心的項目公司管理模式下，財務(wù)管理工作縱深化發(fā)展，要求財務(wù)人員，除了解相關(guān)專業(yè)財務(wù)知識外，對國家政策、PPP知識、合同，對工程施工、工程結(jié)算都要有一定的了解。也要求非財務(wù)崗位核心人員，能夠了解公司資金的運(yùn)轉(zhuǎn)原理，站在更高的角度去看待公司業(yè)務(wù)。使得公司核心人員對公司業(yè)務(wù)本質(zhì)有深入了解，對公司各部門工作都能做到得心應(yīng)手，減少公司對專業(yè)人才的需求和依賴。

（三）工作職能的回收與下放

項目公司人才短缺，除公司委派和一專多能外，借助項目公司外部力量，用好“巧”勁，是項目公司探索的另外一個途徑?？h級各部門組織成立了專班領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目在建設(shè)和運(yùn)營過程中需要調(diào)節(jié)的各方關(guān)系，解放了SPV公司在項目前期手續(xù)跑辦工程中消耗的人力。

另外，將部分工程管理部的內(nèi)容，借助項目部的力量進(jìn)行完成，項目結(jié)算問題提升至項目管理公司，由項目管理公司參考第三方咨詢機(jī)構(gòu)的意見進(jìn)行處理。對內(nèi)將項目公司和項目部看成統(tǒng)一整體，發(fā)揮各自的優(yōu)勢與長處，對外部文件等各自代表各自立場不混亂，將SPV公司與項目部形成合力提升整個項目效率和人員的凝聚力。

五、緊隨制度創(chuàng)新下的人才培養(yǎng)

（一）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

SPV公司現(xiàn)日常經(jīng)營等由上級母公司的二級子公司代為管理，SPV公司在制度建設(shè)上、企業(yè)文化上、人才培養(yǎng)上與管理公司并軌，傳承其學(xué)習(xí)型企業(yè)的管理理念，鼓勵大家進(jìn)行綜合性學(xué)習(xí)，立足本職崗位，但不局限于本職工作。管理公司業(yè)務(wù)范圍主要以PPP為主，對PPP領(lǐng)域有更長時間的研究和更深入的學(xué)習(xí)，并通過已開發(fā)的PPP項目積累下了寶貴的項目管理經(jīng)驗(yàn)，SPV公司跟隨管理公司的腳步積極組織對PPP業(yè)務(wù)、合同管理和法律知識等等的學(xué)習(xí)，構(gòu)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”企業(yè)文化。

（二）鼓勵職工自主學(xué)習(xí)、企業(yè)內(nèi)外部培訓(xùn)、考核等

進(jìn)行學(xué)習(xí)，以老帶新的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，從年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次有步驟引入財務(wù)管理人才與人才的后續(xù)培養(yǎng)工作。組織員工去其他公司進(jìn)行學(xué)習(xí)，在財務(wù)管理上對接多家審計第三方機(jī)構(gòu)，在年審階段組織人員入駐項目組，進(jìn)行深入學(xué)習(xí)，提高日常財務(wù)審核嚴(yán)謹(jǐn)性與合理性；在工程結(jié)算方面對接工程造價咨詢公司，組織人員在中大型項目上學(xué)習(xí)其專業(yè)化的思維和專業(yè)知識，鍛煉職工能夠熟練處理財務(wù)業(yè)務(wù)的復(fù)合型高級人才。

（三）任用具有專業(yè)能力的職工

為推行以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理模式，對重要崗位人才選用上，選取具有財務(wù)背景的員工。在對公司資金流的把控，對合同結(jié)算的處理上，能夠站在財務(wù)管理的角度去考慮問題。由于PPP模式本身十分復(fù)雜，所涵蓋的范圍極為廣泛，要想有效維持其項目建設(shè)的生命周期，還應(yīng)該要有大量的重要文件及專業(yè)人員所持的專業(yè)知識技能進(jìn)行支撐。保證SPV公司的財務(wù)工作者在風(fēng)險識別和預(yù)防方面都具備更高的能力，提高整體專業(yè)技能和綜合素質(zhì)[2]。

（四）崗位輪崗制度

為培養(yǎng)出一專多能的員工，不僅能承擔(dān)A角、B角，還能承擔(dān)其他更多角色。在日常工作中，我們組織員工進(jìn)行定期輪崗。宏觀上，使每一個人都能知道公司業(yè)務(wù)發(fā)展的“來龍去脈”，在微觀上，讓每一個人下沉到不同的崗位上，了解不同崗位的“細(xì)枝末節(jié)”，了解其工作的關(guān)鍵點(diǎn)，做到“一專多用”“一崗多職”。以財務(wù)管理工作作為SPV公司內(nèi)部管理工作的中心，向其他部門進(jìn)行輻射，將財務(wù)工作向縱深化發(fā)展；以財務(wù)管理工作為綱，綱舉目張，帶動SPV公司管理工作的全面提升。

六、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變，PPP模式面臨較大發(fā)展機(jī)遇的同時也時刻迎接著更多挑戰(zhàn)。創(chuàng)新的重要性對企業(yè)不言而喻，結(jié)合本文所選SPV公司所在的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身發(fā)展情況，我們認(rèn)為在如今信息化背景下，創(chuàng)新財務(wù)管理體系，是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理創(chuàng)新乃至企業(yè)管理理論創(chuàng)新的一個著眼點(diǎn)和突破口。通過創(chuàng)新財務(wù)管理，融入例如成本控制、投融資決策等更多的管理職能，切實(shí)提高財務(wù)管理工作的有效性，財務(wù)管理需要從價值守護(hù)向價值創(chuàng)造改變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息最大化[3]。