王海龍

（中國江蘇國際經(jīng)濟技術合作集團有限公司第四建設分公司，江蘇 南京 210008）

一、制度化的概述

1.制度化的定義

依據(jù)企業(yè)的組織體系、現(xiàn)實問題及要求，按照業(yè)務流程，管理的責、權、利及市場的需求，采用科學分析手段，比如戴明環(huán)理論，價值工程理論等，將企業(yè)的管理要素有機地分解成一個個相互聯(lián)動及制約的行為準則，并按其流程及控制內(nèi)容形成有效的管理制度文件。同時，依據(jù)其內(nèi)部及外部聯(lián)系，以全面覆蓋的方式，將企業(yè)管理行為的全部制度文件聯(lián)結一個有機的管控整體，并將包括目標、組織、決策、監(jiān)督和員工的發(fā)展等企業(yè)管理任務，合理有效地串聯(lián)起來，對企業(yè)的管理行為形成統(tǒng)一、有效的指導及約束，這就是企業(yè)的管理的“制度化”。

2.制度化的目的

企業(yè)管理“制度化”的目的是規(guī)范企業(yè)管理的內(nèi)外部協(xié)作及行為，加強風險防控，建立企業(yè)內(nèi)部良性循環(huán)，減少甚至消滅內(nèi)部不和諧的“認知”雜音及矛盾，簡化和提煉管理流程及控制要求，提高工作效率，使得企業(yè)緊緊圍繞著業(yè)務擴展、技術革新及成本目標管控的核心運作，確保企業(yè)的健康良性的發(fā)展。

3.制度化的必然性

隨著現(xiàn)代社會競爭激烈化，社會結構與分工也越來越細，分工協(xié)作已成為主流工作方式并逐步擴大。同時，日常生活及工作中，人們對外在需求和支持的依賴度也越來越高。為了完成一項工作，需要多人合作才能完成。比如，站在電機采購安裝調(diào)試這一項工作角度，需要熟練工人操作執(zhí)行，需要工程師工藝安排，需要采購專員采辦，需要設計師完善設計，需要財務會計辦理付款等。以往一人全能的時代已經(jīng)結束。每個人都變成工作序列的一個關節(jié)點。另外，隨著人類文明社會的進步與發(fā)展，人的理性認知獲得前所未有的進步，人的個性得到大大的解放。這一方面造成企業(yè)的文化層次和水平大幅提高，另一方面，由于思維認知的差別及人的個性解放，決策者與管理者、管理者與員工，員工與員工之間的認知矛盾也在擴大；同時隨著組織的擴大，人與人的熟悉度也在降低，認同性變得不確定起來。因此，企業(yè)管理迫切需要一個統(tǒng)一認知的、科學的層級管理形式。這就是制度化存在的必然性。無論企業(yè)采用什么樣的組織，企業(yè)管理的制度化是企業(yè)管理發(fā)展的必然要求和企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

4.制度化的特點

前文已述，企業(yè)制度化是依附于一定的企業(yè)組織結構而存在的，并為適應企業(yè)自身的生存環(huán)境而建立起來的內(nèi)在管理機制，以適應其內(nèi)外需求。由于每個企業(yè)的自身生存環(huán)境，市場定位，部門設置等各不相同，同樣定義為“建筑企業(yè)”，而其內(nèi)涵也千差萬別，因此不同企業(yè)的制度化的表現(xiàn)及內(nèi)容也不盡相同，這就是制度化的獨特性。這就意味著，企業(yè)在不結合自身實際的基礎上，反思并建立適應自身環(huán)境的制度化體系，該企業(yè)制度化是無法實現(xiàn)的。

5.制度化的嚴肅性

制度化是企業(yè)的內(nèi)部管理行為“立法”的過程。它要求企業(yè)的管理行為按照制度約定的游戲規(guī)則執(zhí)行，任何人在制度面前沒有討價還價及隨意變更的權利，這包括了管理的決策者，管理者及員工在內(nèi)的企業(yè)全體成員。

6.制度化的立足點

萬丈高樓是從基礎開始建立的。制度化的基石是制度，而制度則是扎根在我們企業(yè)的業(yè)務管理上。這樣，制度化的根源就是企業(yè)的業(yè)務管理。建筑企業(yè)的業(yè)務管理的核心是“建設工程項目”，那么，建筑企業(yè)制度化的根源和立足點就是企業(yè)的“建設工程項目”業(yè)務管理，并以此為核心，層層展開。否則，企業(yè)的制度化便如同建立在沙丘上的高樓，隨時會倒塌。

7.制度化的標志

由于建筑企業(yè)操作簡單，在相當長時期內(nèi)環(huán)境穩(wěn)定（相比其他如學校、醫(yī)院、高科技企業(yè)等），除非社會和企業(yè)發(fā)生結構性巨變，建筑企業(yè)實現(xiàn)制度化管理后，企業(yè)的重要人事變動應不會影響企業(yè)制度體系的劇烈改變，甚至系統(tǒng)性崩潰而后調(diào)整，所以，由此推導出，企業(yè)制度化標志為：

（1）制度體系的確立，制度完全實現(xiàn)對企業(yè)管理行為的全覆蓋，且企業(yè)的管理行為依賴制度來執(zhí)行。

（2）企業(yè)的重大人事變動不會帶動企業(yè)制度的劇烈動蕩。目前的現(xiàn)實是，隨著企業(yè)的主要負責人的變動，往往發(fā)生企業(yè)組織和管理結構巨變，從而帶動企業(yè)制度也隨之大幅調(diào)整，甚至推翻重置，人事安排決定了制度結構和內(nèi)容。

（3）企業(yè)的決策者可通過直接“調(diào)檔”獲得“企業(yè)事務”處理的一切必須信息資源，而不是如當前，決策者需“當事人”作專題報告，并到處指揮查證。

8.制度化衡量的最低標準

實踐是檢驗真理的唯一標準。如何確定企業(yè)的制度化是一種符合企業(yè)自身發(fā)展的“自洽”“現(xiàn)恰”及“他恰”的合理體系，這里需要通過實踐來檢驗。作為建筑企業(yè)，在制度化體系下至少兩個本企業(yè)主營業(yè)務“項目”全過程圓滿運作完成，是衡量本企業(yè)制度化成功與否及制度化是否符合本企業(yè)發(fā)展要求的最低標準。

9.制度化與企業(yè)組織結構的關系

由于制度是依附于一定的企業(yè)組織結構存在的，管理行為的制度化是企業(yè)制度發(fā)展的系統(tǒng)性結構。因此，脫離了企業(yè)的組織結構，制度化便是無源之水，無本之木。企業(yè)制度化應符合企業(yè)的組織結構的要求并與合企業(yè)的組織結構相匹配。

10.制度化與制度的關系

從一個企業(yè)的角度，企業(yè)制度化是企業(yè)制度發(fā)展到系統(tǒng)結構的表現(xiàn)形式，企業(yè)的各個管理行為以各項管理制度為控制基點，企業(yè)內(nèi)外互動通過各項制度的聯(lián)合運行，來實現(xiàn)穩(wěn)定的管理行為運作機制。兩者的關系是相互依存且相互作用，制度化推動企業(yè)各項制度走向更細致的管理控制維度，以迎合社會發(fā)展的要求。而制度是企業(yè)制度化的基石，沒有制度也不會存在制度化概念，當各項制度相互聯(lián)系緊密且有效時，企業(yè)制度越密實，企業(yè)制度化程度越高，結構越穩(wěn)定，管理效率也越高，內(nèi)部機制也越健康。反之，當制度只是松散的管理制約行為的規(guī)定，不能聯(lián)結成一個有效管理行為整體時，企業(yè)內(nèi)部管理行為將產(chǎn)生不平衡甚至紊亂。制度不可避免地成為提高效率的障礙，無法體現(xiàn)和實現(xiàn)制度化的要求。

11.制度化與合規(guī)管理要求關系

為應對國際競爭、海外制裁及國內(nèi)誠信合規(guī)的需求，2017年12月29日國家頒布GB/T 35770-2017《合規(guī)管理體系指南》，要求企業(yè)不僅要遵守法律法規(guī)，還要遵守相關標準、合同和道德準則。建筑企業(yè)合規(guī)管理范圍主要包括承包及投標合規(guī)管理、資質(zhì)合規(guī)管理、質(zhì)量合規(guī)管理、安全合規(guī)管理、環(huán)保與節(jié)能合規(guī)管理、勞動關系合規(guī)管理等。這與本文所述企業(yè)制度化并不矛盾，且相互融合。合規(guī)管理要求是對制度化中的風險防范、禁止不當行為、保障企業(yè)利益安全及合理利用規(guī)則等方面的強化。企業(yè)管理的制度化包含了企業(yè)合規(guī)管理要求。

12.制度化的建設與創(chuàng)新關系

制度化不是將企業(yè)現(xiàn)有的制度推翻重來，這不經(jīng)濟也不符合企業(yè)的利益。企業(yè)的制度化是建立在企業(yè)對企業(yè)自身的理解，應用現(xiàn)代管理理論，進行的反思和總結的結構。它可以建立在原有系統(tǒng)之上，并對原系統(tǒng)進行修訂和補充，除非企業(yè)本身發(fā)生結構性變化，或者企業(yè)結構本身不成立或者是立身于將被時代淘汰的結構中?，F(xiàn)在學術界的一種觀點認為，“創(chuàng)新”不是制造出來的，是人類通過長期的技術及文化的積累與總結，最終達到量變產(chǎn)生質(zhì)變之時，自然地在“某一時刻”必然產(chǎn)生的。制度化不是一種創(chuàng)新，但經(jīng)過企業(yè)不斷地應用現(xiàn)代管理理論，對企業(yè)發(fā)展進行的反思和總結，達到量變產(chǎn)生質(zhì)變之時，一種適合本企業(yè)的獨特“創(chuàng)新”便會產(chǎn)生。

13.制度化的發(fā)展及趨勢

目前，企業(yè)所處狀態(tài)搖擺于制度、制度體系之間，并局部實現(xiàn)制度流程的電子化及網(wǎng)絡化的發(fā)展階段，屬于制度化前期階段而非人們所理解的企業(yè)制度化的實現(xiàn)。表現(xiàn)在，一方面企業(yè)強化某些控制流程，如實現(xiàn)電子化層級審批及遠程控制的合同的審批制度，財務的遠程服務管理制度等，這些都是企業(yè)認為的核心的管理制度；另一方面，企業(yè)下放權力，將經(jīng)營及業(yè)務管理，交于經(jīng)營層自行管理，決策層只管核心要素，使得大量的基礎管理行為和制度仍然處手工操作。這樣，制度就變成或與系統(tǒng)毫無聯(lián)系，或缺失斷點，或內(nèi)容空洞化，或游離于企業(yè)制度體系之于外。比如，有的企業(yè)為規(guī)避敏感地項目部績效考核標準，因此在項目經(jīng)理責任制中，不做約定，采取不成文的“約定成俗”來處理，或甚至取消項目經(jīng)理責任制，不談，反正國家有規(guī)定。在如企業(yè)內(nèi)部招標流程，只設置企業(yè)的內(nèi)部上級派遣第三方監(jiān)管要求，對監(jiān)管內(nèi)容沒有定義，對禁止行為無明確定義，且對招標標的未有與企業(yè)預決算的管理制度掛鉤跡象，雖有淺顯的制度定義，俗稱“帶一嘴”，但實際卻游離于制度體系之外，內(nèi)部招標成為形式安排。如此看來，企業(yè)目前的制度化進程，并非如想象的那樣，達到并實現(xiàn)了企業(yè)管理的制度化目標。

由于受限于時代，“制度化”的“數(shù)字化”及“網(wǎng)絡化”，并不意味著文件可全面“電子化”。目前在科學及社會應用中，紙質(zhì)化文件終是認知的主流，核心重要的文件的電子化并不適用，如合同文件、法律文書、憑證等。因此，在企業(yè)制度化進程中，書面文件的認定，加簽，合同文件的書面化等是必然的要求，甚至管理全過程的認定性文件依然需要紙質(zhì)文件作為責權分析確認的依據(jù)，電子化文件只是“便捷實用工具”。

14.制度化與制度僵化關系

有人認為實現(xiàn)企業(yè)的制度化將造成企業(yè)管理行為的僵化，不能適應市場的變化?？雌饋恚贫然拇_是規(guī)范了企業(yè)管理的內(nèi)外部協(xié)作及行為，約束了人的個性自由，但這世界哪存在“絕對的自由”，管理的本質(zhì)要求“變通”必須建立在制度基礎之上。比如，社會的法律體系，可有人說法律會造成人的社會行為的“僵化”？制度化其實就是企業(yè)內(nèi)部管理行為“立法”化過程。從另一個側面而言，企業(yè)管理行為的僵化正是企業(yè)制度化不完善和不健全的表現(xiàn)。另外，企業(yè)制度化是為了適應市場變化的要求而建立的，是隨著企業(yè)組織的擴大，企業(yè)以往依靠老板管理的簡單模式越來越力不從心，而必然需要轉向采用制度來進行企業(yè)管理的發(fā)展趨勢的體現(xiàn)，是為迎合市場變化而建立的“自洽”“現(xiàn)恰”及“他恰”內(nèi)在系統(tǒng)。所以，企業(yè)管理的制度化不等于企業(yè)管理行為的僵化。

二、建筑企業(yè)面臨的問題及解決策略

在論述了制度化的理解后，再回過頭看看在企業(yè)管理制度化道路上，所面臨的“顯而易見”而又顯而不見的問題及解決途徑和方法，當然不否認有其他原因、因素的作用，具體如下：

1.管理者和決策者認知不足

根據(jù)亨利·明茨伯格在《卓有成效的組織》一書所述，企業(yè)存在五種經(jīng)典的組織結構，即簡單結構、機械官僚結構、專業(yè)式官僚結構、事業(yè)部官僚結構和變形蟲結構。簡單結構，就是組織基本不分層級，也不分部門，組織大小事務，全部由老板一個人說了算。不過，隨著組織慢慢長大，達到一定規(guī)模，成員之間不再相互熟知，簡單結構就轉不動了。這時，企業(yè)就必須從靠老板的個人管理，變成靠制度管理。常見的動作是：從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，出臺一系列規(guī)章制度，對員工定崗、定級等等，這在亨利·明茨伯格認為就是讓組織從簡單結構走向官僚結構。建筑企業(yè)依據(jù)該書理論，從歷史的進程來看，它就是從簡單結構向機械官僚結構、專業(yè)式官僚結構、事業(yè)部官僚結構轉變的歷程。大多數(shù)企業(yè)，尤其國有企業(yè)就是專業(yè)式官僚結構或是事業(yè)部官僚結構，即用制度體系來進行企業(yè)經(jīng)營與管理。這與標題“認知不足”有何關系呢？由于受種種的傳統(tǒng)思維及文化的影響，我們許多的企業(yè)管理者和決策者，盡管了解一定的“制度”及“制度化”的概念和意義，但在行為和潛在意識中，在處理日常工作里，卻搖擺于“簡單結構”及“官僚結構”之間，給企業(yè)的制度化管理及制度化進程憑空設置了障礙和阻撓。比如，分公司負責人為便利自己的權利和經(jīng)營目的，人為利用第一責任人的權利，繞開責任部門負責人，開辟新的審批權限通道；管理者無視層級管理，直接越級指揮；為歸集權利，名義上執(zhí)行制度，利用制度為手段，使用用人“歧視”政策，“沾親帶故”（這里的親故不是指親戚故友的概念），最終目的老板一個人說了算，回歸原始社會。在這樣條件下，企業(yè)“制度化”進程不可避免地受到阻礙，甚至危及企業(yè)生存和發(fā)展。

2.斷層

很多的企業(yè)決策者及管理者在制度及制度體系制定和修編時，無意識、自覺地采取或多或少地自上而下的灌輸，這不正確，它不科學也不符合制度化的要求，反映決策者在“貫徹企業(yè)制度化”對基層管理信心不足。為更好地說明該問題，需要搭建一個簡單的企業(yè)組織模型，在并在這框架內(nèi)進行分析。具體如下：

在該結構中，集團本部為加強制度管理及實現(xiàn)公司的制度體系，不斷下達各種“監(jiān)管制度”及“審批流程”，分子公司則相應地對這些“監(jiān)管制度”及“審批流程”予以應對。形成這樣的一種格局，制度從決策層倒灌入經(jīng)營層再走入項目部，看起來，很合理。但真的如此嗎？事實是，一方面倒灌的“監(jiān)管制度”及“審批流程”成為“經(jīng)營層”和“執(zhí)行層”管理核心，“經(jīng)營層”和“執(zhí)行層”都不再關注企業(yè)制度的是否符合業(yè)務發(fā)展的要求和事實；另一方面，由于這些“監(jiān)管制度”及“審批流程”是出于決策者自身需求產(chǎn)生的，所以恰恰無法完全代表及反映“經(jīng)營層”和“執(zhí)行層”管理需求，從而不可避免在分/子公司的“經(jīng)營層”出現(xiàn)制度不完善趨勢且在項目部“執(zhí)行層”產(chǎn)生嚴重“制度不適”。這樣，再結合上述的管理者和決策者認識不足的現(xiàn)實及其他因素影響，于是，管理漏洞就發(fā)生了。比如，有些企業(yè)的決策者發(fā)現(xiàn)，盡管集團本部推行了大量的管理制度、審批流程，下屬的分/子公司依然不斷發(fā)生債務糾紛，管理不善，甚至嚴重到不得不將其解散重組。再比如，“經(jīng)營層”和“執(zhí)行層”的管理行為與下達各種“監(jiān)管制度”及“審批流程”不配套，作為企業(yè)的“決策層”的集團本部與分/子公司之間的溝通，需要“人為手動操作”，多次會議決定，甚至無法決斷，造成業(yè)務拖延和擱置。“經(jīng)營層”和“執(zhí)行層”之間同樣如此。這些就是制度化斷層的表現(xiàn)。

3.制度內(nèi)容的空洞化和無效化

制度化是由一個個企業(yè)制度有機聯(lián)結的管控機制，那么制度內(nèi)容的空洞化，必然會造成制度的不完善狀態(tài)，阻礙制度的執(zhí)行或不完全執(zhí)行，甚至造成制度無效化，直接影響和妨礙了企業(yè)的制度化進程。常見的空洞化及無效化表現(xiàn)為：制度變成“敘事”的小說結構，沒有管理層面的控制要點及責權分配；抄襲網(wǎng)上、學術界及其他同類企業(yè)的管理模板，而沒有考慮本企業(yè)的實際應用、管理的控制要求及本企業(yè)組織結構特點；制度內(nèi)容上只有流程而沒有實際控制要點，當領導問“合約部管的是什么？”時候，員工回答說“就是走流程呀”，就是這個問題；實際管理行為與制度規(guī)定相背離，等等。

4.制度體系不健全

制度體系不健全是站在制度結構整體角度來看的，表現(xiàn)為制度缺失及制度深度不足。一方面是決策者和管理者沒有很好結合本企業(yè)的組織結構與業(yè)務流程對制度化系統(tǒng)進行規(guī)劃，從而造成企業(yè)管理行為有的地方有制度，有的地方?jīng)]制度，管理出現(xiàn)長短不一，片面強化，不能實現(xiàn)全覆蓋要求。上文所提目前企業(yè)所處于搖擺于制度、制度體系之間狀態(tài)，就有這一方面的原因。另一方面，企業(yè)的決策者和管理者往往在確立一個制度體系后，就自認為已經(jīng)基本實現(xiàn)了企業(yè)的制度化，但往往自動忽略“制度完全實現(xiàn)對企業(yè)管理行為的全覆蓋，且企業(yè)的管理行為依賴制度來執(zhí)行”這一關鍵要求。

5.解決途徑和方法

為了解決上述的這些所面臨的看來“顯而易見”而又顯而不見的問題，提出以下的解決途徑及方法：

（1）端正態(tài)度

企業(yè)決策者和管理者應充分理解制度化的理念，撇除傳統(tǒng)習慣和思維的影響，真正在認識上確立客觀分析的科學態(tài)度，實事求是，按照制度化的定義，本身固有的規(guī)律，根據(jù)本企業(yè)的組織結構、業(yè)務內(nèi)容、結合本企業(yè)實際，自下而上（從主營業(yè)務管理為起點），層層展開，對本企業(yè)的制度體系進行提煉和總結，從而完成制度化進程。

（2）合理規(guī)劃

企業(yè)的決策者和管理者應按照分級管理原則合理規(guī)劃企業(yè)的制度化系統(tǒng)，將制度貫穿入企業(yè)各個管理行為中，實現(xiàn)全覆蓋。企業(yè)的管理者和決策者在梳理制度體系時應先梳理本企業(yè)的組織結構并建立與之相配套的管理要素的拓撲結構，確立相互的關聯(lián)與內(nèi)外聯(lián)系，再根據(jù)管理流節(jié)點對應所需的制度要求，確定制度結構，最后落實到每個制度本身。

（3）內(nèi)部無縫對接及立足于業(yè)務根本

運用上述模型，建筑企業(yè)制度化應立足“項目”這個管理核心展開，沿著本企業(yè)的組織結構特點和要求層層遞進，避免“執(zhí)行層”“經(jīng)營層”及“決策層”之間的斷層。此外，“執(zhí)行層”“經(jīng)營層”及“決策層”應在“制度化”的策略結構上達成一致，建立一套客觀有效的“制度化”管控體系。以上述模型為例，可簡單建立如下的管控機制（范例），確立無縫對接：

（4）嚴肅行為

制度化既然是企業(yè)內(nèi)部管理行為的立法過程，對企業(yè)內(nèi)部的全體人員具有統(tǒng)一的制約作用，一切該企業(yè)的管理行為應以企業(yè)所確定的制度體系要求及流程處理，不得例外。企業(yè)的制度及流程的變更及修繕，應在企業(yè)所確定的制度體系下有相適應的管理機制并與企業(yè)組織結構相匹配。

（5）嚴格控制制度的修編程序、方法及內(nèi)容

制度是制度化的基石，制度的合不合適，內(nèi)容是否完備有效，是否符合企業(yè)要求，是制度化能否健康發(fā)展決定因素。因此，有必要對制度編修本身特點及要求做個描述，以確保制度的修編符合企業(yè)管理行為的要求。具體如下：

①確保內(nèi)容的完備性

一項制度包括兩個核心，一個是控制程序，另一個是控制內(nèi)容。亨利·明茨伯格在《卓有成效的組織》有這樣的形象比喻，在機械式官僚結構中，如果領導說“跳！”那員工會問“跳多高？”這很形象，展開來看，“跳”即是個執(zhí)行的程序，而“跳多高？”即是控制內(nèi)容。需要通過制度，告訴企業(yè)員工，在這個管理節(jié)點上，走什么樣的流程，責任主體是誰，控制什么內(nèi)容，什么標準是對的。這就是制度內(nèi)容的完備性。

②采取的“工藝化”機制

在此，需要引入個概念，即制度化是企業(yè)管理行為的“工藝化”過程，這就是說，將企業(yè)管理行為自“項目的管理”為發(fā)始端，沿著企業(yè)組織架構和管理線路，將企業(yè)的管理行為分解成一個個“工藝”節(jié)點，然后設置“工藝”的前后關聯(lián)，制定“對于相鄰兩工序，前段工序不完成后段工序不能實施的原則”，再通過數(shù)學量化分析及邏輯定性分析的方法確定“工藝實施及質(zhì)量控制標準”，最后完成 “本企業(yè)制度化體系”的“標準工藝”。這就是企業(yè)管理行為的“工藝化”過程的意義，也是管理行為的“工藝化”第一個內(nèi)涵。

③建立制度編制框架

通過以上分析可知修編制度的內(nèi)容和想要達到的效果，那么如何去做呢？這里提供一個框架，具體如下：

④主張書面文件表達

制度的實施應伴隨相應的書面文件的支撐。我國國人喜好“口頭協(xié)議”，但往往由于一方面口頭表達需要清晰邏輯，另一方面時間口頭表達保存價值有限，所以，書面文件成為制度的實施最好工具（錄音不是主流），有利于信息，責權利的正確表達和傳遞，因此，主張書面文件表達。

⑤留有可擴展性

制度化的完善需要一個實踐的過程。因此，制度的編修應建立“可擴展性”定義，以便適應和滿足時代發(fā)展的要求。

⑥確保制度方向

制度的存在是為了提高企業(yè)管理效率，最終服務于企業(yè)業(yè)務的發(fā)展及利潤的最大化。因此，制度的修編應以此為方向不得偏移。為此，需要研究企業(yè)的現(xiàn)實情況和組織，在制度設計上應確立路徑最短，效果最佳的原則及企業(yè)管理及市場適應原則，在制度內(nèi)容上應建立以最簡練的方式實現(xiàn)控制目的原則。

三、結語

綜上所述，建筑企業(yè)的制度化，是建筑企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。本文通過對建筑企業(yè)制度化的理解、對目前我國建筑企業(yè)“制度化”進程中存在的相應問題以及解決途徑進行了分析，提供了一個相對完全的“建筑企業(yè)制度化”的整體認識。本文期望能引發(fā)企業(yè)決策者和管理者對“建筑企業(yè)的制度化”更深層次的思考，“撕開” 建筑企業(yè)制度化“壁壘”，使建筑企業(yè)管理能朝著健康、有序的制度化方向發(fā)展。