王高華

（四川戎勝興邦科技股份有限公司，四川 成都 610041）

一、引言

全面預(yù)算管理有利于企業(yè)做到事前有計劃，事中有控制，事后能考評、追溯，但企業(yè)在實現(xiàn)全面預(yù)算管理的過程中往往會因為各種各樣的問題導(dǎo)致預(yù)算管理無法順利進(jìn)行或無法達(dá)到預(yù)期目的，陷入困境。只有對全面預(yù)算管理在實施過程中存在的阻力和問題給出有效的解決對策，建立適合企業(yè)全面預(yù)算管理推行的管理辦法或管理體系，以及適用的信息化管理系統(tǒng)，才能真正讓全面預(yù)算管理發(fā)揮重要作用，幫助企業(yè)做好內(nèi)控和目標(biāo)管理。正如美國著名管理學(xué)家戴維?奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要作用

（一）規(guī)劃與計劃

企業(yè)為了長期發(fā)展，需要先做好戰(zhàn)略規(guī)劃，并訂立戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要制定經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)可以通過全面預(yù)算來確定和分解為各執(zhí)行單位的工作目標(biāo)和行動計劃，而企業(yè)管理者通過目標(biāo)計劃與實際差異來評判各執(zhí)行單位的工作效果，及時提出建議和意見，有利于促進(jìn)企業(yè)管理工作的順利開展。

（二）促進(jìn)部門溝通

企業(yè)在編制全面預(yù)算時，需要將總目標(biāo)分解為子目標(biāo)下達(dá)到各執(zhí)行單位，以保證總目標(biāo)與子目標(biāo)的協(xié)調(diào)，各執(zhí)行單位為實現(xiàn)子目標(biāo)需要各部門（如：銷售部、研發(fā)部、采購部、財務(wù)部、人力資源部）進(jìn)行溝通、討論、協(xié)調(diào)，共同商定銷售計劃、研發(fā)籌備、采購計劃、人員安排，費用預(yù)算、資金安排等一系列事宜，各部門相互支持、互相理解和配合，以共同完成既定目標(biāo)。

（三）控制與監(jiān)督

企業(yè)將經(jīng)營目標(biāo)分解為工作目標(biāo)，作為各執(zhí)行單位努力的方向，管理者通過監(jiān)控實際完成銷量與計劃銷量的占比，核算出銷售完成進(jìn)度，對銷售部門是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督和提醒；通過監(jiān)督研發(fā)部的研發(fā)生產(chǎn)能力是否按照預(yù)算進(jìn)度和銷售訂單量進(jìn)行，來判斷研發(fā)生產(chǎn)部門的工作能力；通過監(jiān)督費用發(fā)生是否在預(yù)算范圍內(nèi)，來考查各部門的費用成本是否做到有效控制；通過實際實現(xiàn)利潤與預(yù)算利潤的比較，來考核經(jīng)營狀況的好壞，并分析經(jīng)營過程中的問題和風(fēng)險，及時做出經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整或預(yù)算的修改，更好的促進(jìn)企業(yè)的成長和發(fā)展。

（四）考核與評價

預(yù)算目標(biāo)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)而制定，因此預(yù)算目標(biāo)可以作為管理層和員工績效考評的參照標(biāo)準(zhǔn)，比如實際工作中常常把年度銷售任務(wù)目標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)分解到各月和各季度，通過月度、季度、年度實際完成銷售額與預(yù)算目標(biāo)相比較，計算是否完成預(yù)算目標(biāo)及完成進(jìn)度百分比，對未完成年度預(yù)算目標(biāo)的只按完成百分比發(fā)放考核獎，對超額完成年度預(yù)算任務(wù)的全額發(fā)放考核獎并給予額外的超產(chǎn)獎，做到獎懲分明，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境分析

（一）預(yù)算管理沒有實現(xiàn)全員參與，業(yè)務(wù)范圍未全面覆蓋

企業(yè)管理層及員工沒有預(yù)算概念，以為預(yù)算管理就是財務(wù)部門的預(yù)算，業(yè)務(wù)部門參與度很低，企業(yè)無法將全面預(yù)算管理涵蓋到企業(yè)所有經(jīng)濟活動當(dāng)中，亦無法全方位地對企業(yè)的人、財、物各方面，供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)做好內(nèi)控管理。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)過高導(dǎo)致全面預(yù)算形同虛設(shè)

經(jīng)營管理層在制定五年或更長時間的戰(zhàn)略目標(biāo)時過于樂觀，導(dǎo)致年度經(jīng)營目標(biāo)無法實現(xiàn)，全面預(yù)算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)據(jù)差距過大，使各部門對預(yù)算管理失去信心，預(yù)算管理辦法無法得到有效執(zhí)行，形同虛設(shè)，還怨聲四起。

（三）預(yù)算管理流程沒有做到全程跟蹤

企業(yè)只強調(diào)預(yù)算編制，對預(yù)算的執(zhí)行與控制重視不夠，沒有做到管理流程全程跟蹤，當(dāng)預(yù)算支出超出控制范圍，或因市場因素導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化時，沒有及時對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生較大程度的偏差。

（四）預(yù)算考核無法起到激勵與約束的作用

企業(yè)預(yù)算考核辦法不明確或考核管理制度不健全，考核方式不科學(xué)、不合理等，導(dǎo)致員工對難以實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生情緒、不僅讓預(yù)算管理流于形式，更無法起到對部門及員工的激勵與約束作用。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理困境的解決對策

（一）預(yù)算管理加強全員參與和全業(yè)務(wù)覆蓋

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)要求管理層主動學(xué)習(xí)預(yù)算管理辦法，了解全面預(yù)算管理為企業(yè)內(nèi)控及業(yè)績考核帶來的重要意義，要求所有部門主動參與到全面預(yù)算管理當(dāng)中，樹立預(yù)算理念，建立成本效益意識，當(dāng)各部門按要求完成銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、人力資源預(yù)算、投融資決策預(yù)算、資金收支預(yù)算、盈虧平衡預(yù)算、經(jīng)營成果預(yù)算等，企業(yè)才算真正將全面預(yù)算管理做到全業(yè)務(wù)覆蓋，方能制定出與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的經(jīng)營目標(biāo)，并調(diào)動全體員工的工作積極性。

（二）制定切實可行的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)

企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)遵循可行性原則、資源匹配原則、責(zé)任落實原則、協(xié)同管理原則，然后再制定出五年或更長的可行性戰(zhàn)略目標(biāo)及每年度的經(jīng)營目標(biāo)，編制全面預(yù)算時，經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)作為編制依據(jù)，保持一致，方能得到有效實施，讓全面預(yù)算管理真正發(fā)揮出監(jiān)督和控制的重要作用。

（三）建立有效的預(yù)算全流程管控方式

預(yù)算編制是全面預(yù)算的開始，企業(yè)經(jīng)濟活動的過程控制及協(xié)調(diào)還需要建立有效的預(yù)算全流程管控方式及預(yù)算控制制度，方能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制與監(jiān)督功能。

全面預(yù)算控制的方式：

1.當(dāng)期預(yù)算控制與累進(jìn)預(yù)算控制：例如將年度費用預(yù)算分解為月度費用預(yù)算，原則上月度費用不超過月均費用預(yù)算，季度費用不超過季度費用預(yù)算，年度費用不超過年度費用預(yù)算，超出預(yù)算或發(fā)生預(yù)算外費用，則需要通過比較嚴(yán)格的支付審批流程。

2.總額控制與單項控制：例如設(shè)定當(dāng)期經(jīng)營費用預(yù)算總額，且規(guī)定經(jīng)營費用中的個別單項費用不超過稅法規(guī)定的稅前可扣除標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)招待費不超過營業(yè)收入的0.5%、廣告宣傳費不超過營業(yè)收入的15%、福利費不超過工資總額的14%等。

3.絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制：例如確定年度預(yù)算總額這個絕對數(shù)后，季度實際發(fā)生額占年度預(yù)算總額的百分比算出相對數(shù)來分析預(yù)算完成進(jìn)度。

4.剛性控制與柔性控制：例如超過預(yù)算的支出原則上不予審批，則為剛性控制；因特殊原因超出預(yù)算的支付，向領(lǐng)導(dǎo)說明情況后申請通過超預(yù)算審批流程完成支付，則為柔性控制。

5.系統(tǒng)控制與手工控制相結(jié)合：指依靠ERP系統(tǒng)或?qū)ｉT的預(yù)算控制系統(tǒng)實現(xiàn)對預(yù)算事項的事中和在線控制。系統(tǒng)控制可以做到對超出預(yù)算的數(shù)據(jù)報警，提示管理層及時采取控制措施，但缺乏靈活性，會因某些例外情況超預(yù)算導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯，實際工作中使用系統(tǒng)的同時，規(guī)定特殊情況經(jīng)審批后可手工控制修改系統(tǒng)預(yù)警數(shù)據(jù)來進(jìn)行合理調(diào)整。

6.預(yù)算審批方式：預(yù)算審批應(yīng)分為預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批及超預(yù)算審批。

預(yù)算內(nèi)審批是指預(yù)算報批通過后，在預(yù)算范圍內(nèi)發(fā)生的成本費用支出審批，此類支出審批可簡化審批流程，以提高工作效率；預(yù)算外審批是指預(yù)算總額之外的成本費用審批；超預(yù)算審批是指超過某項成本費用預(yù)算的審批，后兩種支出審批都應(yīng)設(shè)定更加嚴(yán)格的審批流程，以防范風(fēng)險，提高預(yù)算準(zhǔn)確率意識。

（四）完善預(yù)算考核管理辦法

全面預(yù)算需要科學(xué)的預(yù)算編制方式、健全的預(yù)算執(zhí)行管控制度，還需要完善的預(yù)算考核管理辦法對預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評價，預(yù)算考核不僅對企業(yè)激勵和獎懲員工提供依據(jù)，也是對企業(yè)生產(chǎn)能力、銷售能力、市場開拓能力及資金動作能力的考評。

1.明確預(yù)算考核方式

（1）考核指標(biāo)：產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、收入、費用、毛利率、凈利率等。

（2）考核范圍：對總經(jīng)理的考核-公司整體經(jīng)營目標(biāo)考核；對銷售部門的考核-銷售業(yè)績考核；對銷售人員的考核-個人業(yè)績考核；對研發(fā)部門的考核-研發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)能力考核；對研發(fā)人員的考核-研發(fā)能力、產(chǎn)量的考核。

（3）考核時間：月度考核、季度考核、年度考核。月度和季度考核作為初評和進(jìn)度考核，可及時提醒執(zhí)行單位和個人實際執(zhí)行情況與預(yù)算之間的差距，年度考核作為終評，評價全年實際完成情況與年度預(yù)算目標(biāo)之間的差異。

（4）獎懲辦法：以預(yù)算數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，對各執(zhí)行單位實際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評和總結(jié)，對超量生產(chǎn)、超量銷售、超預(yù)期收益進(jìn)行獎勵，反之，對未完成預(yù)算目標(biāo)的生產(chǎn)、銷售、超支進(jìn)行懲罰。

2.明確預(yù)算考核執(zhí)行機構(gòu)

在實際工作中，企業(yè)為簡化組織結(jié)構(gòu)，在未設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會辦公室的情況下，由財務(wù)部完成預(yù)算數(shù)據(jù)與實際差異的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析報告，由預(yù)算執(zhí)行單位分析和解釋影響預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)外部原因，由人力資源部撰寫預(yù)算考核報告并報送給董事會。

3.撰寫考核報告

人力資源部負(fù)責(zé)撰寫預(yù)算考核報告，報告中應(yīng)肯定已完成業(yè)績，指出問題時應(yīng)找出原因，并對企業(yè)執(zhí)行獎懲提供數(shù)據(jù)說明。報告內(nèi)容包括預(yù)算執(zhí)行情況、月度、季度、年度考核指標(biāo)、考核范圍、實際與預(yù)算差異、部門業(yè)績、公司整體業(yè)績、考核評語等，若有預(yù)算調(diào)整應(yīng)說明原因。

4.發(fā)布預(yù)算考核結(jié)果

預(yù)算考核結(jié)果由人力資源部于每月中旬召開專題會議通報上月或上季度各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的執(zhí)行情況，做到公平公開公正，獎懲分明。

五、結(jié)束語

企業(yè)全面預(yù)算管理若能實現(xiàn)全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程管控，結(jié)合獎懲分明的預(yù)算考核制度，全面預(yù)算管理將成為貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)全流程的重要管理工具，通過全面預(yù)算管理，規(guī)范企業(yè)內(nèi)控制度，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，對企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮著不可替代的重大作用。