彭軍立

（重慶華迅實業(yè)集團(tuán)有限公司，重慶 400010）

我國中小企業(yè)的全面預(yù)算管理發(fā)展較晚，中小企業(yè)統(tǒng)籌能力弱、抗風(fēng)險能力差，停業(yè)破產(chǎn)的情況時有發(fā)生。全面管理預(yù)算是企業(yè)管理的一種方法和工具，可以幫助企業(yè)的管理者進(jìn)行規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)，最終達(dá)成年度績效目標(biāo)。但在執(zhí)行的過程中，也會出現(xiàn)一些問題。本文分別從預(yù)算管理制度、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核評價四個方面對問題進(jìn)行了分析，并為改善其現(xiàn)狀提出了相應(yīng)的策略，對于提升中小企業(yè)競爭力，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠起到積極作用。

一、中小企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，中小企業(yè)對我國經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)巨大。中小企業(yè)不僅能夠擴(kuò)大就業(yè)機(jī)會，增加財政收入，同時也是建全我國經(jīng)濟(jì)體制，實現(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的長期需要。然而中小企業(yè)整體人員素質(zhì)低，管理水平低，勞動技能差，不能讓企業(yè)高效運(yùn)作，造成企業(yè)競爭力弱。企業(yè)財務(wù)工作的人員素質(zhì)往往不合格，財務(wù)工作僅停留在基礎(chǔ)的核算和記賬上，對企業(yè)的監(jiān)督、服務(wù)、管理職能發(fā)揮不出來，經(jīng)營發(fā)展過程中預(yù)見性差，不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地，許多中小企業(yè)無法持續(xù)良性發(fā)展。因此，全面預(yù)算的有效性在中小企業(yè)管理中扮演著非常重要的角色，對企業(yè)能否繼續(xù)生存發(fā)展也有著重要的意義。

二、中小企業(yè)全面預(yù)算實施中存在的問題

（一）對預(yù)算管理的認(rèn)識不全面

企業(yè)中很多員工對預(yù)算管理缺乏科學(xué)全面的認(rèn)識，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)也不夠重視，認(rèn)為全面預(yù)算就是財務(wù)的預(yù)算，是財務(wù)人員的事情，交辦財務(wù)部即可，卻未配合財務(wù)部建立科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系。員工把它當(dāng)成是負(fù)擔(dān)來執(zhí)行，應(yīng)付式的提供數(shù)據(jù)，未詳細(xì)推敲數(shù)據(jù)的經(jīng)濟(jì)性，對于市場可能出現(xiàn)的較大波動情況通常未予充分的考量，或工作有目標(biāo)卻無落地的執(zhí)行方案，隨意性較大。導(dǎo)致財務(wù)人員在推行過程中困難較大。

（二）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和客觀性

中小企業(yè)在發(fā)展中分不同階段，如：籌建期、運(yùn)營期、發(fā)展期、平穩(wěn)期等，各階段戰(zhàn)略目標(biāo)不同。但部分企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，不考慮戰(zhàn)略對預(yù)算的指導(dǎo)作用，易使企業(yè)重視短期效益。公司高層在預(yù)算編制前未對已擁有的資源配置進(jìn)行分析，沒有進(jìn)行市場調(diào)研，沒有與各責(zé)任中心進(jìn)行充分的推敲，僅站在預(yù)算編制時點考慮近期規(guī)劃。如：對企業(yè)發(fā)展的各個階段戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，下屬部門對企業(yè)的長期規(guī)劃不了解，預(yù)算的數(shù)據(jù)背后沒有各部門詳細(xì)的工作計劃做支持，憑領(lǐng)導(dǎo)個人主觀臆斷來判斷；開源的模式和方向未進(jìn)行充分的論證，卻要銷售部門較上年收入大幅增長；單純追求利潤完成等。忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，最終將難以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）預(yù)算缺乏過程控制和差異分析

有些中小企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中缺乏科學(xué)的方法手段。如：年度預(yù)算制定后，未分解到季度、月度和周；當(dāng)出現(xiàn)年度預(yù)算外的費用時，沒有關(guān)于預(yù)算外費用如何處理的制度規(guī)范；財務(wù)信息化落后，靠手工登記臺賬管控，發(fā)現(xiàn)超預(yù)算時已是事后，無法實時進(jìn)行監(jiān)控；沒有實際與預(yù)算執(zhí)行的差異分析，或是財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)了差異，但業(yè)務(wù)部門不予配合分析。最終公司全面預(yù)算的過程管控失效。

（四）預(yù)算缺乏完善的考核評價體系

預(yù)算考核是企業(yè)預(yù)算管理中重要的一個環(huán)節(jié)，有助于企業(yè)形成良性競爭的環(huán)境，激勵員工為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)才智。全面預(yù)算的有效執(zhí)行依賴于企業(yè)是否建立了公平的績效考核評價制度，有些企業(yè)預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)不盡合理，如：考核指標(biāo)只設(shè)置了財務(wù)指標(biāo)，未考慮非財務(wù)指標(biāo)因素；僅對預(yù)算目標(biāo)完成率進(jìn)行考核，未對預(yù)算組織工作過程中的重要事項進(jìn)行考核；雖有預(yù)算考核，但未與績效、獎懲掛鉤，或掛鉤的比重較少；中小企業(yè)主履約性差，目標(biāo)超預(yù)算完成，卻未真正的兌現(xiàn)績效承諾；預(yù)算目標(biāo)定的偏高，未考慮市場突發(fā)因素，導(dǎo)致目標(biāo)無法完成，挫傷員工的工作熱情；以上均不利于全面預(yù)算管理工作的順利開展。

三、完善中小企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

（一）建立企業(yè)全面預(yù)算管理制度

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需根據(jù)實際情況建立全面預(yù)算管理制度，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營管理模式和業(yè)務(wù)流程特點劃分崗位職責(zé)，加強(qiáng)各責(zé)任中心間的溝通，明確各崗的工作范疇，推進(jìn)全面預(yù)算管理的應(yīng)用。應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)包括：預(yù)算管理委員會，作為預(yù)算管理最高決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，其企業(yè)的最高管理層成員必須包括在內(nèi)，主要工作范圍包括審核和批準(zhǔn)預(yù)算相關(guān)事項。組建全面預(yù)算管理部，由各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人組成，主要工作范圍是全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、信息反饋、績效評價等，保證各部門共同參與管理。

編制全面預(yù)算制度，應(yīng)包括：總則、細(xì)則、組織結(jié)構(gòu)、管理程序、職責(zé)分工、控制分析、考核激勵等內(nèi)容，形成一套完整的體系。編制時，主觀人為因素應(yīng)注意避免。如：經(jīng)營預(yù)算最終簽批后，應(yīng)注意發(fā)生重大變化、實際與預(yù)算差異較大時，才可修改預(yù)算，否則不予調(diào)整。目的是保證各責(zé)任中心盡全力執(zhí)行。

（二）提升預(yù)算編制的科學(xué)性和客觀性

預(yù)算的管理關(guān)鍵在于人的素養(yǎng)，各責(zé)任中心需要指定專人來負(fù)責(zé)。首先，每年全面預(yù)算啟動后，要對預(yù)算參與人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)，高層需向各責(zé)任中心統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，落實預(yù)算編制責(zé)任人和人員分工。其次，企業(yè)可以組織專人進(jìn)行對標(biāo)，研究同行企業(yè)管理成功的案例。最后，管理層提高了對預(yù)算管理的重視，普通員工才能重視此事，真正地讓全員在企業(yè)全面預(yù)算管理工作中發(fā)揮作用。

預(yù)算編制中缺乏科學(xué)性、客觀性的問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所在的不同階段制定對應(yīng)的預(yù)算模板和編制方法，合理制定編制程序。將戰(zhàn)略總目標(biāo)分解為各責(zé)任中心的目標(biāo)，各責(zé)任中心需了解內(nèi)部的優(yōu)劣勢，外部的機(jī)會和風(fēng)險，根據(jù)企業(yè)擁有的資源，尋找目標(biāo)差距的因素，從而形成各責(zé)任中心的工作計劃，將完成計劃所需的人、財、物轉(zhuǎn)化成貨幣形式，落實到預(yù)算表中。若企業(yè)運(yùn)營了多年，財務(wù)部門可對歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行保存后發(fā)給各責(zé)任中心作為參考。

公司可采取自上而下、上下結(jié)合的財務(wù)預(yù)算編制程序。先由最高預(yù)算管理層將戰(zhàn)略目標(biāo)下發(fā)各責(zé)任中心，與責(zé)任中心先做溝通交流；各責(zé)任中心提供專業(yè)信息、制定實施計劃、共同編制預(yù)算，使之更為貼近實際情況，再自下而上報給最高預(yù)算管理層；最高預(yù)算管理層根據(jù)各責(zé)任中心匯報的情況對目標(biāo)再行修正，雙方可多次溝通最終形成一致目標(biāo)，這種自上而下、自下而上反復(fù)溝通的方式，能獲得各個層級的專業(yè)信息，高層與基層都能夠更好地接受預(yù)算并完成目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)預(yù)算過程管控和差異分析

預(yù)算目標(biāo)一旦確定不可隨意更改，各責(zé)任中心需在此過程中嚴(yán)格管控。各責(zé)任中心需結(jié)合自身的資源需求、活動計劃，將其分解到季、月、周，并制定有效的執(zhí)行方案。財務(wù)部門可通過年度、月度預(yù)算控制計劃表或財務(wù)管理軟件進(jìn)行管控，每月對實際與預(yù)算的差異進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)偏差后及時通知各責(zé)任中心并協(xié)助查找原因。若外部環(huán)境、國家政策等發(fā)生重大變化，當(dāng)前的預(yù)算目標(biāo)已無指導(dǎo)性，各責(zé)任中心詳細(xì)論證后，可遞交預(yù)算調(diào)整申請并附說明原因，最高預(yù)算管理委員會簽批通過后立即調(diào)整預(yù)算。

每月對預(yù)算執(zhí)行差異部分進(jìn)行分析，主要是為了發(fā)現(xiàn)問題并迅速糾偏?？刹扇《嘟嵌鹊姆治龇椒ǎ淖冞^去由財務(wù)部門分析的模式，變?yōu)橛蓸I(yè)務(wù)部門為主進(jìn)行分析。如：成本費用分析時，要研究各種影響因素，如直接人工、價格、材料質(zhì)量、數(shù)量消耗、生產(chǎn)計劃執(zhí)行、賬期等。價格、質(zhì)量、支付賬期由采購部門負(fù)責(zé)，直接人工、數(shù)量消耗、生產(chǎn)計劃歸生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)。這樣，原本一些難以發(fā)現(xiàn)的問題就可通過多維度的分析模式被發(fā)掘出來，也可提高企業(yè)的整體管理水平。

（四）制定能夠提高員工積極性的考核評價體系

預(yù)算考核評價體系是全面預(yù)算能否得以發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)之一，必須加以重視。首先，在全面了解企業(yè)現(xiàn)狀后設(shè)置統(tǒng)一的年度考核目標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)需有效整合，再分解到各責(zé)任中心、員工，做到指標(biāo)層層分解、層層落實到人；其次，建立公正科學(xué)的績效評價體系，目標(biāo)設(shè)立應(yīng)以員工努力后可達(dá)到為宜，若員工無論怎么努力都無望達(dá)成，則是無效的目標(biāo)，沒有任何意義；最后，預(yù)算考核指標(biāo)一定要與薪資績效、獎懲掛鉤，考核評價制度一旦發(fā)布就不可輕易更改，若遇市場突發(fā)因素、國家政策變化、外部環(huán)境突發(fā)事故，對目標(biāo)達(dá)成影響巨大的，需要適時調(diào)整目標(biāo)，讓員工看到仍有希望得到激勵，才會燃起他們最大的工作熱情，公司也會接近目標(biāo)。如在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，許多企業(yè)對年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整，有的變?yōu)樵露饶繕?biāo)額調(diào)整，有的以每周為目標(biāo)調(diào)整，歸根結(jié)底就是為了在短期內(nèi)激發(fā)員工的士氣。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)的一種管理方法，是對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行量化的一種表述形式。企業(yè)推行全面預(yù)算管理，有助于上下級間、部門間的相互了解與協(xié)同，員工對公司戰(zhàn)略也加深了理解；它提高了公司各類資源的利用率；同時又有利于重大事項整個過程能夠進(jìn)行有效控制，通過分析預(yù)算目標(biāo)與實際的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)異常并督促相關(guān)部門及時采取有效措施補(bǔ)救。通過預(yù)算績效考核評價體系，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有法可依，執(zhí)法必嚴(yán)”。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。