劉蕾

（寧波繼峰汽車零部件股份有限公司，浙江 寧波 315800）

一、企業(yè)全流程資金管控的概念及目標

企業(yè)全流程資金管控主要是指企業(yè)按照資金集中化、規(guī)范化的具體要求，采用賬戶集中管理、收支兩條線、有序調(diào)配資金等方法來管控資金，實現(xiàn)對企業(yè)資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，并在全流程的管控中，全方位地對企業(yè)資金的監(jiān)督控制，達到提升資金利用效率、降低財務風險的目的。

企業(yè)全流程資金管控的主要目標包括以下三個方面：

第一，打造企業(yè)資金往來結(jié)算系統(tǒng)，通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)實時監(jiān)控財務活動的資金結(jié)算和內(nèi)外部財務環(huán)境，應用先進的信息化軟件，規(guī)范企業(yè)資金結(jié)算。

第二，搭建企業(yè)財務決策的輔助平臺，充分發(fā)揮出財務管理中心和資金池的重要性職能，通過了解管控資金現(xiàn)狀以及趨勢，實現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)資金配置的目標，并為制定投融資決策提供相應的參考。

第三，搭建企業(yè)管理和使用資金監(jiān)控平臺，在全流程資金管理模式之下，資金的運作就處在一個實時監(jiān)控的狀態(tài)下，規(guī)范化處理企業(yè)的資金賬戶，降低企業(yè)資金的財務風險。

二、企業(yè)全流程資金管控存在的問題

（一）資金預算管理工作不科學

一部分企業(yè)對資金預算管理工作并不夠重視，那么實行全流程資金管控就是無本之木，在管理上并沒有發(fā)揮出預算管理的統(tǒng)領性作用，執(zhí)行財務預算的過程中沒有嚴格實施全流程資金管控。當集團企業(yè)下設子公司并不能實現(xiàn)財務目標的時候，集團企業(yè)就會降低財務預算目標和對子公司的約束力，導致子公司不能將主要精力放在節(jié)約成本和挖掘自身潛力方面上，直接影響到全流程資金管控的有效落實。同時有的企業(yè)在缺乏資金預算的前提下，片面的開展了全流程資金管控，導致全流程資金管控缺乏執(zhí)行的參照物，降低了全流程資金管控的效果。

（二）資金日常監(jiān)管不到位

企業(yè)在開展全流程資金管控的時候，尤其是構(gòu)建全流程資金管控模式的初期，企業(yè)在制定全流程資金管控措施、集中管理賬戶、劃分管控職責，以及收支兩條線等相關工作都做得比較好，但是由于長期受到傳統(tǒng)業(yè)務流程等因素的影響，日常監(jiān)管資金工作并不到位，其中主要問題體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，一些集團企業(yè)并沒有將子公司的賬戶納入資金監(jiān)控的工作中，存在著多頭開戶、資金分散的問題，加大了集團企業(yè)對子公司資金全過程管控的難度，加大了資金管理失控的財務風險。例如一部分子公司在使用資金的過程中缺乏合理的計劃，并沒有從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標出發(fā)，會出現(xiàn)亂借貸、亂擔保、投資不科學的問題，給集團企業(yè)帶來加大的資金壓力，也給子公司在管理資金方面就有較大的余地。

其次，企業(yè)缺乏籌資需求量的合理預測，且一部分集團企業(yè)對子公司的資金賬戶余額的超限額留存不能進行嚴格的監(jiān)管，為了滿足企業(yè)各部門日常零星支付需求，企業(yè)財務部會留有庫存現(xiàn)金，庫存現(xiàn)金的過多或者過少都會產(chǎn)生一定的財務風險，因此需要最高限額標準，例如相關財務制度規(guī)定企業(yè)庫存現(xiàn)金的最高限額是10000元，指每天庫存現(xiàn)金不超過10000.，如果達到了20000就是超限額留存現(xiàn)金，且超限額留存現(xiàn)金10000，須將超出部分存于銀行。但是很多集團企業(yè)對這部分超限額不能進行及時地管理，加大了管理資金的財務風險。

再次，又有一些企業(yè)集團有較多的管理層次、規(guī)模較大，下設子公司分布在各地以及數(shù)量較多，在日常并沒有做好對資金管控的扁平化管理，缺乏對子公司缺乏嚴格的監(jiān)管。

最后，雖然一部分企業(yè)集團按照預算撥付了資金，但對于大額資金支付監(jiān)管不嚴，有的企業(yè)甚至不嚴格的審核子公司的付款業(yè)務，因此不能很好的把控資金付款的具體流向，嚴重影響到了資金撥付的實時監(jiān)控。

由此可以看出由于企業(yè)對全流程資金的日常監(jiān)督不到位，讓資金管控工作面臨較大財務風險。

（三）資金管理權(quán)限過分集中，影響資金流動性和使用效率

有些集團企業(yè)過分地注重資金的安全性，將過多的資金集中在集團內(nèi)部，導致了集團企業(yè)中積累了大量資金，管理者簡單地認為是資金越多越好，并沒有認識到過度融資會浪費資金。同時有的企業(yè)內(nèi)部閑置了大量資金，并忽視對其的管理，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。也就是說企業(yè)過度集中管理資金，就會導致子公司在資金撥付過程中過度的依賴集團企業(yè)，嚴重影響到了資金管理的主動性，相反如果企業(yè)集團由于擴建等因素不能及時向子公司撥付資金，就會嚴重影響子公司資金的流動性和資金的利用率，發(fā)揮不出全流程資金管控的重要性作用。

三、企業(yè)完善全流程資金管控的建議

針對企業(yè)全流程資金管控中存在的問題，企業(yè)管理者要通過以下措施來完善。

（一）根據(jù)資金預算開展全流程資金管控

企業(yè)降本增效的關鍵工作是預算管理，其中審計監(jiān)督、成本控制和資金管控能夠提升預算管理的水平，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到全面預算管理的執(zhí)行效果。因此企業(yè)的管理者要重視財務預算和資金預算，采用收支兩條線的方式來加強管理，應用審計評價等方法，建立資金長效管控機制，認識到預算管理在全流程管控這能夠的統(tǒng)領性作用，并在資金預算的基礎上開展全流程資金管控工作，按照財務預算和資金預算的具體要求來對資金進行撥付，這樣既能夠滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的需要，也可以提高資金利用效率。

值得關注的是，企業(yè)資金預算系統(tǒng)的搭建，不是僅通過財務部門的運作就可以順利完成的，而是需要企業(yè)各業(yè)務部門相互配合、各司其職，明確資金預算管理中各自應當承擔的職責，從而避免發(fā)生相互推諉的現(xiàn)象。在大數(shù)據(jù)經(jīng)濟背景下，企業(yè)搭建資金預算系統(tǒng)，通過數(shù)字化信息管理完成資金預算的編制工作，在編制與執(zhí)行的過程中及時對資金預算數(shù)據(jù)進行調(diào)整，提高資金使用的時效性與資金預算的準確性。

（二）加強全流程資金管控的日常監(jiān)管

首先，集團企業(yè)需要靈活應用銀企直連的資金結(jié)算系統(tǒng)，全程控制下設子公司的資金賬戶，把下設子公司的銀行賬戶都納入自己的管控范圍之內(nèi)，注銷一些不必要的銀行賬戶。

其次，企業(yè)需要根據(jù)實際狀況合理預測籌集資金的數(shù)量，資金籌集量過低會影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常運作，資金籌集量過高會導致大量資金閑置，既產(chǎn)生了高額的資金成本有造成了資源浪費。籌集資金的數(shù)量可以通過財務融資模型進行定量和定性預測以達到一個合理的水平；另根據(jù)中國人民銀行的規(guī)定，對于開戶單位超出規(guī)定范圍和限額使用現(xiàn)金的，或者開戶單位超出核定的庫存現(xiàn)金限額留存現(xiàn)金的，開戶銀行將予以警告或者罰款；情節(jié)嚴重的，可在一定期限內(nèi)停止對該單位的貸款或者停止對該單位的現(xiàn)金支付，據(jù)此企業(yè)在資金投入生產(chǎn)經(jīng)營的使用過程中，要嚴格控制資金的使用用途、實時監(jiān)控資金流向，及時關注業(yè)務發(fā)生與資金流轉(zhuǎn)相關性、安全性。

再次，實現(xiàn)資金的扁平化管理。把集團企業(yè)與子公司作為兩級單獨核算的單位，集團企業(yè)對子公司實行資金收支兩條線管理，集中統(tǒng)一管理重要經(jīng)濟事項，集團企業(yè)應該在銀行中設置結(jié)算專門賬戶，子公司根據(jù)實際需要在銀行中分別開設結(jié)算支出賬戶和收入賬戶，收入要逐級向集團企業(yè)上繳，資金支出由集團企業(yè)嚴格按照預算來下?lián)堋?/p>

最后，在企業(yè)全流程資金管控模式下，主線和源頭是能很好地管理資金賬戶，通過管控資金賬戶能夠降低企業(yè)的資金風險。企業(yè)需指定大額資金支付管理辦法并宣導各業(yè)務部門嚴格執(zhí)行，對大額資金的收付及時跟蹤與監(jiān)控。在大額資金往來的業(yè)務發(fā)生時，需認真核對相關協(xié)議、業(yè)務合同、審批手續(xù)是否完備齊全，并根據(jù)業(yè)務的實際發(fā)生情況填寫大額資金使用跟蹤卡。涉及大額資金支付的，從審批到支付流程進行全過程的跟蹤；企業(yè)集團的管理者應該集中管理子公司的資金賬戶，核實檢查子公司的資金賬戶，嚴格督促子公司執(zhí)行相關資金管控制度。企業(yè)在開立資金賬戶方面，應該根據(jù)實際情況將主要賬戶集中在較大型的商業(yè)銀行中等，纖細記錄相關的支付款項記錄，及時審核企業(yè)結(jié)算款項。同時資金管控平臺中收到資金管控風險預警的時候，財務管理人員就要及時介入到資金管控風險中，對資金管控風險進行排查，對于一些風險等級不高、符合資金管控制度的企業(yè)，可以允許支付資金；對于風險等級較高，達不到資金管控要求的企業(yè)，要及時上報給上級。如果遇到未按照合同支付賬款問題，要及時采用合理的措施進行補救，降低呆死壞賬發(fā)生的概率。

（三）將資金集中管理和流動性管理有機結(jié)合

企業(yè)要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資金管理理念，科學合理地制定資金的周轉(zhuǎn)周期和周轉(zhuǎn)速度，集中管理資金的主要目的是促進資金更好的流動，資金只有得到充分的流動，才能提升企業(yè)的資金利用率。同時企業(yè)集團的管理者要認識到在保持集中管理資金的基礎之上，也要給予子公司一定的經(jīng)營自主權(quán)，這樣可以提高子公司參與降本增效工作的積極性。企業(yè)集團的管理者應該從整個企業(yè)的發(fā)展情況出發(fā)，既要防控過度集中資金以及融資過度，帶來的大量資金閑置問題；也要實現(xiàn)企業(yè)資金運營上的綜合平衡，避免子公司手中由于缺乏資金，影響子公司生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行等問題。

四、結(jié)束語

綜上所述，隨著企業(yè)所處的市場經(jīng)濟環(huán)境日益復雜化，企業(yè)管理者必須認識到全流程資金管控的重要性，要及時發(fā)現(xiàn)全流程資金管控過程中存在的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況，采用合理的措施來完善全流程資金管控，這樣才能提升使用資金的效率水平，防控資金使用過程中所發(fā)生的財務風險，保證企業(yè)資金鏈條的完整性。