徐曉菲 林建飛

沈陽醫(yī)學(xué)院附屬中心醫(yī)院 遼寧沈陽 110000

大數(shù)據(jù)時(shí)代，智能財(cái)務(wù)的推行讓業(yè)財(cái)融合管理成為大勢(shì)所趨。一直以來，企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)都是獨(dú)立分開的，但隨著信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的升級(jí)和應(yīng)用，財(cái)務(wù)的職能不再是記賬、報(bào)銷、成本結(jié)算等這些基本的財(cái)務(wù)核算工作，而是要先將財(cái)務(wù)職能往前推進(jìn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)工作事中甚至是事前的干預(yù)和控制。時(shí)代在進(jìn)步，企業(yè)要最大做強(qiáng)，傳統(tǒng)專業(yè)化分工合作方式已經(jīng)不適用于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)先行。越來越多的企業(yè)開始推行業(yè)財(cái)融合管理。

1 業(yè)財(cái)融合的發(fā)展背景

在醫(yī)院信息化程度不斷加強(qiáng)的背景下，業(yè)財(cái)融合在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用具有非常明朗的前景。醫(yī)院在未來要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理上的業(yè)財(cái)融合，就要從業(yè)務(wù)實(shí)際的情況入手，將業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行有效的融合[1]。分析業(yè)務(wù)部門的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展優(yōu)勢(shì)，幫助業(yè)務(wù)部門尋找制約其發(fā)展的根本原因，通過分析整合形成一定的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為醫(yī)院管理者在后期的業(yè)務(wù)工作的升級(jí)和改革上提供借鑒作用。醫(yī)院實(shí)行財(cái)務(wù)管理中的業(yè)財(cái)融合的過程要始終以醫(yī)院為提升患者的臨床服務(wù)和為患者升級(jí)各項(xiàng)服務(wù)為基準(zhǔn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院在行業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

2 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中實(shí)行業(yè)財(cái)融合的重要意義

新時(shí)代背景下，醫(yī)院在不斷的升級(jí)改革中對(duì)財(cái)務(wù)工作有了新的要求，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作僅負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)表制作、報(bào)稅、財(cái)務(wù)的各項(xiàng)核算等基本工作。財(cái)務(wù)的基本職能在企業(yè)中發(fā)揮的作用已經(jīng)無法適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)制約了醫(yī)院進(jìn)一步的改革升級(jí)和發(fā)展。而業(yè)財(cái)融合是相關(guān)專業(yè)人士在不斷地研究和實(shí)驗(yàn)應(yīng)用中提出的新的管理理念，業(yè)財(cái)融合能在一定程度上對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改革和升級(jí)，業(yè)財(cái)融合管理模式對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)度要求非常高，要求其按照財(cái)務(wù)管理的理念，對(duì)醫(yī)院整體的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析和掌控，對(duì)醫(yī)院的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行有效的分析和調(diào)整。使財(cái)務(wù)管理人員原始的數(shù)據(jù)核算角色轉(zhuǎn)換為管理會(huì)計(jì)的角色，進(jìn)而促使醫(yī)院未來的發(fā)展實(shí)現(xiàn)突破性和穩(wěn)定性發(fā)展。

3 業(yè)財(cái)融合在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的現(xiàn)狀分析

3.1 醫(yī)院的管理層對(duì)業(yè)財(cái)融合的重要性認(rèn)識(shí)不足

就公立醫(yī)院來講，其財(cái)務(wù)管理模式存在著許多制約其發(fā)展的內(nèi)在因素。公立醫(yī)院同私立醫(yī)院的不同之處在于，公立醫(yī)院的發(fā)展既要兼顧自身的企業(yè)的發(fā)展，還要注重發(fā)展過程中的公益性質(zhì)。公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)核算還處在原始的以科室為單位的數(shù)據(jù)核算上，并沒有按照醫(yī)療業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分[2]。醫(yī)院雖然在部門設(shè)置上分類較全：醫(yī)療、財(cái)務(wù)、護(hù)理和人事等部門，但各個(gè)部門的職能僅停留在互相協(xié)調(diào)工作和分工協(xié)作上，并沒有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的業(yè)財(cái)融合理念的滲透。而業(yè)財(cái)融合理念的滲透，要將整個(gè)醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)二者有效融合和銜接，這項(xiàng)工作涉及到整個(gè)醫(yī)院的工作運(yùn)轉(zhuǎn)，因此在實(shí)踐的過程中是具備一定難度的，其過程需要耗費(fèi)大量的人力和物力。業(yè)財(cái)融合管理理念的推行還需要建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，但傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理人員因計(jì)算機(jī)水平有限，無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的信息化融合。

3.2 業(yè)財(cái)融合財(cái)務(wù)管理人才的缺失

在新醫(yī)療制度改革的大背景下，醫(yī)院的高層領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)清時(shí)代發(fā)展的規(guī)律，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的思想和理念，利用業(yè)財(cái)融合管理理念實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)工作和財(cái)務(wù)工作的有效融合，這就對(duì)醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理人員的素養(yǎng)提出更高的要求。業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)管理人員具備較高的業(yè)務(wù)管理能力和財(cái)務(wù)管理能力。但是現(xiàn)階段，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作還是僅停留在財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)深度的分析和整合管理的能力，無法對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行利用并加以分析，不具備對(duì)信息系統(tǒng)的操作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)能力。醫(yī)院要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理的有效融合，財(cái)務(wù)人員就要突破自身發(fā)展的瓶頸，深入了解業(yè)務(wù)工作的流程，將財(cái)務(wù)的專業(yè)知識(shí)運(yùn)用在對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析中，從而對(duì)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)狀況做出合理、科學(xué)的分析。財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)該根據(jù)醫(yī)療服務(wù)中產(chǎn)生的各項(xiàng)運(yùn)行數(shù)據(jù)，運(yùn)用財(cái)務(wù)知識(shí)加以分析，轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)人員可以讀得懂的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，供醫(yī)院的運(yùn)行和管理決策使用。但現(xiàn)階段，醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理人員還不具備以上綜合實(shí)踐能力，對(duì)醫(yī)院來講，要想實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的管理，就要加強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合管理人員的綜合能力的提升。

3.3 財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間難以建立信息共享平臺(tái)

由于醫(yī)院的傳統(tǒng)的管理理念和管理模式的根深蒂固，加之醫(yī)院的組織架構(gòu)的構(gòu)成問題，造成財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相互獨(dú)立，二者之間難以建立信息共享平臺(tái)，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：①醫(yī)院的組織架構(gòu)的構(gòu)成，大多數(shù)采用矩陣式的組織架構(gòu)，矩陣式組織架構(gòu)的特點(diǎn)就是各部門之間獨(dú)立縱向發(fā)展，部門的之間的聯(lián)系性較少。醫(yī)院的組成就是多以科室為單位，分工明確、權(quán)責(zé)分明，各部門之間獨(dú)立存在、獨(dú)立發(fā)展，有明確的部門分界線，決策權(quán)一般在集中在部門內(nèi)部。從醫(yī)院的角度反觀部門的管理，多是按照各部門管轄范圍處理工作，各部門之間缺乏一定的溝通交流機(jī)制和信息交流平臺(tái)。②醫(yī)院要想實(shí)現(xiàn)在繁雜的科室之間實(shí)行業(yè)財(cái)融合管理，就要建立統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，但由于醫(yī)院組織架構(gòu)的組成特點(diǎn)，很多科室之間的行使的責(zé)任和義務(wù)都是互相獨(dú)立的，難以形成信息資源的共享和交流，造成財(cái)務(wù)部門無法及時(shí)地獲取各部門的業(yè)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)，進(jìn)而無法對(duì)醫(yī)院繁多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合和分析，這對(duì)于業(yè)財(cái)融合管理理念的推進(jìn)也是一項(xiàng)大麻煩。③醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理同其他行業(yè)的財(cái)務(wù)部門在管理理念上沒有太大的區(qū)別，都是專注于企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核算。

4 推進(jìn)醫(yī)院實(shí)行業(yè)財(cái)融合管理的創(chuàng)新舉措

4.1 醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)必須轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的理念

在任何企業(yè)實(shí)行新的制度或者新的管理方式的初始，都離不開高層管理人員的輔助和決議。醫(yī)院要想推進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理的進(jìn)程，首先，醫(yī)院的高層管理者就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理僅作為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算的部門、轉(zhuǎn)變管理過程中輕財(cái)務(wù)重業(yè)務(wù)的管理思想、在財(cái)務(wù)管理工作中輕數(shù)據(jù)背后隱含的深意重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算準(zhǔn)確性的觀念，向財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理互相依托、共同輔助發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。首先，醫(yī)院要將業(yè)財(cái)融合的管理理念深入每一位醫(yī)院職工的心中，可以通過建立微信公眾號(hào)、微博官方賬號(hào)和抖音快手等社交平臺(tái)的官方賬號(hào)的形式，發(fā)布業(yè)財(cái)融合管理理念對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的意義等類型的文章或者視頻，宣傳業(yè)財(cái)融合的管理優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)醫(yī)院所有職工對(duì)業(yè)財(cái)融合的深度理解并逐漸接納。其次，財(cái)務(wù)部門管理人員應(yīng)該積極主動(dòng)了解并學(xué)習(xí)各科室的醫(yī)療專業(yè)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)各科室的業(yè)務(wù)流程的熟悉程度，加強(qiáng)對(duì)其他科室的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。保證各科室的發(fā)展目標(biāo)與組織的整體發(fā)展目標(biāo)相一致，最終促進(jìn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2 統(tǒng)一財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的管理目標(biāo)

建立明確的目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的催化劑，醫(yī)院為了促進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理的推進(jìn)，應(yīng)該先制定科學(xué)合理的發(fā)展目標(biāo)。醫(yī)院各科室之間的獨(dú)立發(fā)展決定了各科室之間發(fā)展目標(biāo)的差異化，為了盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，醫(yī)院就要統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)管理目標(biāo)。通過同一個(gè)科室之間的綜合目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門在日常工作開展中就會(huì)要逐漸調(diào)整和改變之前的工作模式，將工作重點(diǎn)放在部門的成本管控、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享、資源合理配置等方面，盡量減少業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中的漏收費(fèi)、醫(yī)療設(shè)備閑置等問題，避免部門整體資源的浪費(fèi)[3]。

4.3 優(yōu)化線上線下的業(yè)務(wù)流程

醫(yī)院首先應(yīng)該先規(guī)范和優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程，對(duì)于業(yè)務(wù)相互獨(dú)立發(fā)展的科室來講，在每一個(gè)科室內(nèi)部配置財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)助理，負(fù)責(zé)和臨床醫(yī)技科室深入對(duì)接，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)醫(yī)療過程的全方位的管理。借助科室內(nèi)部的信息化平臺(tái)，明確各科室的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的確認(rèn)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)科室內(nèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效融合。通過各科室財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)助理的數(shù)據(jù)整合和分析，得出一份科室內(nèi)部業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)發(fā)展的報(bào)告，實(shí)現(xiàn)再由財(cái)務(wù)管理部門針對(duì)各科室的數(shù)據(jù)報(bào)告進(jìn)行整體的分析匯總，最終提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效性。在大數(shù)據(jù)背景下，醫(yī)院可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)分析處理的能力，提升數(shù)據(jù)處理的效率和質(zhì)量，優(yōu)化線上和線下的業(yè)務(wù)處理流程，利用信息化技術(shù)的支撐為管理者提供具有借鑒意義的數(shù)據(jù)報(bào)告，通過對(duì)科室內(nèi)部信息系統(tǒng)和線下業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改革，最終實(shí)現(xiàn)了提升工作質(zhì)量和工作效率的目的，從而提高醫(yī)院的整體經(jīng)濟(jì)效益[4]。

4.4 加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)

在數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，醫(yī)院要想推進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理的進(jìn)程，就要借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)，建立相應(yīng)的信息化共享平臺(tái)，打破科室間業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)行和數(shù)據(jù)獨(dú)立的現(xiàn)象，為醫(yī)院的業(yè)財(cái)融合提供有效的信息和技術(shù)支撐。首先，醫(yī)院應(yīng)該促進(jìn)自身的信息化建設(shè)，旨在推進(jìn)醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的精細(xì)化管理，建立相應(yīng)的信息共享平臺(tái)，通過各科室業(yè)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)的錄入，財(cái)務(wù)人員可以從信息共享平臺(tái)輕松獲取各科室的數(shù)據(jù)信息，并加以分析和整合，為醫(yī)院管理者的重大決策提供借鑒，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)的升級(jí)和改革。其次，醫(yī)院應(yīng)該將業(yè)財(cái)融合管理應(yīng)用到醫(yī)院的內(nèi)控工作中去，提高各科室的監(jiān)控監(jiān)督職能，為醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)提供強(qiáng)有力的制度保障[5]。最后，大數(shù)據(jù)時(shí)代，信息傳播的速度和便捷性都是非常強(qiáng)的，給醫(yī)院業(yè)財(cái)融合管理工作帶來便捷的同時(shí)，也給醫(yī)院的信息共享平臺(tái)的安全運(yùn)行造成威脅，相關(guān)計(jì)算機(jī)技術(shù)維護(hù)人員應(yīng)該定期對(duì)信息化共享平臺(tái)進(jìn)行升級(jí)和維護(hù)，強(qiáng)化防火墻設(shè)置，通過設(shè)置內(nèi)部專用網(wǎng)絡(luò)和加密的方式，將網(wǎng)絡(luò)黑客和木馬病毒等阻隔在外，保證醫(yī)院內(nèi)部信息數(shù)據(jù)的安全性，進(jìn)而保障醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作和各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的安全穩(wěn)定運(yùn)行。

4.5 醫(yī)院應(yīng)該引進(jìn)兼具財(cái)務(wù)管理和計(jì)算機(jī)技術(shù)的人才

業(yè)財(cái)融合管理理念在醫(yī)院綜合管理中的應(yīng)用，對(duì)財(cái)務(wù)人員提出更高的要求，不但要求其具備專業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，還應(yīng)該具備相應(yīng)的醫(yī)療專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)信息的分析處理能力。首先，醫(yī)院為了促進(jìn)各科室之間的良好溝通和交流，打破科室之間運(yùn)行的獨(dú)立性，可以采取團(tuán)建的方式，增強(qiáng)各科室之間的親密關(guān)系，幫助財(cái)務(wù)管理人員更好的獲取各科室業(yè)務(wù)運(yùn)行的數(shù)據(jù)，并將成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和預(yù)算管理等基本管理知識(shí)應(yīng)用在對(duì)日?？剖覙I(yè)務(wù)管理上。其次，財(cái)務(wù)管理人員除了掌握基本的財(cái)務(wù)知識(shí)之外，還應(yīng)該掌握各科室的業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)，讓自身的角色從一個(gè)數(shù)據(jù)核算會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)換到管理會(huì)計(jì)上去。最后，醫(yī)院在對(duì)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行招聘時(shí)，不應(yīng)該注重應(yīng)聘者的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)該注重和考核應(yīng)聘者是否具有管理會(huì)計(jì)的思維，能否可以熟練地操作計(jì)算機(jī)，運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算和分析。醫(yī)院通過對(duì)招聘門檻的提高，能為醫(yī)院引進(jìn)更加優(yōu)秀的綜合性人次，為醫(yī)院的業(yè)財(cái)融合增添一份力量。

5 結(jié)語

在新時(shí)代背景下，醫(yī)院組織架構(gòu)的特殊性，各科室之間獨(dú)立運(yùn)行，造就了醫(yī)院發(fā)展出現(xiàn)種種阻力。各行各業(yè)都在新時(shí)代的發(fā)展中進(jìn)行自身管理和制度的改革，醫(yī)院的管理也不例外。推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，是醫(yī)院在新時(shí)代探索新的發(fā)展之路的唯一途徑。