趙志勇

（山東省城市商業(yè)銀行合作聯(lián)盟有限公司，山東 濟(jì)南 250000）

當(dāng)前銀行業(yè)生態(tài)中，以網(wǎng)上業(yè)務(wù)為主的科技型銀行的興起，對實體銀行造成了較大的沖擊。同時線下實體銀行機(jī)構(gòu)眾多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭加劇。中小銀行受制于資本、科技、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營、人才、產(chǎn)品等諸多因素的限制，發(fā)展時空受限。如某家科技型民營銀行，成立短短幾年間，其規(guī)模和利潤已超過了某家成立近二十年的地方性城商行。面對線上、線下銀行的雙重擠壓，中小銀行傳統(tǒng)發(fā)展道路已不具備優(yōu)勢，如何借助互聯(lián)網(wǎng)力量轉(zhuǎn)型發(fā)展，實現(xiàn)彎道超車顯得至關(guān)重要。

1.中小銀行為什么要建立具有互聯(lián)網(wǎng)思維銀行品牌運(yùn)營平臺

從競爭方面看，中小銀行競爭對手諸多，上有國有行、股份制銀行的分支機(jī)構(gòu)，中有城商行分支機(jī)構(gòu)，下有農(nóng)商行及諸多村鎮(zhèn)銀行，同業(yè)競爭尤其是同質(zhì)化競爭激烈。從品牌形象及運(yùn)營、業(yè)務(wù)發(fā)展、科技創(chuàng)新等方面看，中小銀行較之國有大行有著天然的巨大差距。從支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展角度來看，由于銀行眾多，包括科技型銀行借助互聯(lián)網(wǎng)渠道的加入，地方政府及優(yōu)質(zhì)企業(yè)可選擇余地較大，且單家銀行對地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成的巨大支撐局面早已被打破，致使難以取得地方政府的壟斷性資源支持。反過來看這也決定了銀行單純靠人脈資源發(fā)展業(yè)務(wù)的模式有著較強(qiáng)的局限性，只能短期有效，難以長期維系。從運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的角度來看，中小銀行應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)都是集中在存、貸、匯、理財?shù)染€上業(yè)務(wù)智能化、便利化方面，普遍都是模仿大行做法，為自身帶來了較大的營銷成本，且對客戶并不會產(chǎn)生很強(qiáng)的黏性。而且現(xiàn)有的中小銀行互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用普遍缺乏圍繞自身特色的線上、線下場景化應(yīng)用，尤其是缺乏圍繞自身特色場景對外互聯(lián)互通、非我莫屬地融入生活的場景應(yīng)用。即便是少部分銀行實現(xiàn)了部分生活場景化，只是達(dá)到了方便客戶的目的，也難以形成客戶對銀行的核心凝聚力、向心力。但為什么支付寶、微信就有這么大的凝聚力，形成了大流量平臺呢？因為他們已經(jīng)融入了人們的日常生活，想離開他都不行。所以這也決定了銀行客戶的低頻，是因為不缺銀行或者說是銀行根本不具備人們必須要成為其高頻客戶的理由。如上所述，中小銀行要想在當(dāng)前業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭加劇的形勢下，彎道超車，提高核心競爭力，就必須獨辟蹊徑。筆者認(rèn)為必須搭建具有互聯(lián)網(wǎng)思維銀行品牌運(yùn)營平臺，構(gòu)筑平臺化業(yè)務(wù)發(fā)展模式來突破自我、轉(zhuǎn)型發(fā)展，給客戶一個離不開我們的理由。即中小銀行要建立起符合自身實際，擁有自身鮮明特色，切實解決客戶某個或某些痛點、難點問題，形成流量，實現(xiàn)客戶由低頻向高頻轉(zhuǎn)變，進(jìn)而將中小銀行自身進(jìn)化為平臺，并憑借具有自身特色的品牌運(yùn)營平臺，積極借助互聯(lián)網(wǎng)渠道與外部平臺或大公司互聯(lián)互通，最終形成良性正向循環(huán)的平臺生態(tài)環(huán)境圈，讓客戶得到更大、更好的增值服務(wù)和便利性，同時中小銀行在此過程中實現(xiàn)利潤最大化。

2.指導(dǎo)思想

緊緊圍繞中小銀行發(fā)展戰(zhàn)略，重新定位中小銀行品牌，確立品牌核心價值，按照與大客戶合作、與外部平臺合作融入到自建的具有核心競爭力的平臺，最終形成獨一無二的特色平臺生態(tài)的途徑，通過客戶廣泛認(rèn)同的持續(xù)不斷的品牌運(yùn)營推廣活動，產(chǎn)生客戶粘性，實現(xiàn)引流，構(gòu)建起新型的平臺生態(tài)核心競爭力，并利用該平臺更大范圍的參與更大的市場競爭，最終實現(xiàn)客戶得利、中小銀行大發(fā)展，平臺生態(tài)自我良性循環(huán)、自我滾動發(fā)展的目的。

3.探討實現(xiàn)途徑框架

3.1 重新定位中小銀行，確立品牌核心價值

一是重新定位中小銀行的價值所在?，F(xiàn)有的銀行，千篇一律。如何讓人們記住他，就需要我們給他賦予一個明確清晰的定位，一個不同于其他銀行的定位。通過賦予定位，將所有銀行直接切割為兩類，一類是全國獨一無二的唯一一家銀行（為便于行文，下面會將中小銀行改為唯一銀行），一類是其他銀行。讓人們一看就知道并記住他，對他產(chǎn)生興趣，進(jìn)而想了解他、融入他。同時，通過多渠道宣傳、運(yùn)營活動讓人們知道這家銀行為什么是唯一的，人們能從這家唯一銀行得到哪些他們想解決卻不能解決或解決成本過高的痛點、難點問題。

二是銀行客戶的痛點和難點分析，確立唯一銀行的清晰定位。筆者只是從一個角度提出觀點，方便下面繼續(xù)深入探討，起到拋磚引玉的效果。當(dāng)前人們對金融的期望不在于服務(wù)態(tài)度如何，不在于業(yè)務(wù)產(chǎn)品到底如何，更多的期望是人們面對當(dāng)前日益增長的財富與其投資能力不匹配所導(dǎo)致的矛盾該如何解決、誰能替他們解決的問題。在人們的普遍意識里，傳播投資知識這事好像天生就應(yīng)該是銀行來干的，但好像銀行天生就對此事不感興趣。因為不具備投資知識，人們只好去炒房、股市高點時去股市當(dāng)接盤俠、去投瘋狂的幣圈、去找狂歡的P2P等?？梢哉f正是因為銀行的不主動作為，才導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)的不斷被“網(wǎng)金”所蠶食，導(dǎo)致人們對“銀行是弱勢”的嗤之以鼻。人們渴望銀行能擔(dān)當(dāng)起傳播正確投資知識的重任，解決他們因為投資知識匱乏而產(chǎn)生的財富折損問題。這正是當(dāng)前中國老百姓較為關(guān)切的一個痛點、難點問題，畢竟在中國大家賺錢還是蠻辛苦的?？梢韵胂?，如果有一家銀行來教大家投資知識，并為人們提供投資機(jī)會和產(chǎn)品，人們對該銀行的接受程度會怎樣。所以，從當(dāng)前大部分人們急需投資知識的痛點出發(fā)，中小銀行的唯一屬性可定位為“某某銀行，傳播投資知識、增值財富生活的倡導(dǎo)者”。通過此定位，確立該銀行在全國銀行業(yè)中的唯一地位。即使后面有其他銀行跟進(jìn)，那也是從該銀行處學(xué)來的，因為客戶都知道，某某銀行才是在全國首家倡導(dǎo)并推廣投資知識的銀行。所以該定位是深入人心，唯一不變的。定位完成后，就可以從該定位出發(fā)，確立銀行品牌的核心價值“傳播投資知識”和“使用投資增值財富”?！皞鞑ァ钡倪^程就是引流建平臺，“使用”的過程就是構(gòu)建平臺生態(tài)圈的過程。

3.2 搭建平臺框架，建設(shè)平臺生態(tài)圈，用平臺化發(fā)展做大做強(qiáng)

當(dāng)唯一銀行自身轉(zhuǎn)化成平臺后，可選擇面就很大了。我們可以通過多種途徑，從產(chǎn)品層面，從外聯(lián)層面，放大品牌價值，提供更多的增值、超值服務(wù)，提高客戶粘性和忠誠度，并不斷通過“傳播”和“使用”，引入更多人們加入進(jìn)來，建立起唯一銀行品牌的自身流量，構(gòu)筑成有自身特色的平臺效應(yīng)。下一步就是在平臺上引入生態(tài)，為客戶創(chuàng)造更多價值。而引入生態(tài)的過程就是唯一銀行核心競爭力發(fā)揮作用的過程，就是為唯一銀行創(chuàng)造更多利潤的過程。

一是搭建“傳播投資知識”的具有核心競爭力的特色平臺，建立以傳播投資知識為目的，實質(zhì)是逐步形成自身平臺引流的“投資思想會客廳”，下設(shè)三個教室，分別為“投資知識大講堂”“投資精英匯”“投資龍虎榜”（自定名），通過視頻直播授課的形式（至于直播如何與我們的產(chǎn)品介質(zhì)匹配，在此不討論），每周一至五都形成不同特色的投資知識講解、討論、經(jīng)濟(jì)形勢分析、熱點事件解讀或?qū)＜抑v座，讓人們在此盡情學(xué)習(xí)各種投資知識。下設(shè)的三個教室分別對應(yīng)著我們的低端客戶（大多數(shù)客戶）、中端客戶和高端客戶（私人銀行客戶）。三個層級分別憑借在行里的資產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入不同教室。初級教室對所有客戶免費開放（主要目的是獲取流量），待有品牌價值后再提高進(jìn)入門檻。中端、高端客戶可進(jìn)入其對應(yīng)的教室及前邊級別較低的教室。課程內(nèi)容分自我打造和具備專業(yè)投資知識的講師講解方式進(jìn)行。重點強(qiáng)調(diào)一點，課程內(nèi)容必須具有較強(qiáng)的實踐性和可操作性，要接地氣。課程憑銀行卡號登錄即可。待做到一定成效時可向唯一銀行的有二類銀行賬戶的客戶開放，這是唯一銀行突破地域限制，全面擴(kuò)張引流的便捷方法。要注意一點的是，此處是建立自身特色平臺的核心，需要高質(zhì)量建設(shè)，這直接關(guān)系著我們的引流效果，決定著平臺的成敗。所以這就需要即具備一定投資知識、又要具備一定運(yùn)營理念、還要具備互聯(lián)網(wǎng)思維的復(fù)合型人才來主持這項工作，這一點至關(guān)重要。

二是與時俱進(jìn)，在創(chuàng)新各類業(yè)務(wù)產(chǎn)品的同時，也要賦予傳統(tǒng)的存款、貸款、理財、清收等新的互聯(lián)網(wǎng)生命，并接入到平臺中去。創(chuàng)新是唯一銀行的靈魂。當(dāng)我們搭建起特色平臺時，我們就已經(jīng)踏上了不斷創(chuàng)新的步伐。只有不斷創(chuàng)新，才能走在前列。銀行創(chuàng)新的最高境界就是我們的客戶不知道我們的存在，感覺到的只是便利！便利！便利！當(dāng)前，我們的線上存款、貸款、理財、結(jié)算等為什么同質(zhì)化嚴(yán)重，根本原因就是我們只是把我們的業(yè)務(wù)由線下搬到了線上，其他未變。給人們的感覺就好像只是換了個辦業(yè)務(wù)的地方，其他的都一樣，沒有什么新意。在這處于向老齡化社會演變的當(dāng)前中國來講，這是最不利于中小銀行。只有抓住年輕一代，才能抓住未來。其實在這方面，已經(jīng)出現(xiàn)了很多的商業(yè)模式值得我們借鑒和學(xué)習(xí)。比如在淘寶、天貓、京東依然處于優(yōu)勢地位的情況下，拼多多為什么能夠崛起？拼多多的商業(yè)邏輯值得我們深思。同樣，我們也可以借鑒拼多多的商業(yè)模式，開發(fā)出適合我們的拼團(tuán)溢存、拼團(tuán)溢財、拼團(tuán)易貸、拼團(tuán)易清等針對存款、理財、貸款、清收等方面的產(chǎn)品。當(dāng)然，還可以開發(fā)更多的有針對性的產(chǎn)品、適合青年人和中年人的需求，并將這些產(chǎn)品融入到平臺中去，作為平臺的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)支撐。

三是利用自身平臺優(yōu)勢，積極構(gòu)建平臺生態(tài)圈。平臺生態(tài)圈的建設(shè)，就是利用互聯(lián)網(wǎng)思維去連接一切客戶想要連接的東西，為他們提供更多的便利性和增值服務(wù)。只要客戶得到足夠的好處，他是不會介意讓你薅他羊毛的。建圈子大體上主要是同大公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，同其他外部平臺合作，合作形式包括線上、線下渠道，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。只要客戶有需要，我們就去做，因為現(xiàn)在的我們已經(jīng)成為一個平臺，有了同大公司、外部平臺平等對話、討價還價的基礎(chǔ)。如為留住中老年客戶，可與質(zhì)優(yōu)價廉的品牌服裝公司合作；利用自身特色平臺，與證券公司合作；利用資金優(yōu)勢，與基金公司、理財子公司合作，甚至是與其他銀行合作；與電商平臺合作留住年輕客戶等，最終建立起一個互聯(lián)互通的開放的生態(tài)環(huán)境圈。而反過來我們又用這個生態(tài)環(huán)境吸引更多的人參與進(jìn)來，最終促進(jìn)我們管理機(jī)制、組織架構(gòu)和盈利模式的轉(zhuǎn)變和提升，不斷提高我們獨樹一幟的、唯一性的核心競爭力。這就相當(dāng)于我們雖然不是巨人，但我們是站在多個巨人的肩上，所以最終我們也就成為巨人。

四是學(xué)會借助外力，加快發(fā)展。平臺運(yùn)營是一個長期復(fù)雜的過程，且內(nèi)容包羅萬象，需要活動運(yùn)營、內(nèi)容運(yùn)營、線下運(yùn)營、品牌運(yùn)營等作為支撐，其中涉及到了運(yùn)營人員低成本獲取用戶的方法，運(yùn)營常用到的一些渠道，例如百度系列產(chǎn)品，知乎、豆瓣、天涯等工具，留住用戶的一些方法，活躍用戶的一些手段。通過一系列的方法、渠道、營銷推廣等途徑，先吸引粉絲注意力，提供粉絲需要的內(nèi)容，之后再做粉絲到客戶的轉(zhuǎn)化，通過注意力經(jīng)濟(jì)，低成本拉新，使之與產(chǎn)品或者是客戶的需求對接，形成一個運(yùn)營的閉環(huán)，最終使客戶和銀行的利益最大化。在此過程中，科技、運(yùn)營、營銷、策劃、廣告、自媒體等中介力量都需要參與進(jìn)來，有助于少走彎路，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。

4.謀篇布局，提高互聯(lián)網(wǎng)思維銀行品牌運(yùn)營平臺的戰(zhàn)略定位

互聯(lián)網(wǎng)思維使平臺生態(tài)表現(xiàn)出的凝聚力、向心力、創(chuàng)造力及價值體現(xiàn)等作用日趨顯現(xiàn)。建立以銀行品牌為核心的具有互聯(lián)網(wǎng)思維的運(yùn)營平臺，提煉出區(qū)別于其他銀行的唯一性自身屬性定位，通過平臺化運(yùn)作模式，凝聚獨具匠心的核心競爭力，最終實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代下的銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展。這是一項長期而又艱巨的任務(wù)，是一項長期不斷構(gòu)筑的浩大工程，是一項項具體工作不斷落地積累的過程，而且由于互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)新特性，有時我們想要的不一定能得到，但有時卻又在我們意想不到的地方給我們創(chuàng)造出更大的機(jī)遇和價值，所以執(zhí)行過程中時刻都要涉及行內(nèi)機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)、財務(wù)等方方面面的資源調(diào)配和使用，甚至是管理架構(gòu)和組織模式的變革，所以必然要求要將品牌運(yùn)營寫進(jìn)戰(zhàn)略里，放在較高決策位置上，讓它具有一定的話語權(quán)和決策權(quán)，以便降低溝通時效，達(dá)到?jīng)Q策迅速、推進(jìn)有力等效果。如果把它僅放在一個執(zhí)行層面，認(rèn)為僅僅開開會、下下文、開發(fā)幾個新產(chǎn)品、做幾個營銷活動，而不去賦予它企業(yè)文化的內(nèi)涵和創(chuàng)新的靈魂，想當(dāng)然地認(rèn)為就能把具有互聯(lián)網(wǎng)思維銀行品牌運(yùn)營平臺做好，那么從開始就注定了其最終的結(jié)局。所以在做之前，首先就要做好我們的戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，將其放在大的框架內(nèi)去實施完成，否則難成其事。