方明星 胡紅霞 劉立鼎 徐亞男

（中國建筑第七工程局有限公司，河南 鄭州 450000）

0 引言

近年來，為克服工程建設(shè)傳統(tǒng)模式存在的超概算、拖工期、浪費資源等很多弊端，“設(shè)計施工一體化”模式的EPC總承包從20世紀(jì)80年代初在國家政策大力推動下，發(fā)展迅速。EPC總承包模式具有建設(shè)周期短、節(jié)約資源，工程造價可控、業(yè)主方管理簡便等優(yōu)點。但對承包商而言，由于其合同周期跨度大、工期緊張、管理難度大、承擔(dān)風(fēng)險高，既是機遇也是挑戰(zhàn)[1]。

1 推行EPC總承包的必要性

早在1987年，住建部的前身城鄉(xiāng)建設(shè)環(huán)境保護部就提出要推進中國建筑管理體系的改革，其改革的方向之一是“設(shè)計施工一體化”[2]。2014年住建部發(fā)布《關(guān)于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》，提倡工程建設(shè)項目采用工程總承包模式，鼓勵有實力的工程設(shè)計和施工企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)。2016年5月住建部發(fā)布的《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》中提出，建設(shè)單位在選擇建設(shè)項目實施方式時，優(yōu)先采用工程總承包模式。2019的《政府工作報告》提出要“大力推動高質(zhì)量發(fā)展”，并將“加快建設(shè)創(chuàng)新型國家”列為2019年重要工作之一。對建筑業(yè)而言，要實現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，向工程總承包模式轉(zhuǎn)型是必然選擇。同時工程總承包承載著國家“一帶一路”戰(zhàn)略下進一步拓展國際市場的使命。

2020—2025年進入全面提質(zhì)增效時期，投資對GDP帶動下降，規(guī)模增速放緩，城鎮(zhèn)化開始降速。在該情況下，如何挖掘新的價值點，從“粗放式管理”向“精細(xì)化管理”轉(zhuǎn)型升級勢在必行?！笆奈濉逼陂g從產(chǎn)業(yè)鏈上下游來看，從傳統(tǒng)的施工總承包模式向EPC（設(shè)計、采購、建造）一體化向上下游延伸，擁有縱向一體化能力的企業(yè)將脫穎而出。

2 EPC項目的特點和優(yōu)勢

EPC是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。EPC中的E代表Engineering，而并不僅是Design，可以狹義的理解為工程產(chǎn)品的圖紙化表現(xiàn)。E是EPC項目運行管控的魂，起引領(lǐng)和龍頭作用。P代表procurement， P不僅是買東西，要與設(shè)計、施工相融合，其初始信息來源于設(shè)計，而進入詳細(xì)設(shè)計時，設(shè)備供應(yīng)商提供的設(shè)備信息，尤其是安裝和配套要求又成為設(shè)計的輸入條件。C代表construction，它不僅是施工，是基于按時交付合格工程的前提下，包括對整體施工生產(chǎn)、調(diào)試、檢測和移交以及對設(shè)計、采購的協(xié)同管理，是工程的建造過程。在EPC項目實施的整個過程中，設(shè)計、采購、建造三者相輔相成，牽一發(fā)而動全身。

EPC總承包模式是未來發(fā)展的趨勢，EPC模式是轉(zhuǎn)型升級的最有效的載體。EPC項目可以節(jié)約30%左右的工期，按照EPC模式，完成擴初設(shè)計后，就可以給采購和建造提供相關(guān)的資料和信息，采購的相關(guān)信息也會及時反饋給建造和設(shè)計。整個施工過程中如果發(fā)現(xiàn)一些困難，也會及時和設(shè)計單位進行聯(lián)系，設(shè)計單位來進行修改完善，有助于整個項目的推行。EPC項目成本總體可以下降10%左右，其優(yōu)勢還包括責(zé)權(quán)明確、管理簡化，項目整體風(fēng)險降低。從合同關(guān)系來說，業(yè)主和EPC總承包簽定總包合同，由EPC總承包商來統(tǒng)一對接設(shè)計、采購、施工單位并進行統(tǒng)一管理。

3 實踐過程中的主要問題及建議

3.1 管理體系和系統(tǒng)聯(lián)動需要加強

對施工企業(yè)來說，目前還尚未形成成熟的管理體系，整體規(guī)劃和發(fā)展參差不齊，部分企業(yè)變革決心不夠，缺乏整體規(guī)劃和系統(tǒng)推進。當(dāng)前施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門間大多還是以傳統(tǒng)直線式管理線條為主，各條線各自為戰(zhàn)也能夠滿足企業(yè)的目標(biāo)考核，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門間聯(lián)動不足，無法滿足EPC總承包全過程、全組織集成管理需求。雖然部分企業(yè)成立了總承包管理中心等機構(gòu)，牽頭推進工程總承包業(yè)務(wù)開展，但相關(guān)部門間壁壘一時難以完全破除，推進效率不高。

3.2 企業(yè)支撐資源保障不足，數(shù)據(jù)庫建設(shè)支撐作用有限

一方面，缺乏大量的設(shè)計概算指標(biāo)、主要專業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)、交付標(biāo)準(zhǔn)等設(shè)計數(shù)據(jù)和技術(shù)數(shù)據(jù)；另一方面，商務(wù)、設(shè)計數(shù)據(jù)庫欠缺或各自獨立，無關(guān)聯(lián)，未能實現(xiàn)智能統(tǒng)計及數(shù)據(jù)分析。目前傳統(tǒng)的施工總承包項目仍然是主流，管理人員主要集中在土建專業(yè)施工，對EPC項目的報批報建、設(shè)計管理、專業(yè)工程管理工程師（如電梯、幕墻、裝飾、園林等專業(yè)）以及綜合管理人才依然稀缺。

3.3 EPC總承包配套的制度體系仍需進一步完善

在企業(yè)層面，EPC總承包管理組織機構(gòu)的管理界面需要進一步清晰，同步還需開展相關(guān)的授權(quán)體系、績效考核制、協(xié)作機制的探索；在項目層面，組織架構(gòu)及其配套崗位職責(zé)、項目標(biāo)化管理流程和表單，均需要進一步調(diào)整和細(xì)化，提高配套制度文件可操作性。基于為專業(yè)施工管理服務(wù)，職能部門設(shè)置較多，部門分工較細(xì)且從企業(yè)到項目部，自上而下均設(shè)置對口的管理部門，導(dǎo)致項目部部門數(shù)量龐大，各部門間存在壁壘，缺乏有效的溝通機制，降低了管理效率。

3.4 管理能力短板亟待增強，對EPC項目整體計劃統(tǒng)籌不夠

對EPC項目限額設(shè)計理解不夠，業(yè)主方采用EPC發(fā)包模式，一方面是為了有效解決廉政問題，更重要的是為了更好地控制概預(yù)算。但是在開展EPC項目管理時，管理人員缺乏限額設(shè)計理念和思路，對整體圖紙設(shè)計與造價的關(guān)系把控不夠，出現(xiàn)超概現(xiàn)象。

對各方權(quán)責(zé)界面梳理不清，溝通機制不暢。EPC項目雖有合同，但是由于發(fā)包模式不夠成熟，業(yè)主方EPC管理思維欠缺，合同中對各方權(quán)責(zé)界面約定不夠清晰，導(dǎo)致各項工作的開展混亂，無形中增加溝通成本，信息不對等也會阻礙項目的整體推進。圖1通過圖示形象地表述了施工總承包和EPC總承包模式的責(zé)權(quán)關(guān)系差異，很明顯在EPC模式中總承包單位的角色定位更高，責(zé)任也更大。

圖1 施工總承包模式與EPC總承包模式的責(zé)權(quán)差異

對各方需求管理意識不夠，工作界面和接口不清，存在返工現(xiàn)象。需求管理是EPC項目非常核心和關(guān)鍵的一項工作，業(yè)主賦予總承包單位設(shè)計及設(shè)計管理的權(quán)利，并不是讓該單位為所欲為，最終所呈現(xiàn)的作品必須滿足業(yè)主及參建各方的訴求。

EPC項目計劃管理是一項涉及報批報建、設(shè)計、招采、建造4條主線，土建、機電、幕墻、精裝修等數(shù)十個專業(yè)的復(fù)雜工作。但施工企業(yè)往往沿用傳統(tǒng)土建專業(yè)編制計劃的思路，導(dǎo)致實施環(huán)節(jié)沒有指導(dǎo)性，頻繁工期滯后。

缺乏合作共贏思維，對分包服務(wù)和監(jiān)管不到位。對分包的管理，往往陷入“集權(quán)主義”總承包管理或“本位主義”總承包管理2個極端。不能以壓榨分包合理利潤為前提，也不能只有“監(jiān)管”沒有“服務(wù)”地去開展總承包管理工作。

4 EPC管理能力建設(shè)

4.1 思維方式轉(zhuǎn)變

一是業(yè)主思維，要對整個項目來進行管理，設(shè)計施工一體化管理；二是系統(tǒng)思維，在設(shè)計階段可以及時將信息提供給采購、施工，讓工作人員提前做好準(zhǔn)備、做好策劃，做到設(shè)計、采購、建造相融合，用這種方式把整個EPC項目管理能力提升上去；三是接口思維，EPC項目接口繁多，主要協(xié)調(diào)好設(shè)計與采購接口、設(shè)計與施工接口、設(shè)計與運行接口、采購與施工接口、采購與運行接口、施工與運行接口、各專業(yè)之間的接口；四是具備成本思維、風(fēng)險管理思維等[3]。EPC項目管理能力建設(shè)首要解決的問題就是企業(yè)管理人員思維方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)系統(tǒng)性管理升級和打造企業(yè)新時代的核心競爭力奠定堅實基礎(chǔ)。圖2系統(tǒng)地整理了EPC項目建設(shè)全過程業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不同階段工作的相關(guān)性。

圖2 EPC項目建設(shè)總體思維

4.2 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

組織結(jié)構(gòu)類型有3種：直線型、職能型和矩陣型。對大型施工企業(yè)來說，項目規(guī)模和條件差異較大，項目數(shù)量眾多，需要根據(jù)單個項目的實際情況選用項目組織結(jié)構(gòu)形式，可以是單一類型，也可以是3種組織結(jié)構(gòu)類型的混合。對EPC總承包項目則以矩陣型為主，實現(xiàn)管理職能矩陣化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、人員分工動態(tài)化。企業(yè)層面需要組織架構(gòu)精簡化、業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)化、縮短管理鏈條、提升管理效率、減少管理成本，形成成熟的項目集成管理體系。

4.3 EPC項目管理能力提升

EPC項目管理能力包括計劃管理能力、設(shè)計管理能力、采購管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險管控能力。

計劃管理需要站在EPC的高度，形成囊括報批報建、設(shè)計、采購、施工的全過程計劃。以全專業(yè)建造的深度，編制接口順暢、時間合理的全專業(yè)計劃。以部門協(xié)同的廣度，編制囊括各類資源、工作任務(wù)的全職能計劃。

設(shè)計管理需要注重初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、深化設(shè)計3個階段管理，培養(yǎng)設(shè)計與招采、建造、成本、功能高度融合的集成管理能力。制訂不同類型建筑、不同檔次設(shè)計的交付標(biāo)準(zhǔn)庫，為建設(shè)方提供多種方案選擇。

采購管理需要將設(shè)計咨詢、專業(yè)分包、物資設(shè)備供應(yīng)等納入采購體系統(tǒng)一管理。完善技術(shù)規(guī)格書，為招采前置、分包商的提早進場奠定基礎(chǔ)。合理劃分專業(yè)標(biāo)段，明確合約界面，提升合同邊界的準(zhǔn)確性，形成標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)合同示范文本。

溝通協(xié)調(diào)一方面需要理清報批報建流程及政府辦事程序。一方面需要建立與業(yè)主、監(jiān)理的溝通機制，明確各項工作的權(quán)責(zé)界面、管控流程、決策機制。然后就是制定《專業(yè)分包商/顧問行為準(zhǔn)則》，形成與分包商/顧問的管控機制。

風(fēng)險管控就是需要在設(shè)計階段對項目交付風(fēng)險、運營風(fēng)險、安全與可建造性風(fēng)險進行識別、分析、評價，保證80%的風(fēng)險在該階段得到化解。在總承包單位統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，加強相關(guān)方的合作，共同應(yīng)對履約風(fēng)險、商務(wù)風(fēng)險、法務(wù)風(fēng)險，讓最有能力控制的一方主動擔(dān)責(zé)，使項目風(fēng)險最小化。

4.4 人力資源建設(shè)

人才是強化EPC項目管理能力建設(shè)的關(guān)鍵，強化人才服務(wù)觀念，改進人才的生存環(huán)境，為EPC工程總承包人才團隊營造良好的輿情，引入更多優(yōu)秀的人才，創(chuàng)建后備人才團隊[4]。

優(yōu)化和完善相關(guān)配套制度，包括人才培養(yǎng)、考核評價、激勵機制等，當(dāng)前EPC總承包項目市場已步入了飛速發(fā)展的階段，高質(zhì)量的管理團隊、完備的培養(yǎng)機制是占領(lǐng)市場、維護自身地位的關(guān)鍵力量。

4.5 資源建設(shè)

企業(yè)競爭里的核心在于構(gòu)建資源庫，包括人才數(shù)據(jù)庫、商務(wù)數(shù)據(jù)庫、技術(shù)數(shù)據(jù)庫等。依托項目合作，吸納設(shè)計、咨詢、分供商、公共關(guān)系等不斷充實資源庫。建立高層互通機制、市場信息共享機制、專業(yè)人才交流機制等。培養(yǎng)一批信用度高、專業(yè)能力強、熟悉企業(yè)文化的合作伙伴。

5 結(jié)語

EPC不是DPC，更不是簡單地E+P+C，要充分發(fā)揮E在項目整體策劃中的重要作用，做到設(shè)計、采購、建造三者的高度融合，實現(xiàn)EPC＞E+P+C。EPC是建筑企業(yè)未來發(fā)展的大趨勢，思維方式的轉(zhuǎn)變是業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)，首先從企業(yè)管理人員的思維和意識入手，提高EPC總承包管理意識。能力的建設(shè)是必須持久堅持開展的工作，而標(biāo)準(zhǔn)化是建設(shè)EPC管理體系的有效手段。