孫文萍

（藍本科技集團，四川 成都 610000）

萬事“預(yù)則立不預(yù)則廢”，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，必須有戰(zhàn)略做引導(dǎo)，而戰(zhàn)略的執(zhí)行落地，必須依靠全面預(yù)算管理，只有做好“事前”“事中”“事后”各個階段的預(yù)算管理工作，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，預(yù)算管理已越來越重要，企業(yè)的預(yù)算管理建立已勢在必行。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的意義和作用

（一）預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的量化體現(xiàn)

預(yù)算是基于企業(yè)戰(zhàn)略的承接，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行量化落地執(zhí)行的重要手段，通過預(yù)算，對戰(zhàn)略目標進行分解，在預(yù)算編制的過程中，不斷去論證其可行性，使戰(zhàn)略目標變成可以具體執(zhí)行操作的方案。企業(yè)戰(zhàn)略只有分解為具體可量化的預(yù)算指標后，才能逐步實現(xiàn)，否則戰(zhàn)略就只是紙上談兵，成為一句空口號。

（二）通過過程預(yù)管控，助力目標達成

企業(yè)預(yù)算編制時間一般在上一年年末，單項目預(yù)算一般在項目投標之前。在企業(yè)或項目后續(xù)執(zhí)行過程中，應(yīng)定期進行預(yù)算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的對比，并著重分析差異原因。通過對預(yù)實差異原因的分析，針對預(yù)算未達成的事項，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時調(diào)整管理方式，制定整改措施，改善執(zhí)行情況，以確保預(yù)算目標的達成。

（三）考核與激勵相輔相成，為管理提效

制定與預(yù)算指標相對應(yīng)的激勵政策，激發(fā)員工的積極性，提高效率。通過運用考核結(jié)果，提高企業(yè)的綜合管理水平。企業(yè)各個層級的員工，都有著不同的個人訴求，通過制定與預(yù)算指標考核相關(guān)的激勵政策，透明化、公平化的滿足員工需求，使企業(yè)人員更加安定團結(jié)，充滿戰(zhàn)斗力。

（四）加強企業(yè)內(nèi)部溝通，保障信息暢通

預(yù)算的編制過程，通常要經(jīng)過自上而下、自下而上這樣反復(fù)溝通調(diào)整的過程，在執(zhí)行中也要充分地溝通分析。在這樣的過程中，加強了企業(yè)業(yè)務(wù)部門與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通交流，使前端部門的第一手信息能傳遞到管理層，管理層的長遠目的、計劃也能準確的傳遞到業(yè)務(wù)部門，保障了企業(yè)內(nèi)部信息的暢通，避免因信息溝通不到位，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門執(zhí)行偏差，或者管理層做出錯誤判斷。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的可靠性不足

業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的起點，業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的準確性直接影響到全面預(yù)算的整體可靠性。企業(yè)存量業(yè)務(wù)，基本采用增量預(yù)算的方式，參考以前年度歷史數(shù)據(jù)，按照收入增長的比例，增加成本及費用。但業(yè)務(wù)部門往往為了預(yù)算目標更易達成，在預(yù)測成本及費用時，不區(qū)分固定成本、變動成本，一味地按照收入增長的比例，預(yù)計成本及費用，導(dǎo)致預(yù)算利潤偏低，最終導(dǎo)致預(yù)算松弛。企業(yè)新增業(yè)務(wù)，一般采用零基預(yù)算方式，參考市場行業(yè)水平，對標同類型業(yè)務(wù)標桿企業(yè)，套用行業(yè)數(shù)據(jù)進行預(yù)算的編制，但常常企業(yè)獲取到的對標數(shù)據(jù)的口徑，與自身預(yù)算數(shù)據(jù)口徑不一致，不同企業(yè)在不同管理構(gòu)架下，成本費用的歸集也有所有不同，很難找到業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以及管理方式都基本相同的企業(yè)進行對標，雖然一些上市企業(yè)數(shù)據(jù)可以通過披露獲取，但數(shù)據(jù)明細程度不足，非上市企業(yè)的數(shù)據(jù)不易取得，大多通過業(yè)務(wù)部門人員向同行打聽獲取，數(shù)據(jù)可信度不高，最終導(dǎo)致新增業(yè)務(wù)板塊預(yù)算目標制定時，偏離實際，可執(zhí)行性弱。

（二）預(yù)算管理剛性不足

企業(yè)在制定了預(yù)算目標以后，不應(yīng)隨意調(diào)整。很多企業(yè)在預(yù)算下達以后，隨著實際操作的深入，業(yè)務(wù)部門逐步發(fā)現(xiàn)市場未達到預(yù)期，制定的預(yù)算目標難以實現(xiàn)，這時業(yè)務(wù)部門會主動提出調(diào)整預(yù)算目標，以達到輕松完成指標的目的。而預(yù)算部門也常常因為制度不健全、原則性不夠、執(zhí)行剛性不足等原因，輕易地按照業(yè)務(wù)部門的需求，對預(yù)算目標進行調(diào)整以及重新地下達，導(dǎo)致執(zhí)行數(shù)據(jù)偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（三）沒有建立完整的預(yù)算管理體系

隨著社會的發(fā)展，很多公司開始逐步開展預(yù)算工作，但整體預(yù)算工作不成體系，生產(chǎn)、成本、人力、財務(wù)各部門分別編制各自的年度、季度預(yù)算，各項指標數(shù)據(jù)沒有有效的對接，出現(xiàn)邏輯關(guān)系混亂，各部門僅考慮自身的需求，致使整個公司的預(yù)算沒有形成串聯(lián)與閉環(huán)，最終在預(yù)算目標執(zhí)行過程中出現(xiàn)矛盾點，各部門間互相推諉，責任無法劃清，導(dǎo)致預(yù)算管理考核無法落地，形同虛設(shè)。

（四）權(quán)、責、利不匹配

目前大部分企業(yè)在實行預(yù)算管理時，只注重了預(yù)算指標的制定與下達，并沒有形成與考核指標相對應(yīng)的激勵機制以及權(quán)力的下放，導(dǎo)致“權(quán)、責、利”之間的不統(tǒng)一。中層管理者，在背負大量經(jīng)營指標的情況下，沒有獲得相對應(yīng)的權(quán)利釋放，導(dǎo)致在管理中，缺少威信，一些管理手段與措施無法得到有效的推行，得不到基層員工的支持。而背負考核指標的員工，卻沒有給予相對應(yīng)的激勵政策，在目標完成后，得不到激勵的兌現(xiàn)，往往是只有處罰，沒有獎勵，導(dǎo)致員工抵觸指標的下達，同時也缺乏對目標達成的積極性。

（五）預(yù)算管理的結(jié)果沒有得到充分的運用

通過預(yù)算管理制定的各項經(jīng)濟指標、非經(jīng)濟指標，在考核期內(nèi)，由相關(guān)部門評價完成情況，根據(jù)完成程度，應(yīng)對相關(guān)責任人給予對應(yīng)的獎懲措施，但在目前企業(yè)的執(zhí)行中，多處罰、少獎勵，責任劃分不清晰，對考核結(jié)果的運用不透明，在員工中產(chǎn)生負面情緒，影響工作積極性。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策與措施

（一）加強信息化建設(shè)，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量

全社會步入了數(shù)字化的時代，企業(yè)管理、預(yù)算管理也同樣需要高度的信息化，通過企業(yè)信息化的建設(shè)，從業(yè)務(wù)前端收集準確、全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，利用計算機形成數(shù)據(jù)匯總的信息看板，設(shè)置各數(shù)據(jù)之前勾稽關(guān)聯(lián)，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。公司首先應(yīng)梳理業(yè)務(wù)流程、管理邏輯，在系統(tǒng)中建立與企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯本身契合的信息化系統(tǒng)，由業(yè)務(wù)最前端部門，錄入最基礎(chǔ)全面的信息，通過圖片、文字、表格等表達方式，最直觀地展現(xiàn)數(shù)據(jù)來源，使系統(tǒng)中所有數(shù)據(jù)有據(jù)可依，需要查看時能直接穿透至最前端。其次，通過在系統(tǒng)中設(shè)計管理工具表單、信息看板，動態(tài)跟蹤各項指標的變化情況，可隨時調(diào)取從業(yè)務(wù)獲取，到業(yè)務(wù)經(jīng)營、業(yè)務(wù)利潤的全鏈條動態(tài)數(shù)據(jù)。最后，再將預(yù)算指標錄入信息化系統(tǒng)，設(shè)置預(yù)警線，根據(jù)動態(tài)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比，對觸動警戒線的數(shù)據(jù)，發(fā)出預(yù)算預(yù)警，做好過程中的及時糾偏與監(jiān)督。

（二）明確預(yù)算管理剛性，不得隨意調(diào)整預(yù)算目標

預(yù)算目標在制定和下達的同時，更要明確調(diào)整原則，一般來說，預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整和預(yù)算外調(diào)整事項。預(yù)算內(nèi)調(diào)整事項，主要是基于預(yù)算編制的邏輯與假設(shè)，在業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以通過制定相關(guān)的預(yù)算管理制度，來約定調(diào)整原則以及報批流程。預(yù)算外調(diào)整事項，主要是指在發(fā)生預(yù)算編制外事項引起的變化，業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)具體情況，詳細闡述預(yù)算外事項發(fā)生的緣由以及對預(yù)算所產(chǎn)生的影響，由預(yù)算管理部門，針對該事項對預(yù)算的影響進行評價，以判斷是否需要調(diào)整預(yù)算。企業(yè)的預(yù)算調(diào)整，不得違背企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不得背離企業(yè)的預(yù)算目標，預(yù)算目標的調(diào)整是重大事項，原則上需企業(yè)第一負責人的同意才能調(diào)整，在預(yù)算管理執(zhí)行中，必須靠領(lǐng)導(dǎo)力來強化預(yù)算目標的剛性。

（三）建立完整的預(yù)算管理體系

預(yù)算管理體系是一個系統(tǒng)性的管理能力的建立，不是僅僅通過某一個部門就能實現(xiàn)的，預(yù)算管理必須是從業(yè)務(wù)前端到職能部門，再到領(lǐng)導(dǎo)決策層的全系統(tǒng)全周期的體系管理。企業(yè)應(yīng)制定預(yù)算制定的牽頭部門，由牽頭部門來整體的統(tǒng)籌預(yù)算相關(guān)事項，具體的編制與執(zhí)行，應(yīng)由企業(yè)全員參與其中，上下層級進行充分的溝通協(xié)商論證，各部門之前互相驗證業(yè)務(wù)邏輯性以及勾稽關(guān)系，使預(yù)算目標的制定具有充分的可執(zhí)行性。整個公司的預(yù)算體系，必須形成從業(yè)務(wù)到財務(wù)的完整閉環(huán)。

（四）建立切實有效的激勵政策

預(yù)算目標下達以后，應(yīng)匹配相應(yīng)的激勵政策，在目標達成后，對員工應(yīng)有一定程度的激勵，激勵與目標必須是可量化的、可執(zhí)行的、可預(yù)見的，讓具體業(yè)務(wù)人員能看到，并知道通過自己的努力能得到。激勵的評價方式，必須在下達目標時明確，不應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中來明確，或是在執(zhí)行結(jié)束，做最終測算時再來宣布激勵政策，這樣不僅起不到激勵作用，反而會使員工認為預(yù)算目標考核不透明。預(yù)算指標考核周期屆滿后，應(yīng)有業(yè)務(wù)單元提報預(yù)算執(zhí)行情況，并由預(yù)算管理部門，審核上報數(shù)據(jù)，并計算激勵情況。激勵兌現(xiàn)的時間與方式也需要在宣布激勵政策時同步明確，企業(yè)可以通過制度，對常規(guī)事項做出相關(guān)規(guī)定，持續(xù)遵照執(zhí)行，對特殊事項，一事一議。

（五）將預(yù)算管理的結(jié)果運用透明化

企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，與預(yù)算目標相對比后，會形成預(yù)算管理的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該合理充分的運營預(yù)算管理的結(jié)果，通過KPI考核、績效打分等方式，公開透明的進行結(jié)果運用，通過升職、加薪、福利等手段，讓員工充分得到激勵。在預(yù)算目標下達時，約定結(jié)果運用原則，讓多數(shù)人感受到公平。在現(xiàn)代企業(yè)里，預(yù)算被越來越多的企業(yè)運用到整個企業(yè)的管理中，所以對預(yù)算質(zhì)量的要求也越來越高，在預(yù)算執(zhí)行過程中，我們應(yīng)克服傳統(tǒng)思想帶來的阻礙，堅持將預(yù)算管理貫徹執(zhí)行，以確保企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

一個企業(yè)預(yù)算管理的建立與運行，一定是系統(tǒng)性的，它需要在企業(yè)內(nèi)部形成一個從業(yè)務(wù)到財務(wù)，從指標下達到執(zhí)行跟蹤，從考核到激勵的全過程的管理。在預(yù)算管理日益興起的今天，各企業(yè)對預(yù)算質(zhì)量提出了越來越高的要求，對預(yù)算管理人員也提出了更高的標準。在整個預(yù)算管理過程中，我們應(yīng)克服傳統(tǒng)思想帶來的阻礙，建立強有效的管理體系，堅決將預(yù)算管理貫徹執(zhí)行到位，以確保企業(yè)最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。