劉麗麗

（昌邑市醫(yī)療保險事業(yè)中心，山東 昌邑 261300）

績效考核的目的和作用其實就是通過考核這一管理工具，發(fā)現(xiàn)管理中的問題，通過績效面談分析問題，通過績效改進(jìn)計劃解決問題，最終提高員工技能，改善組織績效，提升組織在未來市場競爭中的核心能力。

1.績效考核相關(guān)理論綜述

1.1 績效考核在人力管理中的作用

1.1.1 薪酬調(diào)整能夠激勵員工，而調(diào)整依據(jù)來自績效考核

如果沒有考核數(shù)據(jù)，就不能確定員工的薪酬檔級，不能確定員工的崗位補(bǔ)助，不能確定績效工資的系數(shù)和基數(shù)，因此，績效考核是薪酬調(diào)整的依據(jù)。

1.1.2 提高效率需要員工培訓(xùn)，培訓(xùn)管理需要績效考核

開發(fā)人力離不開員工培訓(xùn)，開發(fā)的基本手段是員工培訓(xùn)，從人力資源到人力資產(chǎn)，再到人力資本，這都需要有針對性的培訓(xùn)，要針對人員的長處重點培訓(xùn)，并要兼顧員工短板方面的培訓(xùn)。

1.1.3 崗位調(diào)整需要參照績效考核結(jié)果

增加及減少員工需要崗位調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)需要參考績效考核結(jié)果來決定。

1.1.4 晉升職務(wù)需要績效做依據(jù)

選人、用人、職務(wù)升降等需要以人員的態(tài)度、能力、業(yè)績?nèi)髩K的考核數(shù)據(jù)作為參考。

1.2 績效考核的理論研究趨勢

組織背景下的績效管理開始引起重視；

長足發(fā)展了工作績效本身的研究；

強(qiáng)調(diào)績效管理是全員參與的過程；

注重對績效考核過程的管理；

績效考核的重心從評估轉(zhuǎn)移到員工的發(fā)展上來；

績效考核模式及方法趨于多樣性。

2.某單位績效考核現(xiàn)狀

某單位的業(yè)務(wù)部門包括市場部、直營部、拓展部、銷售部、商品部等，職能部門為行政部、人力資源部、綜合部、財務(wù)部。單位實行業(yè)績考核制度后，經(jīng)過了一定的培訓(xùn)和儲備，次年正式實施全面的績效考核體系。另外，目標(biāo)制定、溝通面談、計劃改進(jìn)、監(jiān)督激勵等諸環(huán)節(jié)不夠順暢。最初單位崗位描述和職務(wù)說明主要由員工根據(jù)自己當(dāng)前任務(wù)編制填寫，其直接上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核調(diào)整。第二層次的部門職責(zé)由部門負(fù)責(zé)人編制填寫，單位負(fù)責(zé)人審核調(diào)整。目標(biāo)責(zé)任經(jīng)過研究討論后層層分解，績效實施、績效評估結(jié)果由直接上級確認(rèn)、統(tǒng)計、匯總并納入激勵體制。

3.考核指標(biāo)存在的問題

3.1 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置存在的問題

部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置要科學(xué)、合理、便于實施，而該單位部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置存在許多問題。

一是指標(biāo)不完整。該單位的績效考核只在拓展部和直營部有考核的指標(biāo)，而其他的部門沒有。這就形成以下現(xiàn)象：拓展部和直營部員工很忙碌，而其他幾個部門的員工會很清閑，且出現(xiàn)了下級管理上級的不正常管理現(xiàn)象，對其他部門的工作不但不配合，反而起了相反的作用，阻礙了目標(biāo)實現(xiàn)，需要梳理和調(diào)整。根據(jù)量化原則，做到能量化的盡可能量化，假若不能量化，則盡量細(xì)化，如果不能細(xì)化，就盡量流程化，確定單位內(nèi)所有部門的KPI指標(biāo)，這樣才能形成完整的KPI考核系統(tǒng)。

二是指標(biāo)不具有多樣性。部門的考核指標(biāo)參考單位的年度經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)，即單位要求業(yè)務(wù)部門必須完成的經(jīng)濟(jì)任務(wù)，同時參照產(chǎn)品研發(fā)、客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營流程、可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ惹闆r。根據(jù)BSC的考核要求，而要從“客戶、財務(wù)、運(yùn)營、成長”四個維度去考核，不然后果是很可怕的，也是不言而喻的。因此，該單位的績效考核應(yīng)該著眼于單位長遠(yuǎn)發(fā)展，著重提升企業(yè)核心競爭力，引入BSC的其他考核指標(biāo)。

3.2 員工考核量化指標(biāo)設(shè)置存在的問題

員工考核可以分為：管理人員和一般人員的考核,以及業(yè)務(wù)人員和行政職能人員的考核。這兩類考核不外乎三方面的內(nèi)容，即“能力、業(yè)績、態(tài)度”。不同部門的管理人員，除了可以用數(shù)量計數(shù)的生產(chǎn)部、拓展部、直營部、銷售部等業(yè)務(wù)部門管理人員有具體的KPI指標(biāo)，應(yīng)區(qū)別其他部門的人員，其他部門人員的考核內(nèi)容可以相同，但是一般員工的考核僅僅是銷售業(yè)績達(dá)成的考核。部門與部門之間，員工與員工之間，崗位不同，職責(zé)不同，所以要因人而異，因崗而異。比如拓展部與直營部，兩個部門負(fù)責(zé)人的工作任務(wù)不同，拓展部要完成的任務(wù)是在規(guī)定的時間開拓市場，直營部的則是完成營業(yè)額。各部門的任務(wù)不同，決定了各部門的工作不同，拓展部的主要工作是了解和分析市場，指導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理開展工作，包括建立客戶、簽訂合同、后續(xù)服務(wù)等；而直營部負(fù)責(zé)人要督促各下屬，管理好分部的“人貨場、聲色光”，確保良好的分部形象、優(yōu)質(zhì)的員工服務(wù)、合理的商品結(jié)構(gòu)、有效的庫存品類、優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊。而一般員工的考核內(nèi)容也不同，就拿人力資源部的一般員工來說，人力資源部分為招聘組、培訓(xùn)部、考核組、薪酬組，招聘組的員工主要考核招聘及時性、招聘合格率、招聘手續(xù)辦理及時性和準(zhǔn)確率、勞動合同簽訂合法性等，而培訓(xùn)師考核的則是培訓(xùn)計劃達(dá)成率、培訓(xùn)滿意度、課件開發(fā)達(dá)成率等。因此，上述招聘專員和培訓(xùn)師的崗位不同，工作任務(wù)不同，具體到每個人的考核指標(biāo)不一樣，由此帶來的考核內(nèi)容很顯然也是不同的。

另外，評價信息難以收集，定性化指標(biāo)多，定量化指標(biāo)少，考核者做老好人，為了不得罪人，打的分基本一樣，這造成了大鍋飯現(xiàn)象。單位內(nèi)會搞關(guān)系的老好人，反而得了高分，而真正實干的不搞關(guān)系的人得分較低，由此引起的后果是能干的不如會說的，不利于調(diào)動員工的積極性，不能提升單位的競爭力。

3.3 績效指標(biāo)體系構(gòu)建存在的問題

三個層次的指標(biāo)（即組織、部門、員工）體系不系統(tǒng)，并且不具有內(nèi)在的邏輯性，不能做到組織目標(biāo)自上而下地分解，同樣影響了單位戰(zhàn)略的落地。實際上，組織的考核指標(biāo)是大綱，而部門考核的指標(biāo)是分解。該單位的績效考核有缺失，各部門、各崗位的考核指標(biāo)僅僅來自崗位說明書和上級工作安排，對單位的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)支持效果不大。其主要原因就是單位戰(zhàn)略缺位和考核體系欠缺系統(tǒng)性，沒有形成一個有機(jī)的整體。

3.4 績效指標(biāo)權(quán)重存在的問題

在該單位的績效考核體系中，工作業(yè)績作為提升組織整體競爭優(yōu)勢的重要考核指標(biāo)，其所占比重偏小，由此看出KPI的權(quán)重設(shè)置并不合理。

4.考核結(jié)果運(yùn)用存在的問題

4.1 績效獎勵力度與寬度不夠

該單位中，行政職能部門僅少數(shù)幾人得到了獎勵，而業(yè)務(wù)部門的大多數(shù)員工得到了獎勵，行政職能部門與業(yè)務(wù)部門獲得獎勵的人數(shù)存在著嚴(yán)重的不平衡。行政職能部門的員工沒有得到獎勵并不是因為他們沒有作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，而是單位績效獎勵的力度與寬度不夠，結(jié)果是表現(xiàn)好不好都一樣，失去了實行績效考核的意義。

4.2 績效激勵形式單一

該單位對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的獎勵方式僅僅是發(fā)放獎金。其實，單位對表現(xiàn)好、績效高的員工，完全可以采取通報表揚(yáng)、發(fā)放獎狀等多種獎勵方式，發(fā)現(xiàn)符合晉升條件的員工，可以予以提拔重用，激勵其為單位作出更大的貢獻(xiàn)，這些都是非常好的獎勵形式。而對于績效考核差的員工，根據(jù)《績效計劃改進(jìn)表》，也予以合理的培訓(xùn)，這也體現(xiàn)了“培訓(xùn)是給予員工的最大福利”。

4.3 結(jié)果運(yùn)用有偏差

假若績效考核的目的主要是評優(yōu)和懲罰，很顯然這種目標(biāo)考核是偏頗的?？冃Э己耸瞧髽I(yè)十分重要的管理工具，績效考核結(jié)果可以運(yùn)用在多個方面。

5.結(jié)語

通過上述分析發(fā)現(xiàn)在績效考核中存在兩大方面問題：一是考核指標(biāo)存在的問題，主要表現(xiàn)為部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置存在的問題，指標(biāo)不完整、指標(biāo)不具有多樣性；員工考核量化指標(biāo)設(shè)置存在的問題，因崗位不同，工作任務(wù)不同，具體到每個人考核指標(biāo)不一樣，由此帶來的考核內(nèi)容很顯然也是不同的，另外，評價信息難以收集，定性化指標(biāo)多，定量化指標(biāo)少；績效指標(biāo)體系構(gòu)建存在的問題，單位戰(zhàn)略缺位和考核體系欠缺系統(tǒng)性，沒有形成一個有機(jī)的整體；績效指標(biāo)權(quán)重存在的問題，工作業(yè)績作為提升組織整體競爭優(yōu)勢的重要考核指標(biāo)，其所占比重偏小，KPI的權(quán)重設(shè)置并不合理。二是考核結(jié)果運(yùn)用存在的問題，主要表現(xiàn)為績效獎勵力度與寬度不夠；績效激勵形式單一；結(jié)果運(yùn)用有偏差。通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題，并幫助員工解決問題，以做到“揚(yáng)長避短”，提升組織績效。最終的目的是打造高績效的團(tuán)隊，以實現(xiàn)不可復(fù)制的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢?？傊瑔挝粸榱颂嵘M織的核心競爭力，在行業(yè)中脫穎而出，就需要建立科學(xué)的績效考核體系。