文/張雅楠（山西金鼎高寶鉆探有限責(zé)任公司）

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本、使企業(yè)的成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國(guó)著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中首次提出的。波特認(rèn)為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于總成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)聚集三種基本戰(zhàn)略。

在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸變得越來越激烈，既包括國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)。從根本上來看，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的主要目的是爭(zhēng)取最大化利潤(rùn)，也可以說，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞最大化利潤(rùn)加以展開的。由此可見，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，其中不可或缺的一項(xiàng)戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先在很大程度上意味著企業(yè)利潤(rùn)的獲取以及在競(jìng)爭(zhēng)中的勝出。因此，研究企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)的必然要求

（一）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的背景

經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程進(jìn)一步加快，信息技術(shù)快速發(fā)展，民主管理不斷完善，技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步速度不斷提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化，是21 世紀(jì)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

（二）實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的因素

經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程進(jìn)一步加快，為企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)創(chuàng)造了條件，而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增大，有利于企業(yè)成本的降低；信息技術(shù)的快速發(fā)展，導(dǎo)致因特網(wǎng)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中普及，因特網(wǎng)的普及能夠使企業(yè)拋開中介進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本；民主是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，而民主有利于保證企業(yè)決策的正確性，從而降低決策成本；隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手段的現(xiàn)代化程度越來越高，勞動(dòng)效率不斷提高，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本不斷降低；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈扁平化變革趨勢(shì)，有利于提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低組織運(yùn)轉(zhuǎn)成本；隨著民主開放程度的提高，企業(yè)交易的透明度也越來越高，交易成本將隨之降低。

總之，以上發(fā)展趨勢(shì)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)總成本的不斷降低。因此，企業(yè)想要在21 世紀(jì)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要加強(qiáng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用研究，科學(xué)地進(jìn)行成本戰(zhàn)略管理以取得成本優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、積極進(jìn)行成本控制規(guī)劃，健全企業(yè)成本控制管理

在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先立足于成本控制，加強(qiáng)成本控制戰(zhàn)略的具體規(guī)劃與成本控制管理。

（一）加強(qiáng)成本控制的規(guī)劃

成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)成本控制的目標(biāo)方向、制度建設(shè)、檢查督促、考核評(píng)估、激勵(lì)措施等方面，有規(guī)劃、有方案、有內(nèi)容、有措施、有實(shí)現(xiàn)途徑等。這些都需要企業(yè)管理層精心謀劃，從總體設(shè)計(jì)到具體環(huán)節(jié)，都要精心安排，以利于推進(jìn)措施。

（二）重視制度建設(shè)

成本控制直接關(guān)系到企業(yè)的效益，企業(yè)的員工無論在進(jìn)貨管理還是內(nèi)部管理、物流管理、資金管理等方面，都要有明確的責(zé)任分工，尤其要有嚴(yán)格、規(guī)范的管理制度、服務(wù)制度。涉及工種多、崗位多、人員復(fù)雜、操作流程多的企業(yè)，必須加強(qiáng)員工崗位制度建設(shè)，在行為規(guī)范、職業(yè)道德、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面應(yīng)有明確的界定；應(yīng)從提高服務(wù)質(zhì)量、降低商品銷售中的折損、嚴(yán)格進(jìn)貨成本管理等方面，重視制度的建立和健全。

（三）明確成本控制的重點(diǎn)

作為銷售企業(yè)，在成本控制規(guī)劃中，應(yīng)當(dāng)明確三個(gè)方面的控制重點(diǎn)。一是商品進(jìn)購(gòu)成本。這是企業(yè)成本控制的重點(diǎn)內(nèi)容之一。進(jìn)價(jià)低、質(zhì)量?jī)?yōu)、渠道穩(wěn)定的進(jìn)貨源，才是成本控制的關(guān)鍵；二是企業(yè)物流成本。物流成本是進(jìn)貨時(shí)供應(yīng)商的銷售價(jià)格之外的費(fèi)用，但它卻是企業(yè)進(jìn)貨成本中的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)納入企業(yè)成本控制的重點(diǎn)范圍；三是其他方面的可控成本，比如辦公費(fèi)用、貨架費(fèi)用、廣告費(fèi)用等都影響企業(yè)的成本。

三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施過程

企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取勝，就必須有效地選擇競(jìng)爭(zhēng)武器來對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，企業(yè)要根據(jù)自身的條件以及外部環(huán)境，努力明確戰(zhàn)略。選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以后，使用何種途徑才能保持成本優(yōu)勢(shì)是整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重點(diǎn)。通常而言，企業(yè)主要是通過以下途徑來實(shí)現(xiàn)：

（一）改造企業(yè)價(jià)值鏈

企業(yè)在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認(rèn)影響成本的重大因素，從而改變其競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。他們可以通過再造價(jià)值鏈來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。例如：采用不同的工藝、利用自動(dòng)化差異、變間接銷售為直接銷售、采用新的分銷渠道等方式。

（二）控制成本的驅(qū)動(dòng)因素

當(dāng)企業(yè)的價(jià)值鏈從總體上來看是適合本企業(yè)的，企業(yè)降低成本的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行控制。例如：通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得成本降低優(yōu)勢(shì)，需要恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式。主要通過大量采購(gòu)來降低成本，兼并、擴(kuò)大產(chǎn)品種類、擴(kuò)大市場(chǎng)或營(yíng)銷獲得來增大規(guī)模，在對(duì)規(guī)模敏感的活動(dòng)中加強(qiáng)制定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的政策來實(shí)現(xiàn)。格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略正是通過實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)來實(shí)施的。

（三）其他因素

企業(yè)的成本不僅僅反映在制造成本中，在整個(gè)企業(yè)中打造注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)約的企業(yè)文化，使成本降低成為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都體現(xiàn)這個(gè)核心，才能在真正意義上做到成本降低。沃爾瑪首任總裁薩姆平時(shí)開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙，從自身開始，在每個(gè)細(xì)節(jié)上實(shí)施節(jié)儉措施。日本的豐田公司有著“干毛巾也要擰一把”“浪費(fèi)是最大的犯罪”等節(jié)約開支的理念。利用高新技術(shù)也是降低成本有效的辦法之一。一場(chǎng)技術(shù)革新和革命會(huì)大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會(huì)帶來成本的降低。福特汽車公司通過傳達(dá)帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢(mèng)想。

四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的多種挑戰(zhàn)和問題

一場(chǎng)足球比賽可以采用全攻平衡策略，其結(jié)果有可能奪得勝利，因?yàn)檫^程只有90 分鐘；然而，企業(yè)應(yīng)用一項(xiàng)戰(zhàn)略要持續(xù)一年或幾年，在此期間，企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不能一味地全攻全守，只能采取攻守平衡策略，這樣才能持續(xù)地獲得收益。當(dāng)企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略不能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)對(duì)自如，其生命力就會(huì)非常短暫，也就不能得到更加廣泛的應(yīng)用。若想使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略做到攻守平衡，必須應(yīng)對(duì)市場(chǎng)中的多種挑戰(zhàn)和問題。

（一）應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，雖然實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)存在低成本優(yōu)勢(shì)，但要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取各種差異化的手段來與之競(jìng)爭(zhēng)。因此，作為企業(yè)來說，就要注意觀察、掌握市場(chǎng)需求變化，在保持低成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，注意客戶的各種附加需求，及時(shí)提升客戶的附加服務(wù)。

（二）應(yīng)對(duì)客戶的談判策略

客戶的談判策略主要在討價(jià)還價(jià)中要求銷售企業(yè)降價(jià)。一般顧客都希望“貨比三家”，降低自己的購(gòu)買成本，因此，他們往往通過討價(jià)還價(jià)來向銷售企業(yè)提出降價(jià)的要求。在談判實(shí)踐中，有的客戶掌握的市場(chǎng)信息多，討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。針對(duì)這種客戶，作為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的生產(chǎn)銷售企業(yè)要清楚第二成本領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品成本，將價(jià)格控制在第二成本領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品成本價(jià)格之上。因此說，實(shí)施成本領(lǐng)先的企業(yè)降價(jià)底線不是自己不賠本，而是應(yīng)降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自己無法競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的界限。

（三）應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的談判策略

供應(yīng)商的談判策略也是討價(jià)還價(jià)，他們?cè)噲D通過談判提高供應(yīng)價(jià)格。面對(duì)這種情況，實(shí)施成本領(lǐng)先的企業(yè)，可以采用大宗采購(gòu)、規(guī)模進(jìn)貨、買斷進(jìn)貨權(quán)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的談判與溝通等措施，來促使供應(yīng)商降價(jià)或保持價(jià)格不上調(diào)。同時(shí)，也可以借助自己實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，利用自己比其他企業(yè)較高的毛利潤(rùn)，來消耗供應(yīng)商的漲價(jià)。也就是說，實(shí)施成本領(lǐng)先的企業(yè)，在應(yīng)對(duì)供應(yīng)商漲價(jià)方面，在某種情況下可以做出更大的讓步，而自己獲得的規(guī)?？偸找嬉矊⒊^同行業(yè)的其他企業(yè)。

（四）應(yīng)對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

通常情況下，實(shí)施成本領(lǐng)先的企業(yè)，雖然本行業(yè)是以“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占主導(dǎo)地位”的行業(yè)，但在市場(chǎng)中總是存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有采取降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，就不會(huì)對(duì)處于成本領(lǐng)先領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)造成沖擊，是潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。而一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格時(shí)，就會(huì)引起消費(fèi)者的注意，將吸引新顧客購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，這時(shí)潛在的競(jìng)爭(zhēng)者就轉(zhuǎn)化成了顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

對(duì)處于成本領(lǐng)先領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)來說，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一方面由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等多方面的限制，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法降價(jià)，或者不敢采取降價(jià)手段，使之被拒于市場(chǎng)主導(dǎo)地位之外；另一方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手倘若不實(shí)施降價(jià)手段，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者則可采用低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以毀滅性打擊。

（五）應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上出現(xiàn)的替代產(chǎn)品

由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，很可能出現(xiàn)替代產(chǎn)品，而且但凡替代產(chǎn)品的價(jià)格都較低廉。若出現(xiàn)替代性產(chǎn)品，將對(duì)同行業(yè)企業(yè)造成很大的威脅。面臨可能出現(xiàn)的替代品，低成本領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)通常比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加靈活機(jī)動(dòng)。當(dāng)替代產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，通?？梢酝ㄟ^再降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，再對(duì)客戶附以其他方面的附加性服務(wù)，來獲取品牌忠誠(chéng)對(duì)象的支持。

五、案例研究——美的集團(tuán)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施探析

美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，曾經(jīng)生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980 年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)，并且開始使用“美的”品牌。美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品，擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈和微波爐產(chǎn)業(yè)鏈，以及完整的小家電產(chǎn)品群。2010 年，成為銷售額突破1000 億元人民幣的國(guó)際化消費(fèi)類電器制造企業(yè)集團(tuán)，躋身全球白色家電制造商前五名。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美的成功的關(guān)鍵因素之一。

（一）以規(guī)模經(jīng)濟(jì)分?jǐn)偝杀?/h3>

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使長(zhǎng)期平均成本下降的趨勢(shì)。美的實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的途徑包括：一是沿著企業(yè)既有主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產(chǎn)業(yè)鏈”，包括產(chǎn)業(yè)鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場(chǎng)后，又進(jìn)軍工業(yè)微波爐、烤箱市場(chǎng)。二是通過進(jìn)入與企業(yè)產(chǎn)品基礎(chǔ)具有協(xié)同效應(yīng)的市場(chǎng)從事多元化生產(chǎn)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一是可以使用更大型、更有效率的設(shè)備，設(shè)備的規(guī)模成本指數(shù)降低。二是從整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來說，會(huì)帶來大規(guī)模采購(gòu)的收益。采購(gòu)量的增加增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，這種地位表現(xiàn)為企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力以及獲取信息能力的增強(qiáng)。三是使企業(yè)能夠進(jìn)行更專業(yè)化的分工，這樣會(huì)提高效率和節(jié)約成本。四是可以有效地分?jǐn)偂⑾邪l(fā)費(fèi)用和廣告費(fèi)用，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)。

（二）建立訂單驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式

美的建立訂單驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式的重要舉措就是引入ERP 系統(tǒng)。正如美的制冷家電集團(tuán)IT 管理部總監(jiān)所說：“為了既降低成本又提升客戶滿意度，我們必須建立一種訂單驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式，并重新規(guī)劃家用和商用、海外與國(guó)內(nèi)的采購(gòu)供應(yīng)流程，尤其使銷售體系的訂單與計(jì)劃信息能快速、準(zhǔn)確、全面、無縫地傳遞到制造體系?！泵赖募瘓F(tuán)實(shí)施了ERP 工程后，確立了現(xiàn)代企業(yè)管理理念，保證了生產(chǎn)銷售的快速反應(yīng)能力，完善了物耗的控制，建立了科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)流程。美的能通過市場(chǎng)所提供的信息來確定物料的需求時(shí)間和需求量，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的物料供應(yīng)情況和企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息，來最終確定物料的采購(gòu)提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業(yè)的物流、資金流和信息流得到了統(tǒng)一管理。

（三）追求“總成本領(lǐng)先”

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實(shí)力都在伯仲之間，以產(chǎn)能為核心的成本效益不會(huì)構(gòu)成企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能引起連鎖反應(yīng)。

美的運(yùn)作模式是以市場(chǎng)為核心，從戰(zhàn)略視角規(guī)劃成本管理，通過成本領(lǐng)先，帶動(dòng)技術(shù)與品牌的發(fā)展，在降低成本的同時(shí)，確保產(chǎn)品功能和質(zhì)量的提高，以建立和保持企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了降低成本，企業(yè)應(yīng)從設(shè)計(jì)開發(fā)階段通過技術(shù)創(chuàng)新降低產(chǎn)品成本，如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合理，不必要的成本被固化其中，勢(shì)必造成后期無法消除的浪費(fèi)。為了保持總成本的領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、材料采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、售后服務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)成本進(jìn)行全過程控制。傳統(tǒng)的成本管理重在控制生產(chǎn)階段的耗費(fèi)，在范圍上局限于企業(yè)內(nèi)部。美的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略超越了這一局限，成本管理體現(xiàn)在價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)，包括上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商的企業(yè)間信息交換系統(tǒng)，使其相互作用，共同進(jìn)行成本控制。美的將ERP 系統(tǒng)以及渠道存貨的監(jiān)控引入管理系統(tǒng)，將中央服務(wù)相應(yīng)系統(tǒng)以及六西格瑪服務(wù)系統(tǒng)引入售后服務(wù)體系，通過集團(tuán)采購(gòu)模式降低生產(chǎn)成本，都是將“總成本”這一概念不斷延伸至行業(yè)整合的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而形成以產(chǎn)能和效率為基礎(chǔ)的總成本優(yōu)勢(shì)。

美的經(jīng)驗(yàn)表明：成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)的全過程中，時(shí)刻都有成本發(fā)生。因此，控制成本不是控制哪一個(gè)環(huán)節(jié)的成本，尤其不能誤解為只控制制造成本，必須全過程控制，從而達(dá)到綜合成本最低。只有綜合成本最低，才能保證成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施。