文/程婷（奇瑞控股集團(tuán)有限公司）

財(cái)務(wù)整合是集團(tuán)企業(yè)在并購活動(dòng)中需要高度重視的內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當(dāng)吸取并購成功和失敗案例的財(cái)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，優(yōu)化財(cái)務(wù)整合環(huán)節(jié)，最大限度地統(tǒng)一并購雙方的財(cái)務(wù)管理工作，全方位管控被并購企業(yè)，獲取被并購企業(yè)的戰(zhàn)略資源和技術(shù)優(yōu)勢。而且集團(tuán)企業(yè)需要時(shí)刻強(qiáng)調(diào)并購整合目標(biāo)和意圖，清楚財(cái)務(wù)整合方向，切忌盲目整合，根據(jù)最新的財(cái)務(wù)整合狀況，實(shí)時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)整合方案，保證財(cái)務(wù)整合可達(dá)到最佳狀態(tài)，進(jìn)而取得較好的整合效果。

一、集團(tuán)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的相關(guān)概念以及必要性

（一）財(cái)務(wù)整合相關(guān)概念

財(cái)務(wù)整合是并購整合的主要內(nèi)容，集團(tuán)企業(yè)根據(jù)新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則指導(dǎo)，對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作、財(cái)務(wù)組織等進(jìn)行管理監(jiān)督，使目標(biāo)企業(yè)按照集團(tuán)企業(yè)規(guī)定的方向運(yùn)營，進(jìn)而整合資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升。財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)系統(tǒng)性且復(fù)雜度高的工作，集團(tuán)企業(yè)必須高度重視財(cái)務(wù)整合工作，密切關(guān)注整合期間出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，解決整合問題和風(fēng)險(xiǎn)，保證并購目標(biāo)落實(shí)。

集團(tuán)企業(yè)需要清楚認(rèn)識到并購成功的關(guān)鍵是整合，通過分析最近幾年的并購成功案例可以發(fā)現(xiàn)，并購整合是整體并購活動(dòng)的關(guān)鍵也是難點(diǎn)，企業(yè)的整合能力直接決定并購效應(yīng)能否產(chǎn)生、并購績效高低、并購成功與否以及企業(yè)生存發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)整合必要性

1.保證并購后企業(yè)運(yùn)營穩(wěn)定的必然要求

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)的直接表現(xiàn)，財(cái)務(wù)整合成效直接決定并購后企業(yè)運(yùn)營效益，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展僅憑借資本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)必不可少，優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)管非常關(guān)鍵，而且企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營水平主要是由資本使用和資產(chǎn)利用率所決定。財(cái)務(wù)整合在一定程度上可以理解為并購后的資本重組、資源配置優(yōu)化，有助于推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)有序發(fā)展，經(jīng)過整合形成良好的財(cái)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)資本保值增值和規(guī)模擴(kuò)張，保證企業(yè)運(yùn)營穩(wěn)定[1]。

2.發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的必要前提

財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)中，若是目標(biāo)企業(yè)在被并購之前內(nèi)部資本數(shù)額龐大，且集團(tuán)企業(yè)的收購資本成本較低，則并購后目標(biāo)企業(yè)的資本很有可能成本降低。并購后進(jìn)行財(cái)務(wù)整合可擴(kuò)大財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果，協(xié)同效應(yīng)具體表現(xiàn)在財(cái)務(wù)和管理方面，通過協(xié)調(diào)現(xiàn)金流獲得或是通過較低的資本成本和負(fù)債成本獲得。并購過程中雙方企業(yè)資本互補(bǔ)，現(xiàn)金流得到調(diào)節(jié)，企業(yè)資金斷裂風(fēng)險(xiǎn)大幅度降低，企業(yè)的籌資成本也明顯降低，此協(xié)同效應(yīng)需要通過財(cái)務(wù)整合手段實(shí)現(xiàn)。

3.實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的關(guān)鍵

集團(tuán)企業(yè)并購一般都有清晰的并購戰(zhàn)略意圖，集團(tuán)企業(yè)必須充分了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營信息，方可制定實(shí)用的經(jīng)營決策，全方位管控目標(biāo)企業(yè)后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)而陸續(xù)落實(shí)企業(yè)的并購戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略意圖。并購雙方企業(yè)的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理模式、制度等相差較大，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，在未整合之前雙方信息不對稱，為保證并購成功，集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合，盡快統(tǒng)一雙方財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度，促進(jìn)多個(gè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)。

二、集團(tuán)企業(yè)并購中財(cái)務(wù)整合問題

（一）財(cái)務(wù)制度貫徹面臨阻礙，并購后財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)行效果未達(dá)到預(yù)期

目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度已然自成一派，內(nèi)部員工已經(jīng)完全熟悉其財(cái)務(wù)制度，而在整合期間，目標(biāo)企業(yè)難以快速融入集團(tuán)企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度與集團(tuán)財(cái)務(wù)制度產(chǎn)生矛盾，部分存在矛盾的制度內(nèi)容約束力減弱，業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不順利，嚴(yán)重阻礙財(cái)務(wù)整合工作。比如目標(biāo)企業(yè)在并購之前財(cái)務(wù)制度中并不包括庫房管理內(nèi)容，而并購之后，集團(tuán)企業(yè)新增了存貨管理制度，但是在實(shí)際工作中，目標(biāo)企業(yè)的員工未能嚴(yán)格按照新制度完成工作，庫存管理缺乏規(guī)范性。

財(cái)務(wù)管理體系囊括了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面，集團(tuán)企業(yè)需要構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理體系，優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)以及調(diào)整財(cái)務(wù)管理職能和制度，方可保證財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確，為企業(yè)利益決策者提供真實(shí)的會(huì)計(jì)信息，協(xié)助管理層制定決策，簡單來講，完善的財(cái)務(wù)管理體系是集團(tuán)企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合成功的主要表現(xiàn)。但是在實(shí)際并購財(cái)務(wù)整合期間，集團(tuán)企業(yè)存在重業(yè)務(wù)和市場、忽視管理的問題，甚至個(gè)別企業(yè)為維持并購重組后的表面和諧，對財(cái)務(wù)管理體系的調(diào)整較少，簡單地將人員和部門組合，未能以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)改革財(cái)務(wù)管理體系，導(dǎo)致并購后財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)行效果與預(yù)期相差較遠(yuǎn)。

（二）賬務(wù)處理方式差異明顯

企業(yè)的正常運(yùn)行離不開會(huì)計(jì)核算機(jī)制，通過對各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的核算分析，方可確保財(cái)務(wù)分析的客觀、準(zhǔn)確和全面，進(jìn)而為管理層制定決策提供可靠的財(cái)務(wù)依據(jù)。集團(tuán)企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算體系進(jìn)行整合，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算方法，規(guī)范會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，在各項(xiàng)措施同步執(zhí)行下，目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)水平顯著提升。但是在處理一些特殊業(yè)務(wù)時(shí)，固定的核算分析方式缺乏靈活性，因而需要財(cái)務(wù)人員根據(jù)職業(yè)敏感度準(zhǔn)確判斷處理賬務(wù)，目標(biāo)企業(yè)的工作人員不一定會(huì)選擇集團(tuán)企業(yè)規(guī)定的處理方式，并購后出現(xiàn)賬務(wù)處理方式差異無疑需要雙方進(jìn)行再次溝通，財(cái)務(wù)成本間接增加。

（三）財(cái)務(wù)整合與其他整合分裂

并購后整合不只有財(cái)務(wù)整合一項(xiàng)內(nèi)容，財(cái)務(wù)整合雖是重組整合的核心內(nèi)容，但是企業(yè)的財(cái)務(wù)部門處于價(jià)值鏈的關(guān)鍵位置，聯(lián)系企業(yè)多個(gè)職能部門，獨(dú)立推進(jìn)財(cái)務(wù)整合，顯然無法獲得預(yù)期的整合效果[2]。比如部分集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)整合期間，只看重與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)掛鉤的相關(guān)部門，忽略為目標(biāo)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造收益的職能部門，諸如法務(wù)部、技術(shù)部等，整合階段未能與其他職能部門充分溝通，出現(xiàn)信息孤島，目標(biāo)企業(yè)的資源并未得到充分整合，資源利用率低，集團(tuán)企業(yè)預(yù)測的并購效益難以實(shí)現(xiàn)。

（四）對資本結(jié)構(gòu)的安排缺乏合理性

集團(tuán)企業(yè)并購結(jié)束后，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和負(fù)債規(guī)模顯著增長，集團(tuán)需要合理安排新增的資產(chǎn)和負(fù)債，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的作用。集團(tuán)企業(yè)并購可能要支付大量的現(xiàn)金，假使并購后對資產(chǎn)和負(fù)債處置缺少計(jì)劃，再加上集團(tuán)內(nèi)部自有資產(chǎn)和負(fù)債，企業(yè)承受的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。在財(cái)務(wù)整合期間，集團(tuán)企業(yè)對資產(chǎn)和負(fù)債整合考慮不全面，僅僅是歸總新增的資產(chǎn)和負(fù)債，導(dǎo)致存量資產(chǎn)運(yùn)行效率低下，資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)增加，資本結(jié)構(gòu)合理性不足，企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)。

三、集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化并購財(cái)務(wù)整合質(zhì)量的有效措施

（一）加快完善財(cái)務(wù)組織架構(gòu)以及財(cái)務(wù)制度流程

集團(tuán)企業(yè)按照既定的并購重組方案對目標(biāo)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)整合，在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上重構(gòu)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和財(cái)務(wù)制度流程，夯實(shí)財(cái)務(wù)整合基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)以并購之前確定的并購后發(fā)展方向?yàn)榛A(chǔ)，對財(cái)務(wù)制度和流程進(jìn)行改造，調(diào)整目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，結(jié)合財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)需求精簡財(cái)務(wù)崗位。同時(shí)對于財(cái)務(wù)整合期間目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)人員和其他職能部門人員配合度低問題，財(cái)務(wù)整合負(fù)責(zé)人則要先掌握具體的抵觸原因，然后結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況和集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要求，重新調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和制度流程[3]。若是仍有個(gè)別人員不遵守新制度，則財(cái)務(wù)整合人員可上報(bào)至管理層尋求解決措施。在統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理組織過程中，會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制規(guī)范、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等都應(yīng)得到統(tǒng)一，盡快消除內(nèi)部信息不對稱現(xiàn)象，為管理層人員提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息支持，確保集團(tuán)企業(yè)可全面管控被并購企業(yè)，制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和準(zhǔn)確經(jīng)營決策，充分利用企業(yè)內(nèi)部資源創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

財(cái)務(wù)管理制度是財(cái)務(wù)管理體系中的關(guān)鍵內(nèi)容，集團(tuán)企業(yè)在并購重組的財(cái)務(wù)整合階段，需要提升對財(cái)務(wù)整合的重視，從企業(yè)價(jià)值目標(biāo)和整體經(jīng)營發(fā)展角度出發(fā)，指導(dǎo)相關(guān)人員做好財(cái)務(wù)整合工作，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理組織、分配財(cái)務(wù)人員職能的同時(shí)，注重統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，細(xì)化制度條例，貼合并購后業(yè)務(wù)情況調(diào)整制度?？紤]到集團(tuán)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度之間差異過大問題，集團(tuán)企業(yè)可循序漸進(jìn)推進(jìn)整合工作，在雙方企業(yè)文化充分融合以及管理體系架構(gòu)相互了解之后，加速整合財(cái)務(wù)制度，將財(cái)務(wù)制度與業(yè)務(wù)流程融合[3]。集團(tuán)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和業(yè)務(wù)流程下可順利實(shí)現(xiàn)信息共享，并購成功后的業(yè)務(wù)運(yùn)行有充足的資源支持。財(cái)務(wù)管理制度是約束財(cái)務(wù)工作行為的重要標(biāo)桿，也是將集團(tuán)企業(yè)和被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)工作緊密結(jié)合的關(guān)鍵，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)被并購目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)財(cái)務(wù)信息，基于并購戰(zhàn)略目標(biāo)以及并購后的發(fā)展方向，對財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行改革優(yōu)化，調(diào)整財(cái)務(wù)制度內(nèi)容，確保財(cái)務(wù)管理制度與并購后的新企業(yè)運(yùn)行管理需求更加契合。

（二）統(tǒng)一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)

財(cái)務(wù)共享是集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方面的有力工具，集團(tuán)企業(yè)通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，將分散在各個(gè)區(qū)域的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化改造，提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理效率，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)高度統(tǒng)一和集中。針對集團(tuán)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)賬務(wù)處理方式差異問題，集團(tuán)企業(yè)可以通過財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行解決，將子公司的財(cái)務(wù)核算工作全部交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，而財(cái)務(wù)共享中心針對集團(tuán)范圍內(nèi)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采取統(tǒng)一的處理方式和標(biāo)準(zhǔn)，利用信息化技術(shù)手段高效完成財(cái)務(wù)核算和分析，為集團(tuán)企業(yè)的決策提供準(zhǔn)確的信息依據(jù)。集團(tuán)企業(yè)需投入大量的資金持續(xù)加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，借助信息技術(shù)統(tǒng)一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程協(xié)同化，減少人為因素干擾財(cái)務(wù)核算分析結(jié)果，提高財(cái)務(wù)分析結(jié)果的準(zhǔn)確性，快速提供決策者的信息需求。

（三）實(shí)施全方位的整合和內(nèi)部改革

集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)整合過程中，處于整合效率考慮，應(yīng)該在財(cái)務(wù)審查階段，向之前參與并購盡調(diào)的人員咨詢目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況，根據(jù)盡調(diào)報(bào)告全面掌握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)類型、組織結(jié)構(gòu)等信息。但是需要注意，避免過度依賴盡調(diào)報(bào)告，部分問題在并購之后才發(fā)生，因此集團(tuán)企業(yè)還需做好財(cái)務(wù)調(diào)查，盡可能全面掌握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和資源資本分布情況。財(cái)務(wù)整合工作推進(jìn)期間，集團(tuán)企業(yè)需要同步推進(jìn)其他整合工作，如文化整合、組織結(jié)構(gòu)整合等，定期組織開展整合負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會(huì)議，掌握各項(xiàng)整合進(jìn)度和出現(xiàn)的問題，集體解決整合難題，討論如何貫徹實(shí)施整合計(jì)劃，進(jìn)而全方位整合目標(biāo)企業(yè)的資本，與自身資本互補(bǔ)，內(nèi)部資源整合，外部資源共享[4]。

除此之外，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)整合過程中應(yīng)當(dāng)融入監(jiān)督機(jī)制，安排專業(yè)的監(jiān)督人員對財(cái)務(wù)整合全過程進(jìn)行監(jiān)督。在財(cái)務(wù)整合工作伊始，集團(tuán)企業(yè)可設(shè)置監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，監(jiān)管財(cái)務(wù)整合的各個(gè)流程，記錄整合操作信息，在整合取得初步成效時(shí)，監(jiān)督團(tuán)隊(duì)要及時(shí)驗(yàn)收整合效果，指出整合缺陷，并關(guān)注財(cái)務(wù)整合過程中的風(fēng)險(xiǎn)，要求財(cái)務(wù)整合人員將風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)，保障財(cái)務(wù)整合預(yù)期目標(biāo)順利達(dá)成。

（四）加強(qiáng)并購后存量資產(chǎn)整合

并購后集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視財(cái)務(wù)監(jiān)督和管控，督促財(cái)務(wù)整合工作，盡快改善存量資產(chǎn)利用率低及流失問題。集團(tuán)企業(yè)在并購期間應(yīng)當(dāng)及時(shí)規(guī)劃并購重組后的發(fā)展方向，首先，依據(jù)發(fā)展方向?qū)σ话愕馁Y產(chǎn)、利用價(jià)值低的資產(chǎn)以及與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相悖的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行處置清理，但是要注意安撫目標(biāo)企業(yè)的相應(yīng)員工，避免企業(yè)人心不穩(wěn)，增加財(cái)務(wù)整合工作阻礙。其次，加大力度處理壞賬、呆賬和庫存占用成本過高問題，致力于提高資金資源利用效率。再次，關(guān)注子公司經(jīng)營的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并指導(dǎo)子公司應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)落實(shí)并購目標(biāo)不僅需要與目標(biāo)企業(yè)談判和交易對價(jià)，后期重組整合也是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)整合作為并購整合的主要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)?shù)玫街攸c(diǎn)關(guān)注，集團(tuán)企業(yè)需要制定妥善的計(jì)劃策略推進(jìn)財(cái)務(wù)整合，在充足的事前調(diào)查數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上實(shí)施財(cái)務(wù)整合，統(tǒng)一目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)核算等。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合相對復(fù)雜，是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，集團(tuán)企業(yè)需要在清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則指導(dǎo)下完成財(cái)務(wù)整合，全面統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、人員、制度和資金，夯實(shí)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的基礎(chǔ)，并且加強(qiáng)對財(cái)務(wù)整合的監(jiān)督，有效控制整合成本和風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。財(cái)務(wù)整合在集團(tuán)企業(yè)的并購重組活動(dòng)中關(guān)鍵性不容忽視，集團(tuán)企業(yè)必須提高財(cái)務(wù)整合的地位，細(xì)化財(cái)務(wù)整合執(zhí)行方案，與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行溝通，雙方積極解決財(cái)務(wù)整合難題，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)整合效率。