常曉晶 張毅之（北京衛(wèi)星制造廠有限公司）

■ 項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理存在的問題

（一）成本控制意識不強(qiáng)

雖然成本工程在企業(yè)中已廣泛推行，但大多數(shù)職工對成本控制重視程度不夠?？蒲腥藛T往往更重質(zhì)量、保進(jìn)度，而忽視成本。物料領(lǐng)取超于項(xiàng)目材料定額，外協(xié)監(jiān)管不到位，在年度預(yù)算申報(bào)和月度預(yù)算執(zhí)行過程中，流于形式，責(zé)任主體部門對項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)需求缺乏全面系統(tǒng)思考，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行率和經(jīng)費(fèi)計(jì)劃執(zhí)行率較低，項(xiàng)目成本管控往往發(fā)生在事后，缺乏項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算的牽引性和指導(dǎo)性。

（二）科研業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合度不夠，監(jiān)督機(jī)制不完善

科研項(xiàng)目成本管控由企業(yè)經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門與經(jīng)營管理部門信息不對稱，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對項(xiàng)目成本發(fā)生過程進(jìn)行歸集，無法判斷列入該項(xiàng)目的支出是否合理，并及時(shí)在項(xiàng)目成本發(fā)生嚴(yán)重偏差時(shí)提出預(yù)警、分析和評價(jià)。經(jīng)營管理部門獲取的成本信息往往是事后信息，缺乏事前管控。

（三）項(xiàng)目全周期預(yù)算與項(xiàng)目年度預(yù)算不匹配

由于項(xiàng)目研制周期較長，短則2 ～3 年，長則5 年以上，且部分項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)到位時(shí)間與研制進(jìn)度不匹配，導(dǎo)致個(gè)別項(xiàng)目現(xiàn)金流無法及時(shí)滿足項(xiàng)目付款需求，造成項(xiàng)目年度預(yù)算與全周期預(yù)算無法銜接，預(yù)算執(zhí)行不確定性較大。

（四）缺乏對成本管控的激勵(lì)考核措施

企業(yè)對成本管控的考核制度不健全，對管理部門、科研生產(chǎn)部門成本管控責(zé)任目標(biāo)不明確。項(xiàng)目成本管控缺乏從上到下逐層分解指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)手段，項(xiàng)目成本管控成果沒有與部門及員工的績效掛鉤，缺乏及時(shí)到位的考核兌現(xiàn)和激勵(lì)“減支降本、減投降本、增效降本”的行為，來促使全員能夠積極投入控制成本和盈利創(chuàng)效中。

■ 項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理方案

項(xiàng)目全周期管理以經(jīng)費(fèi)管理為核心，以“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)；保證研制，控制成本；落實(shí)責(zé)任，加強(qiáng)考核”為原則開展經(jīng)費(fèi)管理工作，要加強(qiáng)項(xiàng)目全周期預(yù)分預(yù)控策劃，通過事前策劃、過程監(jiān)管、事后評價(jià)等，嚴(yán)格控制成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，完善項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理制度，提高項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用效率和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全周期閉環(huán)管理，項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)管理相貫穿融合，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

■ 項(xiàng)目全周期預(yù)算目標(biāo)的確定

項(xiàng)目全周期預(yù)算目標(biāo)來源于項(xiàng)目合同價(jià)格，且不能突破總包合同價(jià)格。根據(jù)報(bào)價(jià)原理，合同價(jià)格構(gòu)成包括成本、利潤、稅金等組成，其中成本又可分為材料費(fèi)、外協(xié)費(fèi)、專用費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、事務(wù)費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、工資及勞務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)。其中，材料費(fèi)、外協(xié)費(fèi)、專用費(fèi)、事務(wù)費(fèi)為直接成本，燃料動(dòng)力費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、工資及勞務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)為間接成本。在預(yù)算管理的初級階段，確定目標(biāo)成本是全周期預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)，針對不同項(xiàng)目類型，采取不同的目標(biāo)成本測算方法。

成熟項(xiàng)目采取類比歷史項(xiàng)目的技術(shù)狀態(tài)，采集歷史項(xiàng)目的成本信息，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對新研項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算。同時(shí)，組織經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)專家，結(jié)合對項(xiàng)目產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、技術(shù)狀態(tài)、生產(chǎn)要求等信息，對歷史項(xiàng)目成本信息進(jìn)行核實(shí)，對項(xiàng)目成本預(yù)算進(jìn)行確認(rèn)，最終測算出項(xiàng)目的成本目標(biāo)。

■ 項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理的執(zhí)行控制

由于科研項(xiàng)目研制周期長、技術(shù)難度大、產(chǎn)品種類繁多、經(jīng)費(fèi)體量大、質(zhì)量控制嚴(yán)格等特點(diǎn)，在項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理中，既要實(shí)現(xiàn)全周期經(jīng)費(fèi)的預(yù)分和成本的預(yù)控，又要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目年度預(yù)算、月度預(yù)算與項(xiàng)目全周期預(yù)分預(yù)控相匹配。項(xiàng)目主管依據(jù)項(xiàng)目合同額和產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)庫信息，開展成本策劃工作，梳理產(chǎn)品研制所需的主要原材料或元器件信息，根據(jù)物資采購歷史價(jià)格，估算項(xiàng)目材料費(fèi)預(yù)算；根據(jù)項(xiàng)目技術(shù)狀態(tài)，識別超生產(chǎn)能力范圍工序或零部件，由生產(chǎn)管理部門提出外協(xié)需求和外協(xié)費(fèi)清單，論證外協(xié)必要性，制定項(xiàng)目外協(xié)費(fèi)預(yù)算；經(jīng)營管理部門制定項(xiàng)目預(yù)分預(yù)控和全周期經(jīng)費(fèi)預(yù)算數(shù)，由項(xiàng)目總師審核確認(rèn)后，下發(fā)項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理預(yù)算。項(xiàng)目管控實(shí)施階段是從開工到完工的過程管理，是項(xiàng)目周期中時(shí)間最長、不確定因素最多的階段。需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各崗位從研制進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量入手，對人機(jī)料法環(huán)等全要素進(jìn)行全面有效管控。加強(qiáng)物料采購和使用管理，科學(xué)制定采購計(jì)劃，將物料的使用情況和采購情況對接，控制物料的場地占用、資金占用和庫存積壓。材料出庫時(shí)，判斷與項(xiàng)目材料定額是否匹配；外協(xié)發(fā)生時(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)主管審核外協(xié)必要性及外協(xié)費(fèi)額度，避免先外協(xié)后管控的現(xiàn)象；工時(shí)申報(bào)時(shí)，根據(jù)研制進(jìn)度，判斷工時(shí)是否合理；機(jī)器資源和人員配置是否實(shí)現(xiàn)最大化；并通過月度成本核算、分析，及時(shí)糾正偏離目標(biāo)的行為，力爭效益最大化。

■ 項(xiàng)目全周期管理信息化建設(shè)

為提高項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理效率和效果，實(shí)現(xiàn)全過程經(jīng)費(fèi)管控，應(yīng)充分利用信息化手段將項(xiàng)目管控各過程納入項(xiàng)目經(jīng)營管控平臺。在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)填報(bào)項(xiàng)目報(bào)價(jià)金額、材料需求、外協(xié)需求及人工成本所需費(fèi)用。在項(xiàng)目預(yù)分預(yù)控和全周期經(jīng)費(fèi)預(yù)算階段，以市場投產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)目為依據(jù)，按照成本科目可分為材料費(fèi)、外協(xié)費(fèi)、定額工時(shí)及分?jǐn)傎M(fèi)用，通過信息化系統(tǒng)制定、審核、下發(fā)項(xiàng)目全周期預(yù)算。在項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理過程監(jiān)管階段，確保能夠與合同管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互傳，一方面實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)過程中的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面能夠控制過程中執(zhí)行的上限額度。

■ 建立項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理考核機(jī)制

項(xiàng)目完工結(jié)算后，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)人編制項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理報(bào)告和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評價(jià)表，評價(jià)考核項(xiàng)目給公司帶來的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)?？己藘?nèi)容包括項(xiàng)目回款及時(shí)性（依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度和產(chǎn)品里程碑節(jié)點(diǎn)）、項(xiàng)目實(shí)際利潤率等、項(xiàng)目預(yù)分預(yù)控和全周期經(jīng)費(fèi)預(yù)算的全面性和準(zhǔn)確性，執(zhí)行管控是否有效，項(xiàng)目是否按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)保質(zhì)保量交付，外協(xié)預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確度。預(yù)算考核結(jié)果按照責(zé)任主體分解到各個(gè)部門和員工，并與績效工資直接掛鉤。激勵(lì)全員全過程嚴(yán)控成本，深入推進(jìn)成本管控各項(xiàng)工作的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化經(jīng)營管控。

通過項(xiàng)目全周期經(jīng)費(fèi)管理，將項(xiàng)目成本管控的理念深入到每一位職工，形成全員、全過程、全要素成本管理的局面，提高企業(yè)精細(xì)化管理，為企業(yè)增效降本和健康發(fā)展注入活力。