王偉驥

（中色十二冶金建設(shè)有限公司，山西 呂梁 033000）

隨著國家一帶一路倡議得到沿線國家的廣泛好評(píng)，中國技術(shù)、中國裝備、中國標(biāo)準(zhǔn)越來越多地在工業(yè)基礎(chǔ)比較薄弱的國家得到更多推廣的機(jī)遇。又因中國的鋁土礦資源儲(chǔ)量和品位不斷下降，國外的儲(chǔ)量多品位好的三水軟鋁石礦越來越得到國內(nèi)氧化鋁工廠的歡迎；但是鋁土礦資源儲(chǔ)量較多的國家如幾內(nèi)亞、越南、印度尼西亞等均對(duì)資源性直接出口進(jìn)行限制，使得在國外建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈比較齊全的氧化鋁生產(chǎn)線成為必然要面對(duì)的抉擇；且在2020年有色金屬產(chǎn)品價(jià)格走勢(shì)不斷向好的時(shí)候，周邊國家的投資商業(yè)對(duì)于在自己的國家土地上建設(shè)和延伸下游產(chǎn)業(yè)鏈有更大的興趣和信心。

利用引進(jìn)中國技術(shù)、中國裝備和中國標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會(huì)，執(zhí)行項(xiàng)目的屬地國對(duì)屬地份額、對(duì)中國企業(yè)和當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的企業(yè)共同設(shè)立聯(lián)合體來一起建設(shè)項(xiàng)目等提出了明確要求。本文以在印度尼西亞印尼婆羅洲氧化鋁有限公司建設(shè)的曼帕瓦100萬噸冶煉級(jí)氧化鋁項(xiàng)目為例，結(jié)合EPC交鑰匙模式下冶煉廠工程總承包項(xiàng)目的管理模式及管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢(shì)，以聯(lián)合體承包方式(Joint Operation)為核心，以精益施工管理、關(guān)鍵線路鏈管理、敏捷管理為主線，對(duì)EPC交鑰匙總承包項(xiàng)目模式下的施工管理進(jìn)行分析和探討，以求能更好地優(yōu)化項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)的過程，增強(qiáng)項(xiàng)目控制的能力，提升項(xiàng)目管理的水平。

1 EPC交鑰匙模式冶煉廠工程總承包項(xiàng)目

1.1 EPC交鑰匙總承包模式

EPC交鑰匙總承包模式簡(jiǎn)而言之，就是總承包企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目總承包合同承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、、采購、施工、試運(yùn)行、調(diào)試及性能考核等工作，，并對(duì)所承包項(xiàng)目的“三控三管一協(xié)調(diào)”全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主交付一個(gè)質(zhì)量合格、投資合理、滿足功能并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)冶煉廠工程項(xiàng)目總承包管理模式。因此對(duì)于總承包項(xiàng)目單位，在合同價(jià)格相對(duì)固定的前提下，承包的范圍更廣、承包的風(fēng)險(xiǎn)更大、合同工期更確定，且需要保證項(xiàng)目的整體質(zhì)量，控制施工的整體進(jìn)度、保證施工的整體安全，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的穩(wěn)步運(yùn)行和順利交付承擔(dān)全面責(zé)任。也就是說，EPC交鑰匙總承包模式中，總承包項(xiàng)目的實(shí)施單位需要具備較高的管理能力和技術(shù)實(shí)力，有時(shí)甚至等同于項(xiàng)目發(fā)包人，所以如果任何管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都會(huì)最終影響項(xiàng)目的整體管理結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目的正常交付帶來較大的影響[1]。

1.2 特點(diǎn)分析

通過對(duì)EPC交鑰匙總承包模式執(zhí)行過程的分析，其主要特點(diǎn)如下：第一，EPC交鑰匙總承包模式適用于項(xiàng)目規(guī)模大、工藝流程多、交叉界面雜的工程項(xiàng)目，由總承包項(xiàng)目管理單位通過資源整合及協(xié)調(diào)管理，發(fā)揮其建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，不斷優(yōu)化冶煉廠工程項(xiàng)目的整體方案，不斷提升工程項(xiàng)目的整體效率；第二，由于交鑰匙總承包模式是總承包全面負(fù)責(zé)的管理方式，且總承包單位具備行業(yè)的技術(shù)能力和水平，因此可以有效解決設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、性能考核等全過程中相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有效促進(jìn)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的合理銜接，有效實(shí)現(xiàn)資源的合理配置、工序的快速對(duì)接、管理的全面提升。第三，對(duì)于EPC交鑰匙模式下的總承包項(xiàng)目，項(xiàng)目管理者要在整個(gè)過程中扮演著非常重要的角色，需要結(jié)合工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，編制全面性、動(dòng)態(tài)化的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃（Project Execution Plan），從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行工程中能夠科學(xué)縮短工期、降低施工成本，充分滿足工程項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)可行性的需求。

2 EPC交鑰匙模式下總承包項(xiàng)目施工管理中存在的問題

2.1 交叉界面雜

一個(gè)完整的拜耳法冶煉氧化鋁的工廠包含氧化鋁廠、熱電廠、煤氣廠、公輔設(shè)施、尾礦庫及廠外設(shè)施等，包含大大小小60多個(gè)不同的車間。因此需要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及工藝特性，從宏觀整體系統(tǒng)的角度進(jìn)行施工管理規(guī)劃，從而確保各個(gè)專業(yè)的施工之間可以有效進(jìn)行銜接，避免出現(xiàn)人機(jī)窩工、交叉打架等現(xiàn)象。如工藝專業(yè)需要先給設(shè)備、管道、電氣、儀表等各專業(yè)提資，在此基礎(chǔ)上各專業(yè)再給建筑、結(jié)構(gòu)專業(yè)提資；而施工是從基礎(chǔ)，也就是結(jié)構(gòu)工程開始進(jìn)行組織，再到建筑、設(shè)備、管理、電氣、儀表等專業(yè)的組織。在以聯(lián)合體模式實(shí)施共同承包的方式下，聯(lián)合體的牽頭方需要對(duì)項(xiàng)目的整體有全面的把控；又需要按照屬地國別法律法規(guī)及相關(guān)文件要求，對(duì)聯(lián)合體另一方的實(shí)施份額進(jìn)行合理份額和有效管理；必然又無形中增加了項(xiàng)目施工管理過程中相互之間的工作交叉。

2.2 工期時(shí)間緊

雖然整個(gè)項(xiàng)目的工期看起來會(huì)比較長，但是實(shí)際上給施工組織的時(shí)間基本上維持在12個(gè)月到15個(gè)月，且項(xiàng)目的付款按照階段性里程碑付款的方式來執(zhí)行；因此，對(duì)于總承包聯(lián)合體來說，不僅需要考慮合理工序的安排來確保工作的進(jìn)度，也需要在過程中對(duì)劃分的里程碑有清醒的認(rèn)識(shí)來維持項(xiàng)目執(zhí)行過程的現(xiàn)金流。資金、技術(shù)、資源、管理等方面的優(yōu)勢(shì)如果能夠有效的利用和合理的發(fā)揮，可以在很大限度上促進(jìn)項(xiàng)目施工的進(jìn)度。反之亦然。

2.3 質(zhì)量要求高

該項(xiàng)目的土建、消防、電氣等工程大量采用美國標(biāo)準(zhǔn)、印尼標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備、管道等采用中國標(biāo)準(zhǔn)，而且業(yè)主也聘請(qǐng)了PMC聯(lián)合體對(duì)整體項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行管理。在以往國際項(xiàng)目的執(zhí)行過程中就存在國外的工程師對(duì)中國的標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，就我們提交的中國標(biāo)準(zhǔn)與其了解的國際標(biāo)準(zhǔn)或者國外標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，哪一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求高就采用哪一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。中國的企業(yè)作為聯(lián)合體的牽頭方，不僅要在很快的時(shí)間對(duì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的工序要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收程序等熟悉和了解，也需要在整個(gè)的施工管理過程中嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的要求，確保少出錯(cuò)、不返工。

3 EPC交鑰匙模式下冶煉廠工程總承包項(xiàng)目的施工管理

3.1 循序改善項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程，為設(shè)計(jì)采購施工高效銜接創(chuàng)造條件

作為總承包項(xiàng)目的施工管理，盡早拿到設(shè)計(jì)圖紙是開展施工組織的第一前提。因此總承包單位一定要結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，合理利用P6管理軟件，完善施工管理計(jì)劃，保證各項(xiàng)管理工作按照計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行，規(guī)范施工管理的基本流程。第一，邊設(shè)計(jì)邊采購邊施工。該項(xiàng)目的行業(yè)特點(diǎn)是工藝、設(shè)備、管道、電氣、儀表等專業(yè)的圖紙先出，而建筑、結(jié)構(gòu)專業(yè)的圖紙后出；而施工的過程是結(jié)構(gòu)、建筑專業(yè)的圖紙先用，設(shè)備、管道、電氣、儀表等專業(yè)的圖紙后用。因此對(duì)于關(guān)鍵線路鏈的關(guān)鍵工作，設(shè)計(jì)確保招標(biāo)的技術(shù)規(guī)程及時(shí)提交采購，采購確保設(shè)備的相關(guān)參數(shù)能及時(shí)返資給設(shè)計(jì)，各專業(yè)確保交給結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的提資可以優(yōu)先提交，層層確保才能保證我們可以先拿到樁基的圖紙先行開展施工，在過程中不斷收到各個(gè)專業(yè)的圖紙，陸續(xù)開展施工?？偝邪ㄟ^資源的優(yōu)化整合，結(jié)合工程項(xiàng)目的基本特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購及施工方案的調(diào)整，并在過程中引導(dǎo)參與各方通過加強(qiáng)合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等方法，提高項(xiàng)設(shè)計(jì)及管理的效果，規(guī)范并推動(dòng)各項(xiàng)施工工序的協(xié)同發(fā)展。第二，可施工性提前會(huì)審。為了實(shí)現(xiàn)EPC模式下總承包項(xiàng)目施工管理的目的，總承包企業(yè)需要工程項(xiàng)目的周邊各類資源情況和施工的技術(shù)特點(diǎn)，通過施工方案的規(guī)范設(shè)定以及施工經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，以及施工管理計(jì)劃的編制內(nèi)容，提前對(duì)設(shè)計(jì)方案的可施工性進(jìn)行會(huì)審，從施工的角度對(duì)設(shè)計(jì)提出合理化建議，從而提前優(yōu)化工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及管理機(jī)制。第三，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的審核。因設(shè)計(jì)失誤造成的施工差錯(cuò)是不可逆的。因此在設(shè)計(jì)階段，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的自審、校審、總審及批準(zhǔn)等工序的嚴(yán)格監(jiān)控，確保高質(zhì)量設(shè)計(jì)產(chǎn)品的交付，是可以為施工執(zhí)行管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

3.2 科學(xué)利用有效的管理方法，不斷提升項(xiàng)目施工管理的能力

有效的科學(xué)管理方法和管理實(shí)踐作為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的有效手段，同樣也是我們實(shí)施項(xiàng)目施工管理的理論支撐。在從事總承包項(xiàng)目管理的過程中，以理論服務(wù)于實(shí)踐、實(shí)踐升華于理論的往復(fù)循環(huán)，從而不斷提升總承包項(xiàng)目的施工管理能力。第一，精益工程管理。就是要發(fā)現(xiàn)施工管理過程的價(jià)值流，通過管理價(jià)值流來實(shí)現(xiàn)杜絕浪費(fèi)，優(yōu)化流程，持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。如實(shí)施全面質(zhì)量管理，既減少施工過程中的成品缺陷，也要減少要求的質(zhì)量過剩；合理劃分并配置施工實(shí)施的工作面，避免人員、機(jī)械等資源出現(xiàn)不必要的窩工或低效工作；嚴(yán)格執(zhí)行施工方案的編制和審核，盡量不出現(xiàn)技術(shù)方法效率低、技術(shù)工人功效小、施工設(shè)備配置少、總體布局消耗大等不合理的條件。第二，敏捷項(xiàng)目管理。就是通過對(duì)項(xiàng)目的整體籌劃，將一個(gè)大項(xiàng)目分解成大小相似的小區(qū)塊，用不同的資源以小步快跑的方式來分別完成小區(qū)塊的目標(biāo)，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)的目的。如我們?cè)谘趸X項(xiàng)目的實(shí)施過程中，將6個(gè)不同區(qū)域的項(xiàng)目劃分成一定的小區(qū)塊，每個(gè)小區(qū)塊的工程量基本相等；用不同的施工總包單位分別去完成不同的小區(qū)塊，對(duì)小區(qū)塊的執(zhí)行過程每天小總結(jié)，完工大總結(jié)，從而達(dá)到優(yōu)化項(xiàng)目管理的目的。第三，關(guān)鍵線路鏈管理。就是對(duì)如何合理利用項(xiàng)目緩沖期、非關(guān)鍵線路緩沖期、資源緩沖期等進(jìn)行合理安排，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)。如考慮在關(guān)鍵線路的施工活動(dòng)上預(yù)留一定的緩沖時(shí)間，作為整體項(xiàng)目的緩沖期，避免可能的事件導(dǎo)致整體工期的延誤；再比如設(shè)定資源緩沖期，作為施工準(zhǔn)備時(shí)動(dòng)員資源的起點(diǎn)，預(yù)示著緩沖期后關(guān)鍵路徑的活動(dòng)就會(huì)開始。以上只是對(duì)一些施工管理的理論和一些施工管理的實(shí)踐進(jìn)行了比較通俗的說明，還需要在實(shí)際執(zhí)行過程中繼續(xù)優(yōu)化和利用相應(yīng)的理論，服務(wù)于總承包項(xiàng)目施工管理的過程。

3.3 逐漸細(xì)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，采用合理的措施有效防控風(fēng)險(xiǎn)

由于EPC交鑰匙模式下總承包項(xiàng)目的特殊性，作為總承包單位來說承擔(dān)著很多未知的不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，因此需要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理及控制方案的設(shè)定，有效防控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。第一，總承包單位需要根據(jù)冶煉廠工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，明確合同界限和范圍，并對(duì)合同中的權(quán)責(zé)等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)范，保證合同內(nèi)容的落實(shí)及交底，避免合同責(zé)任不明確引發(fā)的管理問題；第二，在總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制中，總承包商需要加強(qiáng)與業(yè)主、PMC、供應(yīng)商、分包商等經(jīng)濟(jì)主體的合作，通過合作關(guān)系的開展，可以加強(qiáng)總承包上企業(yè)的資源配置，有效化解和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使得總承包企業(yè)更好控制風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于總承包商來說，在設(shè)置相關(guān)合同的過程中，應(yīng)該也仔細(xì)分析合作伙伴的切身利益，通過合理、合法性合作關(guān)系的構(gòu)建，幫助企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)鏈的管理模式，確定合作伙伴間的管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總承包商各項(xiàng)管理工作的穩(wěn)步進(jìn)行[2]。第三，強(qiáng)調(diào)施工現(xiàn)場(chǎng)的社會(huì)管理。在實(shí)際的冶煉廠工程項(xiàng)目施工中要認(rèn)識(shí)到跨境項(xiàng)目的特殊性，根據(jù)區(qū)域文化、人文習(xí)慣、社區(qū)需求、風(fēng)俗差異等因素，設(shè)置差異性的管理方案，施工管理過程中要加強(qiáng)與周邊社會(huì)各方溝通，合理滿足相應(yīng)的訴求以保證項(xiàng)目進(jìn)度不被不必要的時(shí)間而擾亂。

3.4 組建專業(yè)的施工管理團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)協(xié)同協(xié)作促進(jìn)施工管理

根據(jù)EPC交鑰匙模式下冶煉廠工程總承包項(xiàng)目的管理特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)工程項(xiàng)目的基本特點(diǎn)，組建專業(yè)性的施工管理團(tuán)隊(duì)，明晰施工管理的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范施工管理的任務(wù)流程。：第一，總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理要認(rèn)識(shí)到人才隊(duì)伍組建的重要性，通過專業(yè)性、多樣性人才的引進(jìn)，從而發(fā)揮工程項(xiàng)目管理中的人才優(yōu)勢(shì)；第二，在專業(yè)人才培養(yǎng)時(shí)，不僅需要項(xiàng)目管理人員進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，也需要融入施工管理、施工法律、溝通語言等綜合知識(shí)。項(xiàng)目管理人員通過這些知識(shí)的綜合性學(xué)習(xí)，具備對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行專業(yè)研究分析的能力，從而規(guī)范施工人員及管理人員的專業(yè)行為，避免由于人員因素引發(fā)的施工管理問題；第三，還應(yīng)該設(shè)置專業(yè)化的考核制度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造良好的工作氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，為項(xiàng)目的順利執(zhí)行提供強(qiáng)勁的動(dòng)力。

4 結(jié)語

總而言之，不同的項(xiàng)目采用EPC交鑰匙總承包模式，其施工管理的方式方法也不類同。因此總承包單位需要結(jié)合工程項(xiàng)目的基本特點(diǎn)和技術(shù)特性，優(yōu)化EPC交鑰匙模式下總承包項(xiàng)目施工管理工序，避免施工管理偏差問題的出現(xiàn)，為工程項(xiàng)目的管理以及施工流程的規(guī)范進(jìn)行提供參考。通常情況下，在EPC模式下總承包項(xiàng)目施工管理中，總承包單位要發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，結(jié)合冶煉廠工程項(xiàng)目的特點(diǎn)以及境外工程的特殊性，通過改善項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程、科學(xué)利用管理方法、細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制以及組建專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)等，優(yōu)化和提升EPC模式下總承包項(xiàng)目施工管理過程及效果，為行業(yè)的持續(xù)運(yùn)行及穩(wěn)步發(fā)展提供參考。