王博

（航天江南集團(tuán)有限公司，貴州貴陽(yáng) 550009）

0.引言

企業(yè)想要發(fā)展就必須重視內(nèi)部管理工作。多項(xiàng)目并行管理是目前新興的管理模式，在項(xiàng)目管理中，能夠?qū)崿F(xiàn)多部門(mén)、多資源的協(xié)調(diào)處理，打破了過(guò)去信息封閉的問(wèn)題，能夠提高各部門(mén)交互能力，進(jìn)而減少冗余的運(yùn)營(yíng)步驟，提高管理效率。正因如此，對(duì)其進(jìn)行研究才會(huì)具有現(xiàn)實(shí)意義。

1.傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式優(yōu)劣

1.1 矩陣管理結(jié)構(gòu)

以管理理論的層面來(lái)看，項(xiàng)目管理的常見(jiàn)組織形式包括矩陣、職能、直線(xiàn)等多種形式。在項(xiàng)目規(guī)模大、組織難度大、協(xié)調(diào)困難、實(shí)施周期長(zhǎng)的項(xiàng)目中，矩陣式有著很好的使用效果。矩陣架構(gòu)可以分成弱矩陣與強(qiáng)矩陣一共兩種情況。首先，弱矩陣架構(gòu)，這種架構(gòu)指的是，項(xiàng)目部進(jìn)入到協(xié)調(diào)，不過(guò)此時(shí)并不扮演主導(dǎo)者角色。在弱矩陣中，上級(jí)職能部門(mén)直接主導(dǎo)，此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的工作是支持上級(jí)部門(mén)的請(qǐng)求，職能部門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)出的是指令意見(jiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理需要采納、吸收指導(dǎo)意見(jiàn)，不能隨意的調(diào)整。其次，強(qiáng)矩陣。這種組織架構(gòu)說(shuō)的是，項(xiàng)目部接受上級(jí)指導(dǎo)，不過(guò)本身仍舊處于項(xiàng)目管理主導(dǎo)之下。強(qiáng)矩陣架構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理需要跟上級(jí)職能部門(mén)發(fā)出計(jì)劃任務(wù)，由職能部門(mén)提供指導(dǎo)、咨詢(xún)意見(jiàn)。

1.2 傳統(tǒng)管理模式與組織

某工業(yè)公司，是房建項(xiàng)目承包商以及冶煉工程控股公司，靠著鋼鐵產(chǎn)也起家，在國(guó)內(nèi)建設(shè)過(guò)大量的民用建筑。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理，該企業(yè)使用的是下述管理方式。第一種一級(jí)管理配合專(zhuān)業(yè)管理。企業(yè)成立專(zhuān)門(mén)的直管項(xiàng)目部，其下述包括機(jī)、電一共兩個(gè)分部。第二種一級(jí)管理，直接成立直管項(xiàng)目部，直管項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同的全權(quán)管理，子公司并沒(méi)有參與到項(xiàng)目管理之中。以公司角度來(lái)看，該企業(yè)的管理模式為強(qiáng)矩陣組織，也就是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？恐韭毮懿块T(mén)支持，項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)組織項(xiàng)目工作，公司中的所有職能部門(mén)，都能為企業(yè)提供指導(dǎo)、檢查、服務(wù)與監(jiān)督支持，并沒(méi)有參與到項(xiàng)目決策和管理當(dāng)中。以項(xiàng)目的層面來(lái)看，項(xiàng)目傳統(tǒng)內(nèi)部管理，用的是職能組織模式。每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)不同的工作內(nèi)容，所有人都跟項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)[1]。

1.3 職能組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)解讀

傳統(tǒng)模式下，采用的管理模式經(jīng)營(yíng)是比較靈活的，方式十分簡(jiǎn)單，項(xiàng)目經(jīng)理能夠很好的使用權(quán)利，完成各種資源控制，有著較快的決策效率與溝通效率，直接和客戶(hù)對(duì)接。在項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)、規(guī)模大且要求多的項(xiàng)目中使用，能夠獲得很好的使用效果[2]。不過(guò)這種組織模式，因?yàn)榻M織方式存在限制，所以在多任務(wù)、特大型項(xiàng)目中的使用效果并不是很好。公司能夠直接完成職能部門(mén)的項(xiàng)目管理，并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部，很難獲得良好的管理效果。此外，傳統(tǒng)項(xiàng)目的管理，只考慮單個(gè)項(xiàng)目，在意成本控制、時(shí)間安排、自身資源，為的是能夠最大化項(xiàng)目效益。在企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時(shí)，項(xiàng)目的數(shù)量變得越來(lái)越多。因?yàn)橘Y源有限，所以項(xiàng)目會(huì)出現(xiàn)資源競(jìng)爭(zhēng)與利益競(jìng)爭(zhēng)的局面，很難讓企業(yè)順利提升自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，滿(mǎn)足市場(chǎng)的整體需求。

2.構(gòu)建多項(xiàng)目并行管理體系

假設(shè)企業(yè)能夠在同區(qū)域、同時(shí)間、同條件下開(kāi)展多個(gè)項(xiàng)目，很有可能會(huì)因?yàn)橘Y源有限的原因，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)出現(xiàn)協(xié)調(diào)沖突，浪費(fèi)各種資源。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法，很難應(yīng)對(duì)這種情況，有必要著眼大局，打造高效化管理系統(tǒng)。使用多項(xiàng)目并行管理，重點(diǎn)在于對(duì)多個(gè)項(xiàng)目關(guān)系的協(xié)調(diào)處理，以滿(mǎn)足項(xiàng)目管理需求為基礎(chǔ)，最大化項(xiàng)目利益。

3.某工業(yè)企業(yè)對(duì)多項(xiàng)目并行管理模式的應(yīng)用案例

3.1 項(xiàng)目介紹

某項(xiàng)目預(yù)計(jì)產(chǎn)能是年產(chǎn)72萬(wàn)t熱軋鋼卷，項(xiàng)目投資55.46億人民幣，工期共計(jì)兩年，分為兩期進(jìn)行，占地85.32hm2。一期項(xiàng)目占地65hm2，于2015年3月12日開(kāi)工，項(xiàng)目被分成了4個(gè)標(biāo)段。

3.2 管理模式

2015年3月，項(xiàng)目正式啟動(dòng)，包括多個(gè)平行的項(xiàng)目，因此和業(yè)主總共簽署了3份合同，并按照要求獨(dú)立運(yùn)行3個(gè)項(xiàng)目。為了最大化利潤(rùn)，企業(yè)在項(xiàng)目管理中，對(duì)管理模式和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了各種嘗試，項(xiàng)目的總指揮為公司的總經(jīng)理助理，采用的是資源信息橫向集中與施工標(biāo)段縱向到底矩陣管理方法，設(shè)立煉鋼項(xiàng)目部、熱軋項(xiàng)目部、退火酸洗項(xiàng)目部、制作鋼結(jié)構(gòu)管理部、預(yù)算管理部、保衛(wèi)部等部門(mén)，交叉管理現(xiàn)場(chǎng)的資源和施工。其中現(xiàn)場(chǎng)的煉鋼、熱軋以及退酸是獨(dú)立運(yùn)行的項(xiàng)目，接受項(xiàng)目部指令管理[3]。這3個(gè)項(xiàng)目鋼結(jié)構(gòu)的制作與加工、生活后勤、合同結(jié)算、物資采購(gòu)供應(yīng)，分別交給對(duì)應(yīng)的部門(mén)管理。這種管理方法，既考慮了業(yè)主合同需求，同樣也能完成管理人員數(shù)量簡(jiǎn)化，盡可能的集中足夠多的資源優(yōu)勢(shì)，確保了施工管理有序進(jìn)行。

3.3 項(xiàng)目管理特征

（1）溝通高效且統(tǒng)一。使用中，這一管理模式和傳統(tǒng)管理最大的不同是，各個(gè)部門(mén)為平行狀態(tài)。扁平化的管理方式，能夠順利完成信息交流。每個(gè)部門(mén)都有對(duì)應(yīng)的服務(wù)部門(mén)，明確責(zé)任以后，可以防止出現(xiàn)推諉與扯皮情況。部門(mén)內(nèi)部溝通，在面對(duì)同一個(gè)事情的時(shí)候，能夠做到口徑一致，按照項(xiàng)目需求與利益運(yùn)行，服務(wù)整體。比如中標(biāo)標(biāo)段的獨(dú)立組織施工與集中管理被結(jié)合到一起，能夠統(tǒng)一管理與協(xié)調(diào)工程中的費(fèi)用、資源、道路與平面。所有標(biāo)段區(qū)域成本與施工，都要按照標(biāo)段情況，根據(jù)項(xiàng)目狀況實(shí)施與組織。（2）定價(jià)模式透明且清晰。因?yàn)橐苯痦?xiàng)目十分的特殊，故土建時(shí)，往往使用的是混凝土綜合單價(jià)模式進(jìn)行計(jì)價(jià)。這種項(xiàng)目假設(shè)以綜合單價(jià)的模式同時(shí)在一個(gè)工地展開(kāi)多項(xiàng)目施工，就會(huì)因?yàn)殇摻詈?、模板?wèn)題，出現(xiàn)施工難度不同的局面，外協(xié)隊(duì)伍因此會(huì)挑肥揀瘦。這一過(guò)程使得，在提高瘦價(jià)格的同時(shí)，肥的價(jià)格也會(huì)跟著趨勢(shì)上漲，增加整體成本。項(xiàng)目部最終決定，使用鋼筋、模板、混凝土單價(jià)計(jì)價(jià)模式，要確保所有工序單價(jià)都和市場(chǎng)接近，以防板厚、鋼筋含量、模板含量影響工程。這樣就能貼合外協(xié)單位班組計(jì)價(jià)模式，讓價(jià)格變得足夠清晰與透明。項(xiàng)目中采用的是多項(xiàng)目并行管理方法，過(guò)去困擾企業(yè)的問(wèn)題得到了很好的解決。（3）施工組織與資源的調(diào)配靈活。流水施工說(shuō)的是，單個(gè)項(xiàng)目。本次項(xiàng)目中，項(xiàng)目部決定從資源需求與施工組織角度考慮，展開(kāi)大流水施工。按照項(xiàng)目線(xiàn)路與工期，挖掘項(xiàng)目時(shí)差，提出合適的要求。按照外協(xié)單位狀況平衡與統(tǒng)一。項(xiàng)目經(jīng)理的牽頭理論與經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，能夠編制項(xiàng)目計(jì)劃圖，將施工前鋒線(xiàn)與三表合一作為工程指導(dǎo)。與之對(duì)應(yīng)的是大型機(jī)械設(shè)備。在鋼結(jié)構(gòu)安裝中，大型機(jī)械設(shè)備的準(zhǔn)備與管理同樣是很重要的事情，機(jī)械設(shè)備考慮的點(diǎn)包括：第一點(diǎn)應(yīng)錯(cuò)開(kāi)高峰，盡可能減少同時(shí)使用多臺(tái)大吊機(jī)的情況出現(xiàn)。第二點(diǎn)所有隊(duì)伍的總量都要差不多。第三點(diǎn)應(yīng)做好進(jìn)場(chǎng)時(shí)間的合理安排，減少大型機(jī)械設(shè)備的閑置時(shí)間。第四點(diǎn)不限制單位的工作內(nèi)容，可以讓一個(gè)單位同時(shí)做多個(gè)工程，在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)組合中，最大化工程效益。

本次項(xiàng)目的多項(xiàng)目同步，能夠?yàn)槠髽I(yè)整體的統(tǒng)一調(diào)度提供非常多的支持與幫助，能夠在保障工程節(jié)點(diǎn)條件下，項(xiàng)目所有作業(yè)面與區(qū)域都不會(huì)限定外協(xié)。任務(wù)的動(dòng)態(tài)劃分，可以讓外協(xié)單位表現(xiàn)出工作積極性，干得多就能拿得多。任務(wù)節(jié)點(diǎn)無(wú)法在規(guī)定期限內(nèi)扭轉(zhuǎn)的話(huà)，則立刻切換其他隊(duì)伍頂住。對(duì)勞動(dòng)力的靈活安排與使用，可以錯(cuò)開(kāi)用工高峰，讓所有的外協(xié)隊(duì)伍都能吃飽，減少其管理費(fèi)用投入。

4.結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)項(xiàng)目管理中，多項(xiàng)目的并行管理，實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有資源的靈活調(diào)用，提高了企業(yè)的調(diào)度能力，從而集中最大的優(yōu)勢(shì)，完成項(xiàng)目的任務(wù)處理。在細(xì)化責(zé)任、分擔(dān)工作、細(xì)分專(zhuān)業(yè)中，可以保障工程施工的有效性。項(xiàng)目管理有了更大的覆蓋面，能夠讓項(xiàng)目管理趨于模塊化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化。在使用項(xiàng)目的過(guò)程中，以管理模式驗(yàn)證了其實(shí)很好的方式，能夠在大型項(xiàng)目中使用，或是在企業(yè)組織中使用，為企業(yè)的發(fā)展明確方向和思路，創(chuàng)造最大收益。