文/余麗 張亞瓊

（中國移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司）

一、前言

隨著行業(yè)競爭加劇，專業(yè)子公司尤其是財(cái)務(wù)公司的成立，資金收益對利潤完成的貢獻(xiàn)占比越來越大，金融行業(yè)業(yè)務(wù)拓展及維系的重要性日趨增強(qiáng)，公司上下對發(fā)揮資金效益的要求日益提升。但另一方面，資金安全的問題也有所凸顯，多個(gè)省公司出現(xiàn)了嚴(yán)重資金安全問題，最主要原因是只重視資金的增值效應(yīng)而忽視資金內(nèi)控管理工作，導(dǎo)致全集團(tuán)資金損失上千萬。在這種情況下，如何從縱向、橫向多維度考慮，契合集團(tuán)公司上下、公司內(nèi)外的各種資金管理需求，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與效益的平衡，搭建開放式平衡管理新模式，顯得尤為重要。

二、目前資金管理模式面臨的困境

（一）集團(tuán)公司對資金管理的剛性要求

集團(tuán)公司曾多次明確提出資金要效益但更要安全，在效益要求方面，集團(tuán)下達(dá)了活期定期存款占比、資金成本率、資金收益率等系列剛性考核指標(biāo)，對各省公司的資金收益情況進(jìn)行排名及通報(bào)；在資金安全方面，集團(tuán)近期密集下發(fā)了多個(gè)加強(qiáng)資金安全的管理通知，對資金的監(jiān)管提出了史上最嚴(yán)格的要求，并隨后開展了全國資金大檢查工作，整體導(dǎo)向是對資金風(fēng)險(xiǎn)零容忍。在這種情況下，如何實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡，搭建資金管理新模式，已成為集團(tuán)迫切需要解決的重點(diǎn)問題。

（二）地分公司對資金效益拓展的迫切需求

隨著財(cái)務(wù)集中和資金集中的推進(jìn)，根據(jù)收支兩條線管理要求，地分公司營收資金需全額上繳，上繳頻次也逐步提升為不大于“T+3日”歸集一次，支出戶的留存額度也大幅減少，地市層面留存資金總額上限目標(biāo)由原來占資金總額的5%調(diào)減為2%，再加上非核心銀行月末資金占比5%的限額要求，能夠留存在地分公司的資金與地分公司由于銀行關(guān)系維系、業(yè)務(wù)拓展需求等原因?qū)α舸尜Y金的真實(shí)需求出現(xiàn)沖突，在各種紅線要求下，如何將資金管理的觸角向下延伸，主動(dòng)考慮分公司的需求，實(shí)現(xiàn)管理要求（風(fēng)險(xiǎn)）與真實(shí)需求（效益）的平衡，已是刻不容緩。

（三）公司內(nèi)部業(yè)財(cái)融合謀求新增長點(diǎn)的天然訴求

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邊界被打破，資金在公司內(nèi)部不再只是單純的獲取利息收益的工作，而是承擔(dān)著拉動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)造業(yè)務(wù)新增長點(diǎn)的重要職責(zé)。在政企業(yè)務(wù)擴(kuò)展方面，銀行和我公司互為對方的大客戶，如何利用資金的合理調(diào)配擴(kuò)大銀行業(yè)政企業(yè)務(wù)市場占比，拉動(dòng)公司收入增長，是公司“一體兩翼”協(xié)同發(fā)展的天然需求。

（四）公司外部供應(yīng)鏈合作共贏的長遠(yuǎn)需求

公司作為供應(yīng)鏈上的優(yōu)質(zhì)核心企業(yè)，具有資金流充裕穩(wěn)定的特點(diǎn)，擁有穩(wěn)定的運(yùn)營信譽(yù)及確定的付款能力，與此同時(shí)，公司具有嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制措施、完善的合同及對外付款審批流程，但與公司合作的大量中小企業(yè)本身缺乏充裕的現(xiàn)金流，大多對資金周轉(zhuǎn)需求較為強(qiáng)烈，卻較難直接從銀行獲取融資貸款，羊毛出在羊身上，長遠(yuǎn)來看，增加供應(yīng)商的融資成本就是增加核心企業(yè)的成本，但也增加了供應(yīng)商的潛在違約風(fēng)險(xiǎn)。如何利用核心企業(yè)信譽(yù)穩(wěn)定、資金流充裕的優(yōu)勢，協(xié)助銀行以較為低廉的成本、較短的調(diào)查周期獲取了較為優(yōu)質(zhì)的客戶群，協(xié)助中小企業(yè)供應(yīng)商快速、較低成本獲得融資貸款，解決企業(yè)現(xiàn)金流緊缺的問題，鞏固供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，也顯得尤為迫切。

綜上可知，上到集團(tuán)公司、下到地市公司、公司內(nèi)部、公司外部供應(yīng)鏈，對資金管理的要求，已經(jīng)由以往的單純獲取利息收益的封閉式管理，轉(zhuǎn)變?yōu)樵诒Ｕ腺Y金安全基礎(chǔ)上進(jìn)行收益拓展的開放式管理，在此環(huán)境下，資金風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡管理新模式的搭建已成為資金管理的必然要求。

三、資金風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡管理新模式的目標(biāo)及設(shè)計(jì)原則

（一）資金風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡管理新模式的目標(biāo)

在新形勢下，為盡快實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)與效益的平衡，一方面我們要全面審視當(dāng)前的資金管理流程和內(nèi)控設(shè)計(jì)情況，評估資金管理各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，形成資金管理流程全景圖和資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控地圖，提升公司資金安全管理層級，保障公司每一分錢的安全性；另一方面則要在傳統(tǒng)資金利息收益增長的基礎(chǔ)上，利用公司的資金規(guī)模優(yōu)勢，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供協(xié)同支撐，獲取超額協(xié)同收益，同時(shí)為上下游客戶提供必要的隱形背書，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的共成長，打造綠色供應(yīng)鏈。開放式資金風(fēng)險(xiǎn)效益平衡管理新模式的搭建將助力財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和公司業(yè)務(wù)發(fā)展。主要目標(biāo)包括以下兩大部分：

1.從資金安全角度出發(fā)，通過業(yè)務(wù)流程梳理、資金風(fēng)險(xiǎn)識別，在盡量降低公司管理成本的情況下，實(shí)現(xiàn)對所有資金安全漏洞的控制。

通過對資金流入、資金流出、存量資金等資金全業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)進(jìn)行分層分級分析梳理，明確工作職責(zé)和操作規(guī)范，強(qiáng)化資金從收到支整體鏈條的管控；在流程梳理基礎(chǔ)上，以管理辦法和專業(yè)人員反饋為依據(jù)，識別流程中關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，判別風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率，以專業(yè)判斷結(jié)合管理層偏好確定風(fēng)險(xiǎn)等級，以專業(yè)檢查人員建議制定檢查方案，建立全面的資金風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫。

2.從資金效益角度出發(fā)，在控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，利用公司規(guī)模優(yōu)勢和投向優(yōu)化，在提升資金投資收益的同時(shí)拉動(dòng)政企業(yè)務(wù)增長。

通過設(shè)計(jì)應(yīng)用資金結(jié)構(gòu)最優(yōu)模型，實(shí)現(xiàn)每月投資資金額度的自動(dòng)計(jì)算，降低資金預(yù)測的隨意性，釋放大量短期周轉(zhuǎn)資金用于長期投資；依托集團(tuán)公司金融管理政策，對公司投資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將更多剩余資金投向收益更高期限更靈活的委托理財(cái)業(yè)務(wù)；通過設(shè)計(jì)資金下沉業(yè)務(wù)下沉地市方案，按照不同類型的政企產(chǎn)品收入對應(yīng)進(jìn)行高杠桿比例的資金支持，提升了公司在銀行業(yè)的政企業(yè)務(wù)份額；通過開展金融成本節(jié)約工程，充分利用公司存量資金規(guī)模優(yōu)勢，引導(dǎo)銀行主動(dòng)承擔(dān)我公司營業(yè)款押運(yùn)費(fèi)、銀行手續(xù)費(fèi)等資金成本。

（二）資金風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡管理新模式的設(shè)計(jì)原則

1.安全第一，兼顧收益原則。資金安全是管理基礎(chǔ)，應(yīng)始終擺在第一位，在此之上，資金增值是追求的目標(biāo)，新模式下不能對風(fēng)險(xiǎn)過度控制，更不能只求利益不看風(fēng)險(xiǎn)。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理全面性原則。資金安全要求任何環(huán)節(jié)都不能有疏忽，因此資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控不能只關(guān)注個(gè)別業(yè)務(wù)，需要對所有相關(guān)流程進(jìn)行全面性的梳理與審視。

3.效益管理重點(diǎn)突破原則。資金效益管理，需要對能夠使資金大量增值的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行突破，解決了這些環(huán)節(jié)的增值問題，整體資金收益必然能夠有效提升。

4.協(xié)同開展原則。資金安全與收益需要與各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，明晰各部門職責(zé)，共同研討、協(xié)商開展，充分發(fā)揮資金管理的協(xié)同效益。

四、資金風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡管理新模式的主要內(nèi)容

要解決目前資金管理模式的困境，那就必須順應(yīng)形勢和要求，將以往單純獲取利息收益的封閉式管理轉(zhuǎn)變?yōu)樵诒Ｕ腺Y金安全基礎(chǔ)上進(jìn)行收益拓展的開放式管理，探索并搭建開放式資金風(fēng)險(xiǎn)效益平衡管理新模式。目標(biāo)明確后，為在不增加過多額外成本的前提下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和風(fēng)險(xiǎn)識別，在確保風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，再對收益提升中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行專項(xiàng)突破，從業(yè)務(wù)源頭出發(fā)，通過協(xié)同作戰(zhàn)，提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)鏈價(jià)值，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與效益的平衡管理。

（一）從安全出發(fā)，深入流程控制資金風(fēng)險(xiǎn)

1.開展資金流程梳理，對資金管理細(xì)節(jié)進(jìn)行全面審視

組建資金管理流程梳理團(tuán)隊(duì)，明確虛擬團(tuán)隊(duì)各期參與單位及負(fù)責(zé)人，將資金管理劃分為16個(gè)流程、72個(gè)子流程，根據(jù)流程大小，每周開展1至2個(gè)流程的梳理，梳理內(nèi)容包括對省公司訪談，完成流程繪制和表樣設(shè)計(jì)；與地分公司會(huì)議研討，流程討論人員均涵蓋一、二、三類地市，確保流程結(jié)果具有代表性；修訂完善流程圖和表樣；發(fā)布初步成果并收集地市差異，進(jìn)一步修訂相關(guān)文檔，形成完整的資金管理全流程體系。

本次資金流程梳理主要遵循如下幾條原則：

合理精簡：對現(xiàn)行流程進(jìn)行精簡，將相似流程進(jìn)行合并，如將虛擬賬戶的管理與銀行賬戶管理流程合并。

標(biāo)注差異：對每一個(gè)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行了詳細(xì)說明，便于進(jìn)行流程差異標(biāo)注和差異說明。

分層說明：系統(tǒng)功能文檔把每個(gè)流程和子流程對應(yīng)系統(tǒng)功能進(jìn)行分層級模塊化分類，便于系統(tǒng)功能文檔描述層次的展現(xiàn)。

增強(qiáng)聯(lián)系：增強(qiáng)各交付成果之間的聯(lián)系性，如在流程說明文檔中增加了表樣的鏈接，在功能文檔中增加了每一個(gè)功能點(diǎn)或模塊對應(yīng)的表樣。

2.設(shè)計(jì)資金風(fēng)險(xiǎn)管理地圖，對各環(huán)節(jié)管理隱患實(shí)施預(yù)警和監(jiān)控

制定操作標(biāo)準(zhǔn)：針對公司資金統(tǒng)籌、效益管理、資金流出流入等各環(huán)節(jié)，通過持續(xù)開展流程梳理和風(fēng)險(xiǎn)評估，形成64項(xiàng)具體風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行規(guī)范。

加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域防控：針對高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域開展重點(diǎn)防控，發(fā)布專項(xiàng)管理制度和執(zhí)行表格。例如針對支票管理領(lǐng)域，日常執(zhí)行中要求室經(jīng)理對支票購買、使用進(jìn)行直接監(jiān)控，每筆支票的使用均實(shí)行詳細(xì)登記和嚴(yán)格保管，確保可追溯查找。

設(shè)計(jì)一對一檢查方案：為每項(xiàng)資金風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)制定一對一的檢查指引，包括檢查方法、檢查步驟、檢查材料、檢查頻率等，確保檢查結(jié)果準(zhǔn)確客觀，不受檢查人員主觀影響。

（二）從效益出發(fā)，多維度壓縮資金成本增加資金收益

1.從分析入手，設(shè)計(jì)應(yīng)用資金結(jié)構(gòu)最優(yōu)模型，壓縮周轉(zhuǎn)資金

通過分析公司現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)的短板和資金流轉(zhuǎn)規(guī)律，組織團(tuán)隊(duì)研究確定資金結(jié)構(gòu)模型設(shè)計(jì)思路，設(shè)計(jì)思路為通過資金近5年流入流出數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，測算新一年資金凈流量并分解到月，通過比對資金缺口與剩余，確定資金彌補(bǔ)方案和投資方案，規(guī)劃各月可投資金額的投資方向。資金結(jié)構(gòu)最優(yōu)模型可用于指導(dǎo)各期的資金投資，實(shí)現(xiàn)滿足資金流動(dòng)性需求前提下資金價(jià)值的最大化。

模型具體預(yù)測方法如下：

（1）現(xiàn)金流量預(yù)測：預(yù)測各月現(xiàn)金流量流入、流出、凈額。

（2）資金缺口預(yù)計(jì)：基于現(xiàn)金流量凈額預(yù)測，測算各月資金缺口。

（3）制定缺口彌補(bǔ)方案：計(jì)算各月到期的定期存款本息金額，并測算其可彌補(bǔ)的資金缺口；計(jì)算各月剩余資金缺口，進(jìn)而計(jì)算前序月份需為以后月份預(yù)留資金。

（4）計(jì)算月底可用資金：基于各月的資金凈額、到期定期存款本息、前序月預(yù)留的資金，計(jì)算各月月底可用資金。

（5）測算各月彌補(bǔ)資金及可投資金額：測算各月為后序月份預(yù)留的資金，及剩余的可投資金額。

（6）規(guī)劃各月可投資金額的投資方向。

2.從投資入手，將資金投向收益更高的投資項(xiàng)目，大幅提升資金收益

財(cái)務(wù)公司成立后，集團(tuán)逐漸放寬了各單位的投資范圍，依托集團(tuán)這一政策，經(jīng)過詳細(xì)測算，逐步將資金投入到收益更高期限更靈活的理財(cái)業(yè)務(wù)中。首先，進(jìn)行可用資金分析，依據(jù)對資金流入流出情況預(yù)測，測算當(dāng)年可通過新增資金和存款結(jié)構(gòu)調(diào)整，能籌集到的最大額度資金；對于上繳利潤、年底支付高峰月份，資金凈流量為負(fù)數(shù)，需循環(huán)取用到期定期存款進(jìn)行補(bǔ)充，對于當(dāng)月流入資金可滿足當(dāng)月支付的其他月份，考慮到月內(nèi)資金流入不均衡情況，每月初尚需額外預(yù)留一定額度靈活資金作為補(bǔ)充。 其次，參考集團(tuán)內(nèi)兄弟單位投資額度，在參考兄弟單位投資額度的基礎(chǔ)上，結(jié)合本單位資金分析情況設(shè)定投資總額度。

3.從合作入手，聯(lián)合政企部門開展資金下沉，通過資金規(guī)模拉動(dòng)政企收入

通過與政企部門協(xié)同開展存量資金下沉項(xiàng)目，撬動(dòng)政企線條短板業(yè)務(wù)收入，獲取資金利息收益之外的超額協(xié)同收益，推動(dòng)全省銀行業(yè)收入規(guī)模和市場份額雙突破。

根據(jù)效益最大化原則，設(shè)計(jì)制定資金下沉總體原則：分公司根據(jù)實(shí)際需要，在進(jìn)行合作業(yè)務(wù)效益預(yù)評估且提供有效依據(jù)的情況下，申請單筆政企業(yè)務(wù)支持資金；下沉資金僅作為分公司業(yè)務(wù)拓展的輔助手段，分公司不能將其作為業(yè)務(wù)談判的完全置換條件，存款到期后，不能以業(yè)務(wù)存續(xù)的理由要求資金滯留；公司定期對合作業(yè)務(wù)的效益情況進(jìn)行后評估，并決定是否收回資金；資金下沉僅針對待拓展業(yè)務(wù)開放，對優(yōu)勢產(chǎn)品不適用本政策。

對下沉資金進(jìn)行總額控制：年初公司根據(jù)全年政企業(yè)務(wù)目標(biāo)及預(yù)計(jì)凈現(xiàn)金流情況，對全省下沉地市支撐分公司政企業(yè)務(wù)資金總額進(jìn)行測算，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后下發(fā)各單位，無特殊情況不得隨意調(diào)整。

細(xì)分產(chǎn)品業(yè)務(wù)類型，實(shí)現(xiàn)資源差異化投放：根據(jù)政企業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，細(xì)分為一類產(chǎn)品、二類產(chǎn)品，對不同類別產(chǎn)品設(shè)定不同的資金支持杠桿比例限額。

4.從成本入手，設(shè)計(jì)實(shí)施金融成本節(jié)約工程，迅速降低資金運(yùn)轉(zhuǎn)成本

開展金融成本節(jié)約專項(xiàng)工程，通過梳理手續(xù)費(fèi)費(fèi)項(xiàng)及相應(yīng)金額，分析出占比最高的費(fèi)用，比如占比高達(dá)55%的解款費(fèi)和占比高達(dá)31%的POS刷卡手續(xù)費(fèi)，分析總結(jié)制定“重點(diǎn)出擊、分步走”的計(jì)劃，然后通過成立專業(yè)攻關(guān)小組及周報(bào)機(jī)制來確保項(xiàng)目的快速有效推進(jìn)，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門開展POS刷卡費(fèi)用專項(xiàng)攻關(guān)小組，改變原有POS刷卡多家收單行并存的局面，全省變更為一家收單行，集中優(yōu)勢資源與銀行談判，同時(shí)在年度業(yè)績考核中增加相應(yīng)的考核內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)迅速降低資金運(yùn)轉(zhuǎn)成本的目標(biāo)。

五、初步應(yīng)用成效

（一）資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效防控

資金風(fēng)險(xiǎn)地圖成為各分公司資金點(diǎn)對點(diǎn)安全管理應(yīng)用手冊，作為資金日常操作的標(biāo)準(zhǔn)手冊予以執(zhí)行，提升了公司整體資金安全水平，在近幾年資金安全交叉檢查中，各分公司的資金日常操作未發(fā)現(xiàn)重大違規(guī)事件。

資金風(fēng)險(xiǎn)地圖獲得集團(tuán)高度認(rèn)可，集團(tuán)將公司的資金風(fēng)險(xiǎn)地圖作為模板，下發(fā)集團(tuán)內(nèi)各單位，作為全國性的資金日常管理指導(dǎo)文檔。

（二）資金效益得到顯著提升

全省統(tǒng)籌實(shí)施金融成本節(jié)約項(xiàng)目，年度節(jié)約資金成本約2300萬元，解決了各分公司押運(yùn)公司要價(jià)高的難題；資金下沉項(xiàng)目有力拉動(dòng)了政企業(yè)務(wù)收入，幫助實(shí)現(xiàn)政企市場份額三分天下有其一；借助資金結(jié)構(gòu)最優(yōu)模型對流動(dòng)資金進(jìn)行測算，壓縮的活期資金用于資金投資增值，增加資金收益近千萬元，同時(shí)，對外付款保障也更為有力，年末高峰支付期的付款效率提升較多，來自供應(yīng)商的投訴和催款明顯下降。

六、研究結(jié)論

總而言之，隨著行業(yè)競爭加劇，傳統(tǒng)行業(yè)收入增長面臨天花板，資金收益對利潤完成的貢獻(xiàn)占比越來越大，存量資金優(yōu)勢問題屢屢被提及，公司上下對發(fā)揮資金效益的要求也日益提升。目前，集團(tuán)公司對資金管理的剛性要求、地分公司對資金效益拓展的迫切需求、公司內(nèi)部業(yè)財(cái)融合謀求新增長點(diǎn)的天然訴求、公司外部供應(yīng)鏈合作共贏的長遠(yuǎn)需求，是目前企業(yè)資金管理模式面臨的現(xiàn)實(shí)困境。企業(yè)要進(jìn)行資金風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡管理新模式的探索與搭建，要解決目前資金管理模式的困境，就必須順應(yīng)形勢和要求，將以往單純獲取利息收益的封閉式管理，轉(zhuǎn)變?yōu)樵诒Ｕ腺Y金安全基礎(chǔ)上進(jìn)行收益拓展的開放式管理，探索并搭建開放式資金風(fēng)險(xiǎn)效益平衡管理新模式。首先，從安全出發(fā)，深入流程控制資金風(fēng)險(xiǎn)，具體包括：開展資金流程梳理，對資金管理細(xì)節(jié)進(jìn)行全面審視；設(shè)計(jì)資金風(fēng)險(xiǎn)管理地圖，對各環(huán)節(jié)管理隱患實(shí)施預(yù)警和監(jiān)控。其次，從效益出發(fā)，多維度壓縮資金成本，增加資金收益，具體包括：從分析入手，設(shè)計(jì)應(yīng)用資金結(jié)構(gòu)最優(yōu)模型，壓縮周轉(zhuǎn)資金；從投資入手，將資金投向收益更高的投資項(xiàng)目，大幅提升資金收益；從合作入手，聯(lián)合政企部門開展資金下沉，通過資金規(guī)模拉動(dòng)政企收入；從成本入手，設(shè)計(jì)實(shí)施金融成本節(jié)約工程，迅速降低資金運(yùn)轉(zhuǎn)成本。通過多管齊下，最終使企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)得到有效防控，同時(shí)使企業(yè)資金效益得到顯著提升。