文/張莉（上海東捷建設(shè)（集團(tuán)）有限公司）

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理，就是將分散在子公司的資金集中到集團(tuán)本部，由集團(tuán)總部結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方向、預(yù)算方案等對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)配。

資金集中管理不僅可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還能夠提高資金使用效益，是現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效方式。但從實(shí)際情況來(lái)看，資金集中管理模式在實(shí)際推行過(guò)程中，受到監(jiān)管體系不完善、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理等多方因素的影響，無(wú)法達(dá)到資金優(yōu)化配置的預(yù)期目標(biāo)。如何解決資金集中管理問(wèn)題，是本文研究的主要目標(biāo)。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金集中管理是十分必要的手段。一方面，資金集中管理可以對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)的資源進(jìn)行整合與統(tǒng)籌，發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢(shì)作用。

現(xiàn)階段，我國(guó)國(guó)有企業(yè)正處于行政體制改革階段，在貫徹“1+N”政策體系的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)通過(guò)結(jié)構(gòu)重組、管理轉(zhuǎn)型等，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)和資金進(jìn)一步整合，形成規(guī)模更大、業(yè)務(wù)更廣的集團(tuán)企業(yè)[1]。但集團(tuán)企業(yè)的管理難度較大，子公司因設(shè)立地區(qū)、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、管理模式、發(fā)展?fàn)顩r等差異較大，資金需求、資金管理能力、資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)等方面也不同。只有通過(guò)資金集中管理，集團(tuán)總公司才能夠明確掌握下屬子公司的資金需求和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，基于集團(tuán)總部層面對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)配，在滿(mǎn)足子公司資金需求的同時(shí)縮短融資審批流程，降低資金使用成本，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金高效率周轉(zhuǎn)，也能夠改善集團(tuán)企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)；另一方面，資金集中管理可以加強(qiáng)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)監(jiān)管，預(yù)防和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分散的資金管理體系不利于集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展資金監(jiān)管，尤其在信息傳輸時(shí)效性差的情況下，一旦出現(xiàn)資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)損失。通過(guò)資金集中管理，集團(tuán)總部可以及時(shí)了解資金的流入和流出情況，獲得子公司的投資決策知情權(quán)，也能夠監(jiān)督子公司的收支行為，在總公司與子公司之間形成良好的監(jiān)督約束機(jī)制，進(jìn)一步提高企業(yè)資金的安全性與使用規(guī)范性。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的問(wèn)題

資金集中管理雖然對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理發(fā)揮了重要作用，但受到一些客觀因素的影響，資金集中管理模式推行過(guò)程中也遇到了一些問(wèn)題和阻礙，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

其一，資金集中管理模式推行難度大。由于大部分集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來(lái)所采用的資金管理模式相對(duì)松散，資金集中管理模式相當(dāng)于剝奪了子公司的資金統(tǒng)籌權(quán)限，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司管理層對(duì)資金集中管理的落實(shí)缺乏積極性。集團(tuán)企業(yè)上下對(duì)財(cái)務(wù)管理模式缺乏認(rèn)同性，會(huì)嚴(yán)重阻礙資金集中管理模式的推行與落實(shí)。

其二，預(yù)算管理水平影響資金支出計(jì)劃的合理性。資金集中管理模式下，集團(tuán)企業(yè)需要實(shí)行全面預(yù)算管理，即以集團(tuán)總部為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，下屬子公司為預(yù)算責(zé)任中心。通過(guò)編制預(yù)算方案的形式形成完整的資金支出計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的集中管理與合理配置。但在實(shí)施過(guò)程中，由于各子公司在業(yè)務(wù)種類(lèi)、運(yùn)行模式、發(fā)展方向等方面差異性較大，部分子公司為了獲取更多的資金預(yù)算或適應(yīng)年終預(yù)算績(jī)效考核，造成預(yù)算編制相對(duì)松弛，預(yù)算管理也流于形式，進(jìn)而影響了資金集中管理的實(shí)施成效[2]。

其三，資金監(jiān)管力度不足?？紤]到成本因素，部分集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有設(shè)置獨(dú)立的資金監(jiān)管機(jī)構(gòu)。同時(shí)，在資金集中管理模式下，子公司隨意開(kāi)戶(hù)問(wèn)題比較突出。企業(yè)總賬戶(hù)與子公司與賬戶(hù)之間在管理方面存在時(shí)間和空間上的困難，集團(tuán)總部也無(wú)法透過(guò)賬戶(hù)了解子公司的資金運(yùn)行狀況，會(huì)造成大規(guī)模的資金沉淀。

例如：魯商集團(tuán)作為一家資產(chǎn)總額高達(dá)700億元的集團(tuán)公司，由于資金集中管理監(jiān)管力度不足，在2019年經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)累計(jì)沉淀資金達(dá)到了8.3億元，占企業(yè)貨幣資金總額的15%。同時(shí)，資金監(jiān)管機(jī)制的缺乏導(dǎo)致魯商集團(tuán)的部分子公司盲目追求短期效益，掛賬處理不及時(shí)，在2019年企業(yè)的應(yīng)收賬款達(dá)到了7.2億元，嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)整體的資金周轉(zhuǎn)效率。

其四，企業(yè)的信息化水平不足，無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，投資涉獵領(lǐng)域廣、下屬單位多、銀行賬戶(hù)管理難度大，導(dǎo)致企業(yè)的資金管理迫切需要先進(jìn)的信息技術(shù)支撐。但大部分集團(tuán)企業(yè)雖然已經(jīng)引入了信息化管理手段，但企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理、OA系統(tǒng)各自為政，不僅浪費(fèi)人力重復(fù)錄入信息，也會(huì)影響信息共享的時(shí)效性。此外，信息化水平不足也會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)的信息披露，尤其是一些上市集團(tuán)企業(yè)，在信息共享機(jī)制不健全的情況下，資金集中管理模式可能會(huì)引發(fā)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)與操作風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理的有效改進(jìn)對(duì)策

（一）采取激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)成員單位對(duì)資金集中管理的認(rèn)同感

為了進(jìn)一步推進(jìn)資金集中管理的應(yīng)用，并最大限度地調(diào)動(dòng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的配置與流動(dòng)，企業(yè)需要大力宣傳資金集中管理實(shí)施的重要性和必要性，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)成員單位參與積極性。其中，激勵(lì)手段包括：其一，低息拆借。集團(tuán)企業(yè)可以結(jié)合下屬子公司對(duì)流動(dòng)資金的貢獻(xiàn)度設(shè)置差異化的內(nèi)部資金拆借利率等級(jí)，對(duì)于資金貢獻(xiàn)度更高、對(duì)資金集中管理模式更認(rèn)同的子公司，可以給予享受拆借利率更低的優(yōu)惠政策；反之，對(duì)于資金貢獻(xiàn)率較低且不能及時(shí)歸還拆借資金的子公司，則可以以逐步提高內(nèi)部拆借利率的方式，提高子公司對(duì)資金集中管理的參與性[3]。其二，收益分配。集團(tuán)企業(yè)要保證分配給下屬子公司的資金收益，應(yīng)高于資金集中管理推行以前的資金收益，更好地發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)作用。其三，績(jī)效考評(píng)。以資金集中管理為核心，集團(tuán)企業(yè)可以按照資金的集中度設(shè)置各下屬子公司的績(jī)效考核指標(biāo)，主要考察企業(yè)的資金歸集率、結(jié)算集中度、資金錯(cuò)弊案件、預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率、應(yīng)急資金支付率、資金成本率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金債務(wù)比率、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金率以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率等，在集中管理模式下加強(qiáng)對(duì)子公司資金運(yùn)行過(guò)程的約束，提高資金集中管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

（二）強(qiáng)化資金預(yù)算管理的執(zhí)行力度

首先，集團(tuán)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算收支的動(dòng)態(tài)監(jiān)管。對(duì)于如何高效率配置資金，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從投資和配置環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)對(duì)資金投資報(bào)酬率的監(jiān)管。

例如在下?lián)苜Y金或放貸以后，針對(duì)資金的運(yùn)行效率和運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金集中的事后管理。同時(shí)，以資金匯總、營(yíng)運(yùn)、融資、投資、清算、資本借貸為基本流程，發(fā)揮預(yù)算工具的動(dòng)態(tài)監(jiān)管作用，對(duì)企業(yè)的收支預(yù)算進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督；其次，為了避免下屬子公司虛報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)的問(wèn)題，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)建立完善的資金預(yù)算管理體系，選擇更具彈性的資金預(yù)算編制方法，通過(guò)下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)、定期反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、開(kāi)展預(yù)算分析會(huì)議、對(duì)子公司的投資項(xiàng)目進(jìn)行年終考核等方式，保證資金統(tǒng)籌與配置的合理性；最后，對(duì)預(yù)算運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行考核。集團(tuán)企業(yè)需要對(duì)資金使用效率進(jìn)行考核，例如通過(guò)財(cái)務(wù)控制的方式，對(duì)下屬子公司預(yù)留資金，基于資金調(diào)配情況和資金使用情況撥付下一年度的項(xiàng)目資金。

（三）建立常態(tài)化的資金集中監(jiān)管機(jī)制

一方面，集團(tuán)企業(yè)可以以貨幣現(xiàn)金為主要內(nèi)容，在集團(tuán)內(nèi)部建立完善的資金計(jì)劃管理制度和資金劃轉(zhuǎn)管理制度，并設(shè)置相應(yīng)的資金監(jiān)管委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬子公司的資金監(jiān)管。其中，委員會(huì)對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，由財(cái)務(wù)經(jīng)理參與組成委員會(huì)。在監(jiān)管過(guò)程中，通過(guò)設(shè)置資金支出標(biāo)準(zhǔn)，保證子公司的投資決策都能夠滿(mǎn)足成本效益原則。

同時(shí)，在集團(tuán)總部?jī)?nèi)實(shí)行財(cái)務(wù)主管委培制，即下屬子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總公司委派，作為財(cái)務(wù)部門(mén)主管履行成員單位資金收支監(jiān)管，并參與子公司的投融資決策；另一方面，集團(tuán)企業(yè)還需要建立日常資金監(jiān)管機(jī)制，基于現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警平臺(tái)，優(yōu)化系統(tǒng)監(jiān)測(cè)指標(biāo)和模型，對(duì)資金集中管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)要素進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

以信貸管理為例，將資金投放風(fēng)險(xiǎn)性、資金使用效率性、是否能按期還款等作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)，并對(duì)不同的子公司建立差異化的信譽(yù)評(píng)級(jí)，有利于內(nèi)部借貸的安全性，也能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)防范[4]。

（四）加強(qiáng)企業(yè)信息化平臺(tái)建設(shè)與完善

由于集團(tuán)企業(yè)與外部金融機(jī)構(gòu)聯(lián)系較為頻繁，且需要通過(guò)鎖定賬戶(hù)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的監(jiān)管，因此，建議集團(tuán)企業(yè)利用銀企直聯(lián)技術(shù)對(duì)企業(yè)資金存量、流向等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以在成員單位層面建立資金結(jié)算平臺(tái)，打通企業(yè)與銀行、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、總公司與子公司之間的信息共享渠道，實(shí)現(xiàn)外部信息與內(nèi)部數(shù)據(jù)的共享。另外，信息技術(shù)也需要應(yīng)用到資金集中管理模式當(dāng)中。

以集團(tuán)為單位建立資金管理信息系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一運(yùn)作。資金管理系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以“資金計(jì)劃、資金配置、執(zhí)行管控、資金集中、監(jiān)控分析”為基本流程，并在信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上拓展賬戶(hù)管理、收付管理、報(bào)表管理、資金池管理等功能，滿(mǎn)足企業(yè)資金集中管理的應(yīng)用需求。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的有效方式，也是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對(duì)下屬子公司管理的重要手段。

但資金集中管理并不是一蹴而就的，需要企業(yè)確定集中模式、完善管理體系，逐步提高企業(yè)的資金管理效率，加快資金良性循環(huán)。

相關(guān)鏈接

資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線(xiàn)：各子公司銷(xiāo)售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)從子公司在商業(yè)銀行的賬戶(hù)劃入其在財(cái)務(wù)公司賬戶(hù)；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部審核批準(zhǔn)后，從子公司財(cái)務(wù)公司賬戶(hù)劃入其商業(yè)銀行賬戶(hù)，并實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付。

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理,其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過(guò)資金的集中管理,企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配,提高資金使用效率,降低金融風(fēng)險(xiǎn)。