文/顧鵬程（南京信息工程大學）

隨著信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的崛起，傳統(tǒng)零售業(yè)的市場份額不斷地被蠶食。傳統(tǒng)零售前100的企業(yè)銷售額在社會消費品總額中的占比逐年下降，由2010年的11%降至2016年的6.3%，百強企業(yè)平均銷售增長率降至3.5%，門店數(shù)量增長率僅5.9%，相比較GDP7%左右的增速，線下企業(yè)的增長明顯過于緩慢。除此之外，線上企業(yè)的增長也遭遇瓶頸。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模趨于飽和，線上交易額的增速也在逐年下降。線上交易額增速已經(jīng)從2014年的49.7%下降到2018年的23.7%，線上企業(yè)的增長已經(jīng)逐漸趨于平緩。因此，結(jié)合線上線下的新零售則是線上線下傳統(tǒng)電商企業(yè)的新突破口。

目前對新零售的研究還不夠豐富，尤其是傳統(tǒng)電商向新零售轉(zhuǎn)型，從完全的互聯(lián)網(wǎng)市場落地到線上線下的融合。并且新零售模式使用了許多新技術(shù)，比如大數(shù)據(jù)、云計算、AI等，進一步加大了傳統(tǒng)電商企業(yè)面臨的風險。然而，由于線上線下的融合、全渠道協(xié)同依然不夠完善，數(shù)字化還不成熟，消費者購物體驗不夠好，我國新零售行業(yè)目前依然處于轉(zhuǎn)型階段。本文站在財務(wù)管理的視角，通過財務(wù)指標分析，發(fā)現(xiàn)新零售企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)方面出現(xiàn)的流動資產(chǎn)比例、流動負債比例過高，資金周轉(zhuǎn)方式過于激進，流動性表現(xiàn)不好等問題，從而為新零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中提供建設(shè)性的建議。

一、新零售行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）新零售行業(yè)整體市場發(fā)展

作為新零售的發(fā)起者，阿里巴巴早就開始了新零售的布局。在過去，阿里巴巴只有淘寶、天貓、AliExpress、LAZADA以及餓了么等線上銷售渠道。經(jīng)過這兩三年的布局，阿里巴巴已經(jīng)形成了線上線下物流協(xié)同發(fā)展的全渠道新模式。線下渠道包括自營的天貓小店、盒馬生鮮以及線下百貨銀泰、三江、百聯(lián)和高鑫。而打通線上線下的是依靠菜鳥裹裹的物流以及大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)實現(xiàn)的數(shù)據(jù)互通。

京東作為阿里巴巴的競爭對手，擁有另一套獨特的新零售模式。京東認為：“第四次零售革命下，基礎(chǔ)設(shè)施變得可塑化、智能化、協(xié)同化，實現(xiàn)成本、效率和體驗的升級?！迸c阿里巴巴不同的是，京東對于線上的銷售主要依靠的是京東自營，第三方入駐的商家只是覆蓋自營不能覆蓋的部分，而非阿里巴巴只做平臺運營的職能。京東對于線下的布局，通過投資或者合作的方式建立起了更加立體的線下渠道，從大型超市沃爾瑪、永輝超市，到中型賣場京東家電、京東之家，再到京東便利店。

相比較電商轉(zhuǎn)型落地，蘇寧、永輝等老牌線下企業(yè)正加速從線下轉(zhuǎn)型向線上發(fā)展。蘇寧在線下多年的耕耘使得線下的優(yōu)勢在新零售的發(fā)展中擁有了更足的底氣。然而蘇寧本身線下零售的基因在其往新零售、新技術(shù)、新制造的道路上制造了阻礙。因而蘇寧對自身進行了大規(guī)模改革，重整業(yè)務(wù)，通過成立蘇寧易購等方式進入了線上戰(zhàn)場。

（二）新零售企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢

在未來的發(fā)展上，行業(yè)內(nèi)的競爭終究會回到新零售的本質(zhì)，即如何通過應(yīng)用前沿技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)思維打造以用戶體驗為核心的線上線下融合的零售模式。線上線下融合、供應(yīng)鏈能力以及新零售消費環(huán)節(jié)是新零售相較于傳統(tǒng)零售核心優(yōu)勢區(qū)域，也是衡量新零售轉(zhuǎn)型成功的檢驗標尺。

線上與線下融合的程度，是新零售最為核心的部分。目前能做到線上線下一體化的有阿里巴巴的盒馬生鮮、天貓小店、京東的京東到家、蘇寧的蘇寧小店及蘇鮮生。盒馬生鮮、天貓小店、蘇寧小店和蘇鮮生比較相似，擁有自有供貨渠道，采取自營戰(zhàn)略。線上可以通過APP下單，系統(tǒng)自動分配到最近的營業(yè)點，再由快遞員一小時內(nèi)送貨到家。用戶還可以直接去線下的實體店直接消費，實體店內(nèi)展示銷售的線上都可以通過APP看到，線上線下共用一個倉庫保證了最大的周轉(zhuǎn)效率。京東到家本身是平臺，吸引本地超市等店鋪入駐，線上線下共享信息，京東提供配送服務(wù)。小米雖然在線上線下兩個渠道都有發(fā)力，但是在兩個渠道的融合這一方面還有許多不足。小米線上與線下的銷售并非共用倉儲庫存，依然是線上渠道有線上的庫存，線下有線下庫存，從今年小米9開售時線上買不到線下貨很多的情況可以反映出來。網(wǎng)易嚴選2018年在杭州開設(shè)了第一家線下實體店之后就停下了腳步，后來也沒有更多消息，線下開拓舉步維艱。

新零售的新消費環(huán)節(jié)，是新零售面對消費者的最終產(chǎn)品形態(tài)。新零售對于購物體驗的提升最直觀的就是人、貨、場一體化體驗，體現(xiàn)在于場景體驗式消費和“最后一公里”配送。阿里巴巴的盒馬生鮮、小米的小米之家、有品以及網(wǎng)易的嚴選體驗店做到了體驗式消費、消費場景化。京東系、蘇寧系更多的是在配送方面做出了更多努力，京東到家、蘇寧小店以及盒馬生鮮均在生鮮領(lǐng)域做到了一小時配送的服務(wù)。

二、新零售轉(zhuǎn)型風險來源

（一）外部風險

1.市場競爭者

當今市場上，不管是以阿里巴巴為代表的C2C，還是以京東為代表的B2C，甚至剛剛興起的C2B，紛紛參與進了新零售的改革之中。新零售是一個徹徹底底的變革，不光是線上，線下的根基也在慢慢動搖，沃爾瑪、好市多、永輝等老牌線下渠道也積極參與到新零售的改革中。來自多方的力量、資本，使得新零售的競爭會讓市場在不久后變?yōu)橐黄t海。在各競爭者強勢入圍的情況下，新零售的競爭將會變成技術(shù)實力、資本、供應(yīng)鏈、效率等綜合實力的競爭。

2.消費升級

伴隨著中國GDP以及人均消費指數(shù)的增長，中國人民正迎來真正意義上的消費升級，也促使我國居民消費開始追求品質(zhì)消費和精神滿足。市場上消費者需求的增大以及需求的轉(zhuǎn)變會極大地影響市場生產(chǎn)者的供給。作為正處于新零售轉(zhuǎn)型中的各個競爭者，對于如何抓住消費者的真實需求、進而促進供應(yīng)鏈的升級，在市場中找到自己的核心優(yōu)勢等問題，應(yīng)當給予更大的注意。消費者隨著收入的增多，消費不僅僅局限于購買必要的生活必需品。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在滿足了生存、安全等基本的需求之后，消費者就要開始追求精神的滿足。零售業(yè)態(tài)在新零售轉(zhuǎn)型的背景下，也不再僅僅是提供商品交換的工具，還需要以提升消費者購物體驗為基礎(chǔ)，建設(shè)成為人、貨、場一體化的新型零售業(yè)態(tài)。

3.技術(shù)風險

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、VR、智能機器人、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的發(fā)展，使得人臉識別、智能語音對話、商品識別等人工智能技術(shù)、倉儲物流中的機器人以及門店中應(yīng)用的AR虛擬試衣技術(shù)、自助結(jié)賬臺等成為可能。新技術(shù)提升了消費者的體驗，改變了零售業(yè)的業(yè)態(tài)，更是改進了物流和倉儲系統(tǒng)的運營。同樣的，技術(shù)的進步也使得消費者對企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)必須在技術(shù)進步的潮流中改進自身，提升核心競爭力，否則很可能因為技術(shù)的落后而導致糟糕的用戶體驗、低下的運營效率，進而在市場競爭中漸漸淡出消費者的視野。

（二）內(nèi)部風險

1.供應(yīng)鏈

新零售供應(yīng)鏈也需要根據(jù)新零售的需要而轉(zhuǎn)型。新零售在于線上線下的統(tǒng)一，而不是孤立的兩個渠道，因而供應(yīng)鏈需要統(tǒng)一渠道，不再區(qū)分線下渠道供應(yīng)鏈和線上渠道供應(yīng)鏈。正因如此，新零售供應(yīng)鏈下的供應(yīng)鏈成員之間實現(xiàn)庫存共享，在管理上也不再是傳統(tǒng)的單渠道管理模型，而是多渠道庫存共享。供應(yīng)鏈中其中一個節(jié)點缺貨時，其他庫存節(jié)點能夠快速補貨，以最快速度滿足客戶要求，提升客戶服務(wù)水平。

2.效率

新零售的本質(zhì)是效率革命。所謂得效率者得天下，高效率競爭者在市場中往往會獲得更大的優(yōu)勢，比如相對更低的成本，進而取締低效率的企業(yè)。效率體現(xiàn)在從產(chǎn)品生產(chǎn)、運輸、交付到消費者手中的所有過程，讓消費者以最快的速度，享受最好的服務(wù)，買到最稱心的產(chǎn)品。高效率需要企業(yè)準確分析消費者的需求、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、精準營銷以及提升消費者滿意度。這就要求企業(yè)必須改造自身商業(yè)模式的所有流程，以更低的成本、更高的效率、更好的服務(wù)參與市場競爭。

三、傳統(tǒng)電商新零售轉(zhuǎn)型企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)評價

（一）盈利能力分析

毛利率能夠反映一個企業(yè)盈利能力水平，而零售業(yè)關(guān)注的重點就在于盈利能力的高低。通過分析新零售企業(yè)每年的盈利能力，從而判斷一家企業(yè)制造現(xiàn)金流的能力。在新零售轉(zhuǎn)型的過程中，盈利能力應(yīng)是關(guān)注的重點。

在毛利率方面，相比京東、蘇寧、小米，阿里巴巴與網(wǎng)易擁有更大的優(yōu)勢。更高的毛利率意味著更強的獲得利潤的能力，也能表現(xiàn)出在市場上更具有話語權(quán)。但是值得注意的是，網(wǎng)易公司除了通過嚴選銷售產(chǎn)品外，網(wǎng)絡(luò)游戲收入在網(wǎng)易公司也占有很大的比例。2017年，網(wǎng)易游戲收入占比67.09%，而網(wǎng)絡(luò)游戲收入由于行業(yè)特點就是高毛利率，因此網(wǎng)易在毛利率這一指標上受到網(wǎng)絡(luò)游戲收入的影響較大，不適合與其他企業(yè)在零售業(yè)中進行比較。

從趨勢分析角度來看，阿里巴巴與網(wǎng)易下降幅度較大，毛利率相比2012年分別下降了20.34%、30.14%。自新零售改革以來，阿里巴巴在盈利能力上并沒有上升，反而呈下降趨勢，并沒有到達新零售預(yù)期。新零售改革并沒有給京東帶來盈利能力的重大變化，可以推斷在智慧物流、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的運用上京東沒有使得成本降低或者獲得更大的市場，因此京東仍需完善自身優(yōu)化升級。

（二）負債結(jié)構(gòu)分析

負債率揭示的是企業(yè)融資水平和財務(wù)風險水平，本文以流動負債占企業(yè)總負債的比例表示負債結(jié)構(gòu)，進而分析新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程抵抗財務(wù)風險能力水平。

根據(jù)流動負債率的高低，將新零售企業(yè)分成了三個梯隊。第一梯隊的是高流動負債率的京東、網(wǎng)易和蘇寧，第二梯隊是中等比率的阿里巴巴，第三梯隊的是低比率的小米。高流動負債率帶來的好處是企業(yè)的資金成本會相對比較低，短期負債的資金成本比長期負債的資金成本低很多，也導致了很多企業(yè)過分依賴短期負債。但是高流動負債也為新零售企業(yè)帶來了高償債風險，直接提高了新零售企業(yè)財務(wù)風險水平，若企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金流，將會面臨嚴重的違約風險，很有可能導致企業(yè)無法正常經(jīng)營下去。除此之外，雖然降低了資金成本，但是短期債務(wù)的管理工作為管理層增加了工作量，間接提高了管理費用。長期負債的資金成本雖然較高，但是能夠穩(wěn)定企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)省去了人力成本、管理費用。適當?shù)卦黾娱L期債務(wù)的比例能夠幫助企業(yè)緩解面臨的財務(wù)壓力。

（三）營運能力分析

本文通過分析企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來分析企業(yè)的運營效率，從而評判企業(yè)的運營能力以及資產(chǎn)經(jīng)營效果。新零售轉(zhuǎn)型過程中，效率的進步才是企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中存活下去的關(guān)鍵。更高的效率意味著更高單位資本創(chuàng)造的價值，企業(yè)也就更有競爭力。

在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面，京東資金周轉(zhuǎn)速度明顯高于其他四家企業(yè)，雖然在2012年至2016年過程中下降趨勢明顯，但依然保持在一個較高的水平。阿里巴巴的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率墊底，表現(xiàn)不盡如人意，資金流轉(zhuǎn)速度相對較慢。盡管非流動資產(chǎn)占比相對較高，會降低周轉(zhuǎn)率，但阿里巴巴的運營效率依然有待提高。蘇寧的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率雖然波動明顯，但總體比較穩(wěn)定。而且結(jié)合前四個指標，蘇寧的表現(xiàn)都是中規(guī)中矩、穩(wěn)中有進。網(wǎng)易的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率進步穩(wěn)定，但是盈利能力卻大幅度下降，即資產(chǎn)的利用效率提高卻沒有提高盈利能力。結(jié)合網(wǎng)易激進的資金管理方式來看，網(wǎng)易的營銷戰(zhàn)略上可能出現(xiàn)較大的問題，導致獲取的利潤付出的成本太高了。

四、對傳統(tǒng)電商新零售轉(zhuǎn)型企業(yè)的建議

（一）財務(wù)方面

1.提高盈利能力，拓展增長點

線上企業(yè)需要開設(shè)更多線下門店以增加盈利點。首先，在線上的存量市場中，獲客成本已經(jīng)很高了，開設(shè)線下實體店增加銷售渠道與銷售方式可以獲得新客源和銷售的增長點。其次新零售企業(yè)需要利用各種前沿的技術(shù)，將技術(shù)運用到經(jīng)營活動中，提升經(jīng)營效率、降低經(jīng)營成本從而提高盈利空間。除此之外，企業(yè)利用大數(shù)據(jù)收集大量有效信息，從而準確把握消費者需求，進而提高盈利水平。

2.優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加線下投資

從傳統(tǒng)電商轉(zhuǎn)型的新零售企業(yè)大多以輕資產(chǎn)為主，對于線下投資不夠充足，在新零售轉(zhuǎn)型中，電商企業(yè)可以適當增加重資產(chǎn)比例，對線下門店、倉儲、物流系統(tǒng)進行合理投資，為線下的拓展做好充足準備。

3.優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)，降低轉(zhuǎn)型風險

從流動負債占比可以看出，新零售企業(yè)對流動負債過度依賴，甚至達到了100%。過高的流動資產(chǎn)會增加償債風險，對企業(yè)不利，尤其是在新零售轉(zhuǎn)型的過程中，面對不確定性，企業(yè)應(yīng)避免激進的資金運用方式。雖然長期債務(wù)的資金成本相對短期債務(wù)要高，但是合理地舉一些長債，可以增加現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，避免大規(guī)模資金波動。除此之外，長期債務(wù)的利息費用可以抵扣一部分稅務(wù)，降低稅務(wù)上的壓力。

4.提升運營效率，加快資金周轉(zhuǎn)

新零售模式需要高效且有效的公司治理支撐，良好的公司治理才能提升抵抗風險的能力，尤其是面對新零售轉(zhuǎn)型過程中遇到的可預(yù)知和不可預(yù)知的風險。合理的任務(wù)分配、激勵性的薪酬結(jié)構(gòu)、彈性的工作時間等可以提升員工、管理層的工作效率、管理水平。利用高度的信息化體系加強企業(yè)內(nèi)部溝通，增強處理問題的能力。除此之外，大數(shù)據(jù)、云計算可以幫助企業(yè)有效預(yù)測需求，降低庫存壓力，提升存貨周轉(zhuǎn)率，最終提高整體流動性。

（二）運營方面

1.強化供應(yīng)鏈，提升競爭優(yōu)勢

消費升級使得消費者對商品的要求提升了一個臺階，零售產(chǎn)品需要從生產(chǎn)端改造升級。新零售企業(yè)需要對制造商擁有足夠的控制，促使產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以滿足消費升級帶來的新需求，而小米的生態(tài)鏈是一個很好的例子。

在物流方面，除了自建物流的方式，選擇與可靠的物流公司合作也是可選之策。比如，沒有自建物流的企業(yè)可以納入菜鳥物流聯(lián)盟或者京東物流等。

2.掌握全渠道，拓展銷售路徑

新零售最重要的就是線上線下渠道的融合，給予消費者無縫的購物體驗。

商業(yè)競爭中，除了對消費品的品質(zhì)、性價比的關(guān)注，往往銷售收入的增加也可以帶來銷售渠道的擴張。獲得全渠道銷售路徑，就是零售業(yè)競爭中的重大優(yōu)勢。線上線下的融合，重點在于如何做到線上線下的“無縫”購物體驗。新零售企業(yè)需要結(jié)合前沿技術(shù)，使技術(shù)融入經(jīng)營管理中去，提升全渠道管理效率，最大程度保障全渠道協(xié)調(diào)工作。

3.優(yōu)化消費環(huán)節(jié)，提升購物體驗

體驗式消費是對消費者購物體驗提升的重要途徑，注重商品與消費者互動，滿足消費者感情與情境訴求。人、貨、場一體化使得過去以商品為核心的交易場所轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘韵M者為核心的體驗場景，大大提升了消費者的購物體驗。新零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中需要注重對場景式消費的建設(shè)以及對消費者體驗的提升，以獲得消費者的青睞。新零售企業(yè)還需要對“最后一公里”的物流體系進行建設(shè)，通過建設(shè)前置倉，以最快的速度將商品配送給消費者，實現(xiàn)一小時或兩小時送達的服務(wù)。