文/翟建華（廣州市瑞華物業(yè)發(fā)展有限公司）

房地產(chǎn)企業(yè)是以市場為導向發(fā)展的，企業(yè)要順應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，改變現(xiàn)有的經(jīng)營理念，提升經(jīng)營手段，綜合考慮消費者需求，從而增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)經(jīng)濟指標穩(wěn)步上升。作為企業(yè)領(lǐng)導層，要全面了解預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，為房產(chǎn)企業(yè)發(fā)展提供重要的數(shù)據(jù)信息。

一、房地產(chǎn)企業(yè)施行全面預(yù)算管理的重要性

（一）推動企業(yè)內(nèi)部組織建立良好溝通

全面預(yù)算管理不僅可以控制企業(yè)現(xiàn)在的財務(wù)情況，同時也影響著企業(yè)今后的發(fā)展規(guī)劃，這需要每個部門都要進行密切溝通。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理中的全面預(yù)算是人員保障的基礎(chǔ)，員工素質(zhì)的高低會直接影響房地產(chǎn)企業(yè)控制目標能否順利完成。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理幫助公司實現(xiàn)了內(nèi)部控制，不僅能夠促進各部門間緊密合作，同時也保證了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（二）為企業(yè)內(nèi)部管理提供評估依據(jù)

全面預(yù)算管理為房產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部評估作用的發(fā)揮起到至關(guān)重要的作用。由于全面預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)龐大，其工作也比較復雜，這就需要保證全體員工都參與其中，從而設(shè)定正確的預(yù)算指標，為日后房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部評估提供科學依據(jù)。同時還要將企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行時遇到的問題及時處理，達到企業(yè)內(nèi)部控制的真正目的。

（三）提高企業(yè)綜合管理和整體績效的水平

企業(yè)要實現(xiàn)全面預(yù)算管理，就要將全面預(yù)算管理貫徹于企業(yè)經(jīng)營中的各個活動中去，其可以實現(xiàn)股東對下屬公司的經(jīng)營活動進行有效控制，保證管理者對經(jīng)營的直接控制。全面預(yù)算管理還能有效降低企業(yè)不必要的經(jīng)濟損失，將經(jīng)營風險控制在一定范圍內(nèi)，對于今后房地產(chǎn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展具有非常重要的意義。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題

（一）房地產(chǎn)企業(yè)對全面預(yù)算管理的認知不全面

房產(chǎn)企業(yè)一般將預(yù)算視為一種財務(wù)行為，我國預(yù)算管理考評也大多以財務(wù)指標為核心，甚至有些觀念認為預(yù)算只是財務(wù)部門對資金支出進行控制與使用，忽視了非財務(wù)指標的評價。然而單一的財務(wù)指標已無法滿足先進預(yù)算管理的需要，其不能準確評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營績效，起不到應(yīng)有的效果。另有一些企業(yè)只對其重點部門進行全面預(yù)算管理，使企業(yè)全面預(yù)算管理并不具備全面性、科學性，全面預(yù)算管理沒有得到財務(wù)部門以外的其他部門理解與參與，使得全面預(yù)算管理推行難度大大增加。

（二）缺乏明確的戰(zhàn)略指導

房產(chǎn)企業(yè)在編制預(yù)算時，通常采用資產(chǎn)利潤表、負債表以及現(xiàn)金流量表等方式，其只注重結(jié)果，而忽視了具體過程，并不能深入分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標，沒有明確的戰(zhàn)略指導[1]。在制定預(yù)算目標時，只結(jié)合預(yù)算本身，導致預(yù)算控制非常松散，不能抓住關(guān)鍵點，達不到預(yù)期的管理效果。部分企業(yè)雖然制定了總目標并分析細化，但戰(zhàn)略目標沒有及時下發(fā)到子公司，員工對戰(zhàn)略目標不了解，導致制定的考核指標無法在員工間正常使用?；鶎訂T工對戰(zhàn)略目標了解不夠深入，在上報預(yù)算時只是結(jié)合自己以往的經(jīng)驗，無法充分發(fā)揮其制定戰(zhàn)略目標的導向作用。這就導致財務(wù)部門在匯編預(yù)算報表時常發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與戰(zhàn)略目標有較大差異，卻無法明確知道究竟哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了差錯，只能按照分攤的方式繼續(xù)進行。房產(chǎn)企業(yè)沒有掌握戰(zhàn)略方針，在處理重大事務(wù)時很容易出現(xiàn)差錯。

（三）編制預(yù)算水平低

目前部分房產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制需要各部門問財務(wù)部提供預(yù)算編制數(shù)據(jù)，導致財務(wù)部門只是簡單地收集整理數(shù)據(jù)。在通常情況下，公司的戰(zhàn)略目標的制定需要一個較長的周期，因此全面預(yù)算編制只是采用年度預(yù)算進行編制，這就造成預(yù)算管理松弛，全面預(yù)算管理企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系。地產(chǎn)項目的全面預(yù)算管理工作需要在項目實施前制定，但項目內(nèi)外部因素都會發(fā)生變化，從而導致項目周期發(fā)生變化，這就導致原始預(yù)算與實際情況存在很大差異。

（四）全面預(yù)算管理信息化水平有待提高

房地產(chǎn)企業(yè)對全面預(yù)算管理執(zhí)行分析不夠重視甚至還在使用落后的全面預(yù)算管理方法，兩種問題結(jié)合在一起使得企業(yè)缺乏完備的全面信息化管理平臺。就全面預(yù)算管理的分析而言，預(yù)算分析是將預(yù)算目標與實際情況進行對比，然后針對其中差異進行分析，從而對出現(xiàn)的問題進行逐級排查，同時對所犯錯誤采用適當措施進行改革。受落后的管理模式影響，房產(chǎn)企業(yè)進行年度預(yù)算時，僅僅借助以往的管理經(jīng)驗進行，對預(yù)算編制的內(nèi)容有很強的主觀意識，并沒有與市場環(huán)境相結(jié)合，導致預(yù)算管理實效性和完整性不足。

三、房地產(chǎn)企業(yè)推動全面預(yù)算管理具體措施

（一）為全面預(yù)算管理提供良好的內(nèi)部環(huán)境

房產(chǎn)企業(yè)一定要真正了解全面預(yù)算管理才能真正使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。作為企業(yè)掌舵者，房產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導一定要以身作則，全面參與到全預(yù)算管理中，為員工樹立表率作用。可由企業(yè)領(lǐng)導專門成立全面預(yù)算管理小組，專門負責預(yù)算的執(zhí)行、分析、保存數(shù)據(jù)等，然后建立分層管理的組織，落實各個部門的職責與權(quán)限，再確定日常的管理機構(gòu)，由財務(wù)總監(jiān)負責，按需配備人員，各負其責。以融創(chuàng)中國控股有限公司為例，其公司于2003年成立，2010年在香港上市，是一家專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)管理的企業(yè)，隨著多年經(jīng)營發(fā)展，其公司已形成了一定的品牌效應(yīng)，有了較強的市場影響力。融創(chuàng)公司將全面預(yù)算管理組織架構(gòu)分為三級基本層級：領(lǐng)導機構(gòu)、統(tǒng)籌機構(gòu)、實施機構(gòu)。管理核心是常設(shè)機構(gòu)預(yù)算管理辦公室，由各部門人員、分管副總組成，由于不同部門的管控模式與職能均不相同，融創(chuàng)公司將全集團費用分為五個職能體系管理，分別為由日常管理的相關(guān)部門組成的管理體、負責項目銷售相關(guān)部門組成的銷售體系、負責客戶關(guān)系維護的相關(guān)部門組成的客觀體系、負責管理公司商業(yè)活動的相關(guān)部門組成的商管體系以及負責物業(yè)管理相關(guān)部門組成的物業(yè)體系。由各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算員和財務(wù)部完成預(yù)算編制的具體工作，各業(yè)務(wù)部門負責本部門預(yù)算計劃的執(zhí)行定期匯報方便財務(wù)部匯總，人力資源對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤考評，其根據(jù)不同職能體系制定不同的預(yù)算方法，如管理體系采用定期預(yù)算方式，銷售體系采用滾動預(yù)算的方式。因為定期預(yù)算對于收支相對穩(wěn)定的部門可以精確預(yù)測計劃區(qū)間，而銷售體系具有很多不確定因素，所以采用滾動預(yù)算的管理方法。

（二）構(gòu)建目標戰(zhàn)略體系

房產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理工作時一定要堅持以戰(zhàn)略為導向，借鑒其他企業(yè)或單位成功經(jīng)驗，然后結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展狀況，使全面預(yù)算管理更符合企業(yè)的發(fā)展需要。要提高企業(yè)市場競爭力，就要將全預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合在一起。首先，企業(yè)要分析戰(zhàn)略目標，并對其進行層層細化，然后劃分到企業(yè)具體部門中，有針對性地對目標進行分解，同時規(guī)劃未來三到五年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向；最后確定預(yù)算責任中心，結(jié)合預(yù)算特點，制定預(yù)算目標，做好目標細化，下發(fā)到每個員工身上，從而調(diào)動每個員工的自主能動性，使部門和員工權(quán)限和職責更加清晰[2]。通過科學的目標分解體系，量化企業(yè)目標，對企業(yè)各項項目的風險與盈利進行權(quán)衡，對案例中最具代表性的指標深入分析。在全面預(yù)算管理中，也要注意下年度的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，其關(guān)鍵指標如：營業(yè)收入、新增土地儲備、凈收入、新增竣工面積、年度銷售簽約額等等。

（三）提高房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制質(zhì)量

預(yù)算編制是房產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，所以一定要保證預(yù)算編制的全面性與科學性。國家政策調(diào)控會間接影響到預(yù)算編制的結(jié)果，在編制預(yù)算前，房產(chǎn)企業(yè)要做好政策的解讀工作，避免因政策問題而影響預(yù)算編制的效果。企業(yè)要保證全面預(yù)算管理的實施效果，就要保證預(yù)算編制的靈活多變，根據(jù)外部的經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展需要改變預(yù)算編制方案。房產(chǎn)企業(yè)可以將短期滾動預(yù)算和中期滾動預(yù)算結(jié)合應(yīng)用到預(yù)算編制中，增強預(yù)算編制的全面性與科學性。滾動預(yù)算周期一般為2個月，采用滾動預(yù)算可保證預(yù)算編制的時效性，為企業(yè)經(jīng)營提供有效的數(shù)據(jù)信息。雖然編制預(yù)算是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，但是要明白預(yù)算編制并不投入實際的資源，其根本還在于預(yù)算的執(zhí)行情況，只有在業(yè)務(wù)活動中明確能否投入以及怎么投入資源，才能保證預(yù)算管理的作用得到有效發(fā)揮。要堅持全過程控制，預(yù)算編制屬于事前控制，但還需要事中控制及事后控制，明白應(yīng)該怎樣銷售進行控制[3]。

（四）建立完善全面的預(yù)算管理信息機制

實施全面預(yù)算管理的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)要建立完善的全面預(yù)算管理的信息化平臺，利用信息技術(shù)完善其工作。信息化平臺可以打破各部門間的壁壘，保證全面預(yù)算管理的公開化與透明化，使每個員工都可以在平臺上表明自己對全面預(yù)算管理的看法。因此各個部門都應(yīng)該從自身角度合理利用信息化平臺，更有效地提交本部門的預(yù)算編制，然后再經(jīng)由財務(wù)的總負責人對內(nèi)容進行整理匯總，從而形成科學的企業(yè)全預(yù)算管理模式。

四、結(jié)束語

綜上所述，房產(chǎn)企業(yè)要深入了解全面預(yù)算管理的重要性，利用完善的全面預(yù)算管理機制，提高企業(yè)的內(nèi)部控制能力，為房產(chǎn)企業(yè)規(guī)避財務(wù)風險，解決資金問題。企業(yè)要實施全面預(yù)算管理可從為全面預(yù)算管理提供良好的內(nèi)部環(huán)境、構(gòu)建目標戰(zhàn)略體系、提高房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制質(zhì)量、建立完善的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理信息機制等方面入手，從而實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)長遠發(fā)展。