馮程

摘要：我國的EPC模式在項目風險管理中發(fā)揮了重要作用，不僅降低了項目管理風險，而且提高了項目管理效率。因為有完善成熟的管理體系，可以幫助中國企業(yè)提高在海外市場的競爭力，尤其是在競爭性項目和簽約前后的全過程，可以起到積極的推動作用。

關鍵詞：EPC工程;項目管理;風險控制;

隨著市場經濟的發(fā)展，我國工程企業(yè)獲得了強勁的發(fā)展勢頭，促進了整體經濟的提升。然而，工程行業(yè)企業(yè)管理的理念和模式沒有與時俱進，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。許多工程企業(yè)相互競爭，但要想在激烈的市場中生存下來，就需要科學的管理方法，運用ERP管理理論來促進資源配置效率，降低企業(yè)的預算成本。因此，企業(yè)應該利用ERP管理系統(tǒng)來提高自身的競爭力，實現企業(yè)在市場中的穩(wěn)步發(fā)展。

一、海外EPC工程項目面臨的風險與應對措施

1.投標報價風險。項目投標報價的過程中主要會面臨以下風險：（1）項目工程量估算風險。在EPC總承包模式下，承包商是面對業(yè)主的功能需求依據經驗估算工程量進而進行項目報價的。項目中標之后，承包商進行系統(tǒng)的工程設計才能夠確定工程量。并且，在進行工程的過程中，工程設計還有可能會隨著業(yè)主需求的改變而有所變化，工程量也就發(fā)生了變化。由此，承包商在投標報價時所估算的工程量與完成工程設計所實際確定的工程量是否有差距，這是影響投標報價是否準確的一個重要因素。（2）分包和采購詢價過程中的風險。海外EPC工程項目在投標過程中所必然面臨的一個問題就是：為了做到報價合理有競爭力，承包商必須面對大量的當地分包以及所需材料和設備在全球范圍的采購詢價。能否在較短的投標時間內尋找到價格合理且符合業(yè)主要求的分包商，能否獲得所需材料和設備的準確報價，這都是影響投標報價準確性的因素。（3）由于各國政治體制、經濟發(fā)展水平等不同，各國稅制及征管方式存在較大差異。對征管嚴格程度估計不足，從而導致在投標報價中沒有充分考慮稅務征收問題，影響報價的精準度，埋下風險隱患，從而給其帶來風險。為了應對EPC工程項目在投標報價過程中所面臨的以上風險，提出應對策略如下：①仔細研讀標書，針對業(yè)主的需求信息與業(yè)主進行詳細認真的溝通，充分了解業(yè)主需求，在此基礎上對工程量進行反復仔細的測算。同時重點分析匯率風險、預付款保函、履約保函、合同價格調整、延期罰款、保留金、工程預付款、工程索賠、工程變更、工程檢驗等方面。針對需要特殊對待的，要設置一定數量的風險保留金，將這部分金額加入到投標價格當中。②為了在短時間內準確有效的掌握分包和各項材料、設備的采購價格，承包商應該安排足夠多的人力分頭出擊，齊頭并進，將各項工作同步進行，并且詢價工作要準確有效，避免多次詢價浪費時間，承包商還應該建立價格信息數據庫，以便直接獲取分包和采購價格信息，同時還可以用其進行比價以防止報價失誤的現象，但是要注意價格數據庫的實時更新。③對于稅務策劃問題，如果由承包商負擔，則需要明確，哪些稅種可以免稅以及免稅的條件及辦理流程等;對于含混不清的內容，需要求業(yè)主澄清;對于需承包商負擔的稅種，則需仔細計算各項報價方案的稅收成本，比較確定最優(yōu)報價策略;對于EPC項目固定合同，因其涉及的稅種較多，稅率也不相同，最好的辦法是在合同中規(guī)定由業(yè)主負責繳納所在國的應納稅金，而承包商僅負責其本國的應納稅部分。

2.項目采購風險。項目采購工作貫穿于EPC工程項目由始至終的每一個階段，是海外EPC工程項目一個至關重要的部分。EPC工程項目的采購工作是一個專業(yè)性強、技術含量高的工作。海外EPC工程項目采購工作中所面臨的主要風險有：（1）采購渠道不暢通帶來的風險。因為海外EPC工程項目中所需采購的產品通常是來自于全球各個國家的，如果承包商對產品的采購渠道不暢通以及國際化采購運作能力不足，就有可能出現采購不到產品影響工程實施、產品采購周期較長而影響工程進度、對產品過高出價而影響項目收益。（2）業(yè)主需求個性化所帶來的風險。不同國家、不同文化下的業(yè)主對產品的需求是不同的，因此，不同性能要求下同一產品的價格、運輸周期等信息都是對承包商的考驗。針對如上提出的采購風險，認為：承包商應該建立健全產品的全球化供應網絡，對于各種工程項目產品都應該建立其暢通的全球化供應渠道，如此也有利于產品質量和產品價格的保障。

3.合同締約風險。合同締約風險主要表現為以下兩個方面：（1）合同條件不平等或者存在對承包商不利的缺陷。如：不平等條款，合同中定義不準確，條款遺漏或合同條款對工程條件的描述和實際情況存在差距等;（2）合同承諾難以實現。要么承包商在簽約時就工程進度和質量等所作的承諾超出了自身能力所及，要么由于成本估算失誤導致報價過低，將給項目的實施造成極大的障礙，使承包商自身陷入困境。針對上述提出合同風險，認為：①海外EPC工程項目往往會采用國際上比較通用的合同示范文本，比如FIDIC等。對此類示范文本承包商應進行詳細研讀，以明確合同條款對企業(yè)的風險所在，以便于在專用條款中進行修改，或者在項目實施時注意，最終避免合同風險的發(fā)生。②項目實施過程中，索賠最終往往成為項目工程價款的重要組成部分，索賠能否得到支持很有可能成為項目能否實現盈利的重要因素。因此在海外EPC工程項目中應對索賠的提出以及支付的全部程序進行系統(tǒng)詳細具體的合理約定，同時在項目實施過程中應切實地履行。

二、海外EPC工程項目風險管理的策略

1.加強金融合作。海外EPC工程項目風險管理的關鍵在于識別風險，而這需要對項目所在國別的政治風險點和商業(yè)風險點進行準確判斷?；诖耍Ｍ釫PC工程項目應加強與國家政策性銀行、國外專業(yè)投行以及基金等金融機構的合作，利用其海外資源優(yōu)勢，增強項目風險識別、分析和把控能力，同時通過金融產品設計，降低資金成本與風險。加強與多邊金融機構合作，充分利用多邊金融機構在國際EPC承包市場中的話語權，積極爭取有利的擔保條件，發(fā)揮其融資協作與協調功能，降低海外投資風險。

2.加強風險應對。加強對國際各區(qū)域宏觀分析，結合海外工程項目需求情況，制定各區(qū)域海外工程項目關鍵風險點與應對措施，形成海外工程項目風險管理手冊。選擇海外EPC工程項目的主要標準：①側重于選擇政治獨立，與我國政治互信的國家工程項目。②側重于選擇我國企業(yè)或企業(yè)合作伙伴投資較多的區(qū)域的海外工程項目。③側重于選擇匯率穩(wěn)定、資金回收較有保障區(qū)域的海外工程項目。

3.加強項目管理。加強項目管理的核心就是加強管理人員的選擇，項目管理者的個人管理能力、組織能力、職業(yè)素質、管理風格等因素都會影響到風險管理本身。所以風險管理者要注重對專家經驗和成功案例的調查分析，總結其處理方法、工作程序和思維方式，并在此基礎上系統(tǒng)化、信息化、知識化，用于支持項目決策的制定，減少個人主觀因素影響，以保證決策更加科學化。

總之，項目風險管理，對企業(yè)項目經濟效益的影響是直接的，因此，管理好項目的風險，可以保證提高企業(yè)的經濟效益以及競爭實力，尤其是在海外，提高項目風險管理，就是把項目的風險降低到最低，降到企業(yè)實力可以承受的范圍之內。

參考文獻：

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