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        黨員團隊項目化攻堅的探索實踐

        2021-11-27 22:07:11王萍萍尹琳琳
        魅力中國 2021年46期
        關(guān)鍵詞:項目經(jīng)理項目管理黨員

        王萍萍 尹琳琳

        (浙江仙琚制藥股份有限公司,浙江 臺州 317300)

        項目管理,就是項目的管理者,在有限的資源約束下,運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價,以實現(xiàn)項目的目標。有代表性的項目管理技術(shù)比如關(guān)鍵路徑法(CPM)和計劃評審技術(shù)(PERT),甘特圖(Gantt chart)的提出,它們是兩種分別獨立發(fā)展起來的技術(shù)。

        浙江仙琚制藥股份有限公司(以下簡稱:仙琚制藥)是全國目前規(guī)模最大、品種最全的甾體激素生產(chǎn)廠家,中國醫(yī)藥百強工業(yè)企業(yè)。2016 年9月開始,仙琚制藥黨委啟動有仙藥特色黨建品牌“仙琚之耀”,根據(jù)“圍繞發(fā)展抓黨建,抓好黨建促發(fā)展”的主題思路,將“問題項目化、項目目標化,目標節(jié)點化,節(jié)點責(zé)任化”,嘗試組建黨員骨干團隊開展項目化管理,成立黨員攻堅團隊,參與到各項目管理之中的項目化管理,開始了混序管理再造組織和人才之路。在現(xiàn)階段企業(yè)組織轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新背景下,組建黨員團隊+平臺的混序組織,通過混序管理讓項目的壓力和挑戰(zhàn)激發(fā)員工的創(chuàng)造力,解決企業(yè)內(nèi)控制與活力、制度與創(chuàng)新、秩序與自由、守成與開拓的矛盾。其核心要點是高效經(jīng)營和管理有效資源,快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化,創(chuàng)新管理模式,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。

        黨建強、發(fā)展強。一是組建跨部門團隊,保證公司戰(zhàn)略重點工作落地;二是在全體黨員中,報名募集了43 名技術(shù)、管理方面特長的黨員參與項目,其中有7 名黨員被確定為項目組長,開始了黨員團隊項目化攻堅的探索實踐之路,對重點項目跟蹤優(yōu)化提出具體要求,要在項目組這一層級形成一個黨群辦定期的反饋與跟蹤機制,由企管部、各黨支部負責(zé)全公司項目的跟蹤,每月在公司的管理質(zhì)詢會匯報項目進展情況,黨群辦定期在企業(yè)報、內(nèi)部OA 系統(tǒng)、官微宣傳報導(dǎo)在項目化管理中涌現(xiàn)的黨員先進事跡。

        項目化管理的核心是“化”,這也是與傳統(tǒng)的項目管理的本質(zhì)區(qū)別,“化”有三層意思:一是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)化,即將傳統(tǒng)流程式的工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖渴降墓ぷ鞣绞?;二是整合為一,化整為零,即將公司中分散的、孤立的“任?wù)”“項目”“短期合作”“一次性工程”“重大活動”等,統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為項目,整合到一個共享平臺,用系統(tǒng)的項目管理工具和流程進行立項、計劃、預(yù)算、過程控制、結(jié)果評價;三是進行孵化、變化,即將公司中原有的部分業(yè)務(wù)或創(chuàng)新工作分離出去,變成一個獨立的項目,通過項目來完成內(nèi)部創(chuàng)新、鍛煉新人的業(yè)務(wù)培養(yǎng),起到內(nèi)部孵化器的作用。

        四年多來,十幾個活躍在各線的黨員“小團隊”,通過持續(xù)實施和推動項目化管理,構(gòu)筑完成公司年度目標、提升內(nèi)部管理的“大平臺”,顯現(xiàn)出持續(xù)的力量、蓬勃的生機。首次運行時,立項了《設(shè)備日常維護保養(yǎng)項目》等11 個公司級重點項目,至今,仙琚制藥持續(xù)開展了22 個重點項目。其中《MPA 產(chǎn)品轉(zhuǎn)移項目》等4 個項目已完成結(jié)題評審并產(chǎn)生實效,為企業(yè)重點工作的完成,貢獻了黨員力量。具體做法有:

        一、建立黨員團隊項目化管理的標準與體系

        在公司黨委提出的“黨員攻堅、組建跨部門團隊”基礎(chǔ)上,我們進行了項目化管理的實踐,起草并執(zhí)行了《項目管理制度》,通過對中層和高管的培訓(xùn),導(dǎo)入了項目管理的理念,成立以各線高管與管理線高管雙牽頭的項目管理委員會?;诠窘?jīng)營戰(zhàn)略和《總經(jīng)理工作報告》,將公司的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略活動轉(zhuǎn)化分解為重點項目,將公司中的各種跨部門的管理活動轉(zhuǎn)化為有具體目標、進度和控制的項目,并把資源配置方式從以部門目標為中心轉(zhuǎn)換為以項目任務(wù)為中心。按照項目的影響范圍、戰(zhàn)略重要性、復(fù)雜程度將項目分為重點項目和一般項目。項目開展流程具體如下:

        1.項目發(fā)起:整體圍繞公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理三個方面的活動,由公司指定或選拔,結(jié)合員工自我推薦,任命與該項目業(yè)務(wù)強相關(guān)的黨員管理或技術(shù)人員擔(dān)任項目經(jīng)理。由項目經(jīng)理發(fā)起立項申請,填寫《項目立項申請表》及《項目實施方案》,提交到項目管理委員會,獲得批準后與公司簽訂項目合同。

        2.項目團隊組建:項目經(jīng)理根據(jù)審核后的《項目實施方案》中人員需求表的信息,針對全公司員工組建項目團隊。項目經(jīng)理通過項目管理委員會任命、各部門主管推薦、個人申請等不同方式將不同專業(yè)、不同部門、不同層次的員工組建成項目團隊成員,規(guī)定黨員人數(shù)在項目團隊中不少于40%。

        3.項目啟動:項目經(jīng)理在團隊組建完成后制訂《項目行動總計劃》并經(jīng)項目管理委員會審核通過后召開項目啟動會議,進行團隊建設(shè),就項目目標等內(nèi)容達成共識,并在會議中和公司確認《項目合同》。《項目行動總計劃》、《項目合同》作為今后項目實施情況定期跟蹤及問責(zé)的總體依據(jù)。

        4.項目推進管理:項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃的考核周期定期召開會議,項目運行期間,可根椐實際運行情況調(diào)整考核規(guī)則、分節(jié)點標準、人員組織等。涉及項目變更時,項目經(jīng)理需填寫《項目變更申請表》,提交批準并更新《項目行動總計劃》。在項目啟動后,項目經(jīng)理根據(jù)《項目行動總計劃》每月定期進行項目實施情況及進度跟蹤,并輸出《項目進度跟蹤表》。

        5.項目結(jié)項與評價:項目經(jīng)理根據(jù)項目實施情況,在項目完結(jié)后提出總結(jié)申請,并提交《項目總結(jié)報告》,項目管理委員會根據(jù)《項目行動總計劃》的時間節(jié)點及工作完成情況對項目完成情況進行評估和獎金發(fā)放。在項目完結(jié)后由項目經(jīng)理根據(jù)項目實施情況,對所有項目參與人員進行業(yè)績考評,填寫《項目業(yè)績考評表》,考評結(jié)果記入員工檔案,作為晉級、提薪和優(yōu)秀員工評選的支撐依據(jù)之一。

        二、設(shè)置項目獎金與黨支部年度工作目標考核掛鉤

        設(shè)置項目獎金,是對項目階段性成果的及時肯定與獎勵,有助于保持團隊的士氣和主要貢獻者的積極性,加快項目推進的速度,保證項目運行的質(zhì)量。項目獎金由項目管理委員會根據(jù)項目的具體信息定出激勵獎金數(shù)額,填寫《項目等級評定表》評審后發(fā)放。對于價值高、貢獻大、周期性長的項目,項目獎金需及時按里程碑分階段發(fā)放,以避免集中發(fā)放帶來的激勵未及時到位的不良反應(yīng)。同時將參加各項目中的黨員與所在支部年度工作目標進行掛鉤考核,項目積分直接運用到年度優(yōu)秀黨支部考評,確保對黨員在項目中的參與度、影響力。

        三、建立與項目績效掛鉤的黨員考核晉升機制

        晉升是黨員員工在企業(yè)中最重要的成長方式。將項目績效與公司薪酬晉升直接掛鉤,創(chuàng)造一個在公司內(nèi)部無論是做項目工作還是做職能工作,都能客觀、量化和具有競爭性的晉升機制,在調(diào)薪方案制定中引入更多的相對客觀、量化和比較公認的指標體系。采用的是項目“積分制”排名得分規(guī)則,即年度調(diào)薪周期內(nèi)的所有參與項目積分累加并進行年度公司排名,按不同排名次序得分直接累加至?xí)x升考評最后得分。項目積分采用累積積分形式,以項目獎金每萬元權(quán)重1 分為基數(shù)賦分,然后在項目實施過程中由項目經(jīng)理對項目成員的完成情況、工作積極性等進行評估,評估后給與項目參與人相對量化的項目積分。運用這個方法將項目人員的積分(貢獻)與所得到的報酬直接關(guān)聯(lián),是員工過去管理項目的數(shù)量和質(zhì)量的一種綜合體現(xiàn)。通過量化、公開、公平的晉升標準,讓“數(shù)據(jù)說話”,給貢獻者以回報,黨員積分排名直接作各黨支部5A 黨員的評比憑據(jù)。

        四、通過項目實踐開發(fā)和培養(yǎng)黨員積極分子

        項目化的組織模式把黨員從原來的固定崗位中有機會參與項目,去接觸需要情商、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、組織力和管理能力的工作,使其從專業(yè)技術(shù)人才轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合型的管理人才。而通過大量的,不同類型的項目,公司也能夠識別黨員中高潛力人才,通過對高潛力人才管理的項目業(yè)績評價及其項目成果的表現(xiàn),選拔出復(fù)合型人才。近二年,有8 名通過參與公司項目管理得到鍛煉的青年才俊,加入黨組織,被提拔到車間QA、技術(shù)主任等中層管理崗位上。

        在推行項目管理的過程中,也出現(xiàn)了以下問題:一是項目經(jīng)理缺少相應(yīng)權(quán)利;二是項目經(jīng)理缺少激勵;三是項目立項不及時、跟蹤不細致等。整改措施:①在項目完結(jié)后由項目經(jīng)理根據(jù)項目實施情況,對所有項目參與人員進行業(yè)績考評,填寫《項目業(yè)績考評表》,考評結(jié)果記入員工檔案,作為晉級、提薪和優(yōu)秀員工評選的支撐依據(jù)之一。②增加項目經(jīng)理的晉升通道;即中高層管理人員必須有擔(dān)任項目經(jīng)理的經(jīng)驗

        “圍繞發(fā)展抓黨建,抓好黨建促發(fā)展”。這是新的時代背景下企業(yè)黨建工作有效融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動一次生動的實踐和探索。在富有仙琚制藥特色項目管理工作中,在新的管理實踐中彰顯了黨員先鋒模范作用,體現(xiàn)了跨部門團隊精神,利益體現(xiàn)了管理意識。從項目提出、項目形成、項目應(yīng)用做到了責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,項目完成后的結(jié)果運用,借鑒“積分制”形式,做到“能力對應(yīng)、績效對應(yīng)”,讓制度產(chǎn)生效益;將復(fù)合型人才培養(yǎng)與多層次培訓(xùn)、績效評估與激勵策略創(chuàng)新、開發(fā)與項目化的組織轉(zhuǎn)型升級緊密結(jié)合在一起;通過一系列目標清晰的轉(zhuǎn)型項目,讓更多的黨員參與到公司的重大變革中,把原來以職能權(quán)力為中心、以命令控制垂直管理的金字塔形組織,再造為以創(chuàng)新和創(chuàng)造為中心、水平協(xié)同的“小團隊+支持平臺”的混序組織形式;通過總體規(guī)劃,分步分段進行,在轉(zhuǎn)型的過程中,進行配套的管理制度和流程的變革,使這種新的組織模式迅速發(fā)揮作用,確?;煨蚬芾淼墓ぷ鞣绞街哺谖覀兊慕M織,用更多的創(chuàng)新管理和業(yè)務(wù)帶來新的增長。

        在當(dāng)前組織轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新背景下,企業(yè)的黨建工作也面臨新的課題和挑戰(zhàn)。在整個世界從垂直的價值創(chuàng)造模式向水平的價值創(chuàng)造模式轉(zhuǎn)變的時候,只要我們突破原有的條條框框,讓組織有序失控,讓創(chuàng)新活力迸發(fā),黨員“小團隊”也有“大平臺”,也能迸發(fā)“大能量”!

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