王萍萍 尹琳琳

（浙江仙琚制藥股份有限公司，浙江 臺州 317300）

項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。有代表性的項目管理技術(shù)比如關(guān)鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT），甘特圖（Gantt chart）的提出，它們是兩種分別獨立發(fā)展起來的技術(shù)。

浙江仙琚制藥股份有限公司（以下簡稱：仙琚制藥）是全國目前規(guī)模最大、品種最全的甾體激素生產(chǎn)廠家，中國醫(yī)藥百強工業(yè)企業(yè)。2016 年9月開始，仙琚制藥黨委啟動有仙藥特色黨建品牌“仙琚之耀”，根據(jù)“圍繞發(fā)展抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”的主題思路，將“問題項目化、項目目標化，目標節(jié)點化，節(jié)點責(zé)任化”，嘗試組建黨員骨干團隊開展項目化管理，成立黨員攻堅團隊，參與到各項目管理之中的項目化管理，開始了混序管理再造組織和人才之路。在現(xiàn)階段企業(yè)組織轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新背景下，組建黨員團隊+平臺的混序組織，通過混序管理讓項目的壓力和挑戰(zhàn)激發(fā)員工的創(chuàng)造力，解決企業(yè)內(nèi)控制與活力、制度與創(chuàng)新、秩序與自由、守成與開拓的矛盾。其核心要點是高效經(jīng)營和管理有效資源，快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化，創(chuàng)新管理模式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。

黨建強、發(fā)展強。一是組建跨部門團隊，保證公司戰(zhàn)略重點工作落地；二是在全體黨員中，報名募集了43 名技術(shù)、管理方面特長的黨員參與項目，其中有7 名黨員被確定為項目組長，開始了黨員團隊項目化攻堅的探索實踐之路，對重點項目跟蹤優(yōu)化提出具體要求，要在項目組這一層級形成一個黨群辦定期的反饋與跟蹤機制，由企管部、各黨支部負責(zé)全公司項目的跟蹤，每月在公司的管理質(zhì)詢會匯報項目進展情況，黨群辦定期在企業(yè)報、內(nèi)部OA 系統(tǒng)、官微宣傳報導(dǎo)在項目化管理中涌現(xiàn)的黨員先進事跡。

項目化管理的核心是“化”，這也是與傳統(tǒng)的項目管理的本質(zhì)區(qū)別，“化”有三層意思：一是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)化，即將傳統(tǒng)流程式的工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖渴降墓ぷ鞣绞?；二是整合為一，化整為零，即將公司中分散的、孤立的“任?wù)”“項目”“短期合作”“一次性工程”“重大活動”等，統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為項目，整合到一個共享平臺，用系統(tǒng)的項目管理工具和流程進行立項、計劃、預(yù)算、過程控制、結(jié)果評價；三是進行孵化、變化，即將公司中原有的部分業(yè)務(wù)或創(chuàng)新工作分離出去，變成一個獨立的項目，通過項目來完成內(nèi)部創(chuàng)新、鍛煉新人的業(yè)務(wù)培養(yǎng)，起到內(nèi)部孵化器的作用。

四年多來，十幾個活躍在各線的黨員“小團隊”，通過持續(xù)實施和推動項目化管理，構(gòu)筑完成公司年度目標、提升內(nèi)部管理的“大平臺”，顯現(xiàn)出持續(xù)的力量、蓬勃的生機。首次運行時，立項了《設(shè)備日常維護保養(yǎng)項目》等11 個公司級重點項目，至今，仙琚制藥持續(xù)開展了22 個重點項目。其中《MPA 產(chǎn)品轉(zhuǎn)移項目》等4 個項目已完成結(jié)題評審并產(chǎn)生實效，為企業(yè)重點工作的完成，貢獻了黨員力量。具體做法有：

一、建立黨員團隊項目化管理的標準與體系

在公司黨委提出的“黨員攻堅、組建跨部門團隊”基礎(chǔ)上，我們進行了項目化管理的實踐，起草并執(zhí)行了《項目管理制度》，通過對中層和高管的培訓(xùn)，導(dǎo)入了項目管理的理念，成立以各線高管與管理線高管雙牽頭的項目管理委員會?；诠窘?jīng)營戰(zhàn)略和《總經(jīng)理工作報告》，將公司的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略活動轉(zhuǎn)化分解為重點項目，將公司中的各種跨部門的管理活動轉(zhuǎn)化為有具體目標、進度和控制的項目，并把資源配置方式從以部門目標為中心轉(zhuǎn)換為以項目任務(wù)為中心。按照項目的影響范圍、戰(zhàn)略重要性、復(fù)雜程度將項目分為重點項目和一般項目。項目開展流程具體如下：

1.項目發(fā)起：整體圍繞公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理三個方面的活動，由公司指定或選拔，結(jié)合員工自我推薦，任命與該項目業(yè)務(wù)強相關(guān)的黨員管理或技術(shù)人員擔(dān)任項目經(jīng)理。由項目經(jīng)理發(fā)起立項申請，填寫《項目立項申請表》及《項目實施方案》，提交到項目管理委員會，獲得批準后與公司簽訂項目合同。

2.項目團隊組建：項目經(jīng)理根據(jù)審核后的《項目實施方案》中人員需求表的信息，針對全公司員工組建項目團隊。項目經(jīng)理通過項目管理委員會任命、各部門主管推薦、個人申請等不同方式將不同專業(yè)、不同部門、不同層次的員工組建成項目團隊成員，規(guī)定黨員人數(shù)在項目團隊中不少于40%。

3.項目啟動：項目經(jīng)理在團隊組建完成后制訂《項目行動總計劃》并經(jīng)項目管理委員會審核通過后召開項目啟動會議，進行團隊建設(shè)，就項目目標等內(nèi)容達成共識，并在會議中和公司確認《項目合同》。《項目行動總計劃》、《項目合同》作為今后項目實施情況定期跟蹤及問責(zé)的總體依據(jù)。

4.項目推進管理：項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃的考核周期定期召開會議，項目運行期間，可根椐實際運行情況調(diào)整考核規(guī)則、分節(jié)點標準、人員組織等。涉及項目變更時，項目經(jīng)理需填寫《項目變更申請表》，提交批準并更新《項目行動總計劃》。在項目啟動后，項目經(jīng)理根據(jù)《項目行動總計劃》每月定期進行項目實施情況及進度跟蹤，并輸出《項目進度跟蹤表》。

5.項目結(jié)項與評價：項目經(jīng)理根據(jù)項目實施情況，在項目完結(jié)后提出總結(jié)申請，并提交《項目總結(jié)報告》，項目管理委員會根據(jù)《項目行動總計劃》的時間節(jié)點及工作完成情況對項目完成情況進行評估和獎金發(fā)放。在項目完結(jié)后由項目經(jīng)理根據(jù)項目實施情況，對所有項目參與人員進行業(yè)績考評，填寫《項目業(yè)績考評表》，考評結(jié)果記入員工檔案，作為晉級、提薪和優(yōu)秀員工評選的支撐依據(jù)之一。

二、設(shè)置項目獎金與黨支部年度工作目標考核掛鉤

設(shè)置項目獎金，是對項目階段性成果的及時肯定與獎勵，有助于保持團隊的士氣和主要貢獻者的積極性，加快項目推進的速度，保證項目運行的質(zhì)量。項目獎金由項目管理委員會根據(jù)項目的具體信息定出激勵獎金數(shù)額，填寫《項目等級評定表》評審后發(fā)放。對于價值高、貢獻大、周期性長的項目，項目獎金需及時按里程碑分階段發(fā)放，以避免集中發(fā)放帶來的激勵未及時到位的不良反應(yīng)。同時將參加各項目中的黨員與所在支部年度工作目標進行掛鉤考核，項目積分直接運用到年度優(yōu)秀黨支部考評，確保對黨員在項目中的參與度、影響力。

三、建立與項目績效掛鉤的黨員考核晉升機制

晉升是黨員員工在企業(yè)中最重要的成長方式。將項目績效與公司薪酬晉升直接掛鉤，創(chuàng)造一個在公司內(nèi)部無論是做項目工作還是做職能工作，都能客觀、量化和具有競爭性的晉升機制，在調(diào)薪方案制定中引入更多的相對客觀、量化和比較公認的指標體系。采用的是項目“積分制”排名得分規(guī)則，即年度調(diào)薪周期內(nèi)的所有參與項目積分累加并進行年度公司排名，按不同排名次序得分直接累加至?xí)x升考評最后得分。項目積分采用累積積分形式，以項目獎金每萬元權(quán)重1 分為基數(shù)賦分，然后在項目實施過程中由項目經(jīng)理對項目成員的完成情況、工作積極性等進行評估，評估后給與項目參與人相對量化的項目積分。運用這個方法將項目人員的積分（貢獻）與所得到的報酬直接關(guān)聯(lián)，是員工過去管理項目的數(shù)量和質(zhì)量的一種綜合體現(xiàn)。通過量化、公開、公平的晉升標準，讓“數(shù)據(jù)說話”，給貢獻者以回報，黨員積分排名直接作各黨支部5A 黨員的評比憑據(jù)。

四、通過項目實踐開發(fā)和培養(yǎng)黨員積極分子

項目化的組織模式把黨員從原來的固定崗位中有機會參與項目，去接觸需要情商、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、組織力和管理能力的工作，使其從專業(yè)技術(shù)人才轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合型的管理人才。而通過大量的，不同類型的項目，公司也能夠識別黨員中高潛力人才，通過對高潛力人才管理的項目業(yè)績評價及其項目成果的表現(xiàn)，選拔出復(fù)合型人才。近二年，有8 名通過參與公司項目管理得到鍛煉的青年才俊，加入黨組織，被提拔到車間QA、技術(shù)主任等中層管理崗位上。

在推行項目管理的過程中，也出現(xiàn)了以下問題：一是項目經(jīng)理缺少相應(yīng)權(quán)利；二是項目經(jīng)理缺少激勵；三是項目立項不及時、跟蹤不細致等。整改措施：①在項目完結(jié)后由項目經(jīng)理根據(jù)項目實施情況，對所有項目參與人員進行業(yè)績考評，填寫《項目業(yè)績考評表》，考評結(jié)果記入員工檔案，作為晉級、提薪和優(yōu)秀員工評選的支撐依據(jù)之一。②增加項目經(jīng)理的晉升通道；即中高層管理人員必須有擔(dān)任項目經(jīng)理的經(jīng)驗

“圍繞發(fā)展抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”。這是新的時代背景下企業(yè)黨建工作有效融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動一次生動的實踐和探索。在富有仙琚制藥特色項目管理工作中，在新的管理實踐中彰顯了黨員先鋒模范作用，體現(xiàn)了跨部門團隊精神，利益體現(xiàn)了管理意識。從項目提出、項目形成、項目應(yīng)用做到了責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，項目完成后的結(jié)果運用，借鑒“積分制”形式，做到“能力對應(yīng)、績效對應(yīng)”，讓制度產(chǎn)生效益；將復(fù)合型人才培養(yǎng)與多層次培訓(xùn)、績效評估與激勵策略創(chuàng)新、開發(fā)與項目化的組織轉(zhuǎn)型升級緊密結(jié)合在一起；通過一系列目標清晰的轉(zhuǎn)型項目，讓更多的黨員參與到公司的重大變革中，把原來以職能權(quán)力為中心、以命令控制垂直管理的金字塔形組織，再造為以創(chuàng)新和創(chuàng)造為中心、水平協(xié)同的“小團隊+支持平臺”的混序組織形式；通過總體規(guī)劃，分步分段進行，在轉(zhuǎn)型的過程中，進行配套的管理制度和流程的變革，使這種新的組織模式迅速發(fā)揮作用，確?；煨蚬芾淼墓ぷ鞣绞街哺谖覀兊慕M織，用更多的創(chuàng)新管理和業(yè)務(wù)帶來新的增長。

在當(dāng)前組織轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新背景下，企業(yè)的黨建工作也面臨新的課題和挑戰(zhàn)。在整個世界從垂直的價值創(chuàng)造模式向水平的價值創(chuàng)造模式轉(zhuǎn)變的時候，只要我們突破原有的條條框框，讓組織有序失控，讓創(chuàng)新活力迸發(fā)，黨員“小團隊”也有“大平臺”，也能迸發(fā)“大能量”！