文/申振澳（武漢輕工大學）

一、研究背景與意義

（一）研究背景

近年來，建筑業(yè)在支持國民經濟發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。2004年，中國建筑業(yè)的發(fā)展達到歷史最高水平，作為支柱產業(yè)在國民經濟中的作用更加突出。增加值占GDP的7.0%；建筑業(yè)占所有雇員的5.2%以上。建筑業(yè)的健康發(fā)展改善了城鄉(xiāng)面貌，提高了人民生活水平，為社會提供了大量就業(yè)機會，促進了農村剩余勞動力向城市的有效轉移。增加農民收入，促進城鄉(xiāng)發(fā)展。更重要的是，建筑業(yè)已成為不少地區(qū)地方財政的支柱來源，增加值占地方GDP的10%-15%。但是，建筑企業(yè)的產值和結算收入雖均有不同程度的增長，企業(yè)利潤卻在下降，原因有很多。為了承接工程，建筑公司經常以低價競標，以增加中標機會，甚至出現(xiàn)中標價低于成本價的現(xiàn)象。加上材料成本和人工成本的增加，很難獲得理想的利潤。因此，大多數(shù)建筑公司的利潤變得很小或趨于為零，甚至虧損。如果建筑企業(yè)要從工程項目的建設中獲利并獲得發(fā)展，除了要不斷改進其業(yè)務戰(zhàn)略外，還必須在確保安全、質量和工期的前提下嚴格執(zhí)行成本控制。

（二）研究意義

本文主要分析研究Z建筑公司內部成本控制的現(xiàn)狀，提出改善成本控制的具體方案。Z建筑公司主要從事工業(yè)和民用建筑施工、工程裝飾和水電安裝。目前，該公司不僅面臨著本地小型承包商的競爭，而且還面臨著周邊地區(qū)的建筑公司甚至省外建筑公司的競爭。日益激烈的競爭使Z公司難以承受因成本增加而帶來的壓力。公司接連的虧損使公司的人才培養(yǎng)滯后，導致管理方法落后，無法適應基礎建設的發(fā)展和市場對企業(yè)管理標準化的要求。Z建筑公司當前的施工管理模式是基于項目的施工，通常由項目經理簽約。該項目的損益在很大程度上取決于項目經理的個人素質，公司員工對成本無動于衷，因為成本與自己的切身利益沒有太大關系。在國家宏觀政策、市場競爭要求和內部矛盾壓力的影響下，Z建筑公司已開始意識到成本控制的重要性。Z建筑公司加強公司內部成本控制，并配合項目法施工管理計劃，初步建立了成本控制責任制。但它目前的成本控制體系還很不完善。如何建立適應市場經濟特點，滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，達到降低成本目標，將成本控制與經營者利益聯(lián)系起來是Z建筑公司當前開發(fā)過程迫切需要解決的難題。

針對Z公司當前面臨的問題，本文對Z公司成本控制的現(xiàn)狀進行了分析和研究，提出了提高Z公司成本控制水平的具體成本控制方案，以適應復雜多變的建筑市場。

二、Z建筑公司成本控制現(xiàn)狀分析

（一）Z建筑公司概況與成本控制現(xiàn)狀

1.Z建筑公司概況

Z建筑公司成立于1949年，專注于工業(yè)、民用建筑施工、工程裝飾和水電安裝。它還從事房地產開發(fā)、物業(yè)管理和混凝土構件生產。經過幾十年的發(fā)展，已成為國有房屋建設工程一級總承包，混凝土預制構件二級專業(yè)承包，消防設施工程二級專業(yè)承包，具有建筑裝飾工程專業(yè)和三級金屬門窗專業(yè)承包資格的企業(yè)資質。公司注冊資金6128萬元，凈資產7512萬元，生產經營性固定資產8614萬元，人均技術裝備費5000元。公司擁有各種類型的大中型工程機械和700余套（件）檢測設備，其中包括8臺自升式塔吊，1臺30噸汽車起重機，2臺混凝土輸送泵，4臺高上升式雙籠建筑電梯，鋼筋，木工機械和混凝土建筑機械總共460臺（套）和2000多噸周轉材料，可以滿足各種超高層建筑的需求。公司年建設能力為5億元，并于2000年通過了ISO9002國際質量體系認證單位。

2.Z建筑公司成本控制現(xiàn)狀

（1）初步建立項目工程造價會計管理基本制度。對于建筑公司而言，成本控制的關鍵在于項目成本控制。Z建筑公司實施了新的項目法施工管理計劃。大多數(shù)項目采用兩種系統(tǒng)的合同管理模型，即項目經理責任制和項目成本責任制。在實施過程中，成本控制系統(tǒng)已逐步修訂。

①項目部門是成本控制中心，其成本核算對象是項目部門的單個項目成本。項目成本控制包括成本預算、計劃、實施、會計、分析、評估、管理成本以及準備成本報告。

②建立了比較健全的原始錄音制度。已經建立了完整的原始記錄，用于物料采購、物料消耗、物料的接收和交付以及財產材料的損壞等，并且對于原始記錄的填充、傳輸和存儲有明確的規(guī)定。

③制定成本會計標準。在內部實施計劃價格管理，制定各種原材料、低價易耗品、工具和勞務等的計劃價格目錄，并每年進行修訂以作為內部成本控制的基礎。

④堅持物資清單制度。建立財產和材料的庫存系統(tǒng)，并進行定期或不定期的庫存檢查盤點。要求每年至少一次，以確保賬戶物、卡一致。

（2）初步建立起責任與權利相結合的目標責任成本控制體系

建立健全的目標責任成本控制體系，是鼓勵企業(yè)實現(xiàn)目標成本，實行經濟效益的目標。責任是提高經濟效率的重要措施。公司實施三級成本核算管理系統(tǒng)，即項目經理、分支機構和公司的三級管理。通常由分公司實施項目的縱向管理，控制公司機關的管理費用。項目經理部門可以在施工過程的管理職責范圍內控制消耗和費用。分支機構是直接參與運營和管理的組織，可以在上級公司的領導和授權下獨立進行運營和施工管理活動，負責領導、組織、監(jiān)督和評估項目成本。公司是管理所有分支機構的一級組織，負責公司范圍內的項目建設成本控制。

（二）Z建筑公司成本控制中存在的問題

成本控制管理系統(tǒng)落后：

（1）該公司使用線性函數(shù)系統(tǒng)進行成本控制。線性函數(shù)系統(tǒng)有以下缺點：

①每個功能單元都有自己的系統(tǒng)，不注意信息的橫向交流，工作容易重復，效率低下。公司的每個職能部門也是成本要素控制部門。成本控制界線不清楚，各職能部門之間無法主動溝通，導致成本控制薄弱。運營預算部門和采購部門未能及時溝通，導致運營預算部門不了解每月的物料成本，因而偏離了每月成本分析。

②職能部門權力太大，容易干擾線路指揮系統(tǒng)。由于運營預算部門負責每月的資本審批，因此工程采購部門負責物料采購，而工程技術部門負責質量控制。因此對于項目經理部門，所有職能部門都不懼怕冒犯。項目經理部門直接對公司領導者負責，這導致訂單不一致項目管理部門處于虧損狀態(tài)，項目經理在成本控制系統(tǒng)中的主導地位并不明顯。

③職能部門缺乏靈活性，對環(huán)境變化無能為力。公司的運營預算部門和其他主要部門對項目的實施擁有否決權，但他們無法積極了解實際的施工情況。項目經理部門的人力、財力和物力需求通常是各個職能部門保持平衡的結果。沒有針對不同建設項目的具體保證措施，導致無法保證施工進度并相應增加成本。

④增加管理費用。由于實行了直線職能管理模式，因此擁有更多的機構和更多的人員。公司職能部門人員與項目經理部門經理的比例為1：1。巨大的管理費用降低了企業(yè)的盈利能力。

（2）工程項目成本控制

Z建筑公司實施了傳統(tǒng)的直線功能建設項目管理模型。企業(yè)擁有人力、財務和財產權，由于項目部未按要求建立獨立的管理機構，企業(yè)的各個職能部門都直接介入了項目管理，實際的生產效率因素是由于各個職能部門的削弱，項目經理很難控制成本。雖然全面實施項目法施工管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面取得了長足進步。但是，項目部門只關心生產任務的完成，成本意識薄弱，成本控制仍然是可選的。目前，成本控制存在很多問題，主要表現(xiàn)在：

項目部門的人員由公司人力資源辦公室提議，并上報公司領導批準。項目經理無權選擇。人事辦公室不了解建設項目的具體施工條件和項目經理對人員的實際要求，導致項目管理人員超過實際需求，人員素質不符合項目經理的要求。項目經理的薪水超過標準，導致項目部管理費用高昂。

分包項目存在漏洞。分包是指承包商將從所有者那里收到的項目的某些子項目分包給另一個承包商，并與之簽訂分包合同。項目部門為分包團隊構建的某些流程計算的項目數(shù)量不準確。一些項目部門對于分包項目的價格非常武斷，不根據(jù)配額和預算標準進行計算，只收取一部分管理費。該費用不足以補償項目費用并造成損失。

作為一般的建筑企業(yè)，Z建筑公司承擔著廣泛的建設項目和任務，項目管理對象是可變的。由于建筑產品的固定性和生產的流動性，企業(yè)的經營環(huán)境隨建筑項目的位置而變化。不同的建筑工地在自然條件（例如工程地質和氣候）方面差異很大，而當?shù)卣?、所有者心理、材料供應、勞動力供應、道路運輸、價格變化以及合作支持條件也具有較大的社會環(huán)境差異。這種不斷變化的商業(yè)環(huán)境增加了管理的難度和復雜性，使其變得不可預測。當前，建筑工程承包市場競爭日趨激烈，使得建筑公司的利潤空間越來越小，這就要求建筑公司不斷提高經營管理水平，使經營效益最大化。因此，主動實施成本控制是提高效率的重要途徑。

（三）完善Z建筑公司成本控制的措施

1.公司職能部門應成為成本控制的關鍵

各職能部門充分發(fā)揮有關職能部門的作用，并充分授權其職能，使職能部門真正成為監(jiān)督的對象。將運營預算辦公室和工程技術辦公室合并，成立一個綜合辦公室。主要負責項目招標和項目實施的責任成本目標分解，確定項目經理部門的責任成本目標。精簡人員，調整具有相應專業(yè)知識和經驗的人員，以豐富項目，提高項目管理水平。綜合管理部門負責項目的招標。為了統(tǒng)一評估標準，必須首先對中標項目進行審查和分析以了解中標價格，查看哪些子項目的價格較高且可獲利，然后準備內部預算。

2.使項目經理部門真正成為成本控制中心

（1）建立以項目經理部為核心的成本控制體系，建立和完善項目經理部的成本控制措施。管理層和操作層是分開的。公司對所有項目實施內部招標，并通過招標和其他競爭方式設立項目經理部門。項目經理部門對從開始到完成和驗收的整個過程實施管理機制。項目經理通過競爭的方法選擇最佳人選，例如招聘、選舉、分配和自我推薦。強調流程控制，應用PDCA周期管理，以一個星期為一個周期，項目經理部門的生產協(xié)調會議將實施，檢查，處理和協(xié)調。大周期中的實施要求會針對每個運營工程團隊進行細化，PDCA周期也會在運營工程團隊中實施。根據(jù)項目經理部門的統(tǒng)一部署，計劃將進一步落實到每個團隊，然后由每個團隊實施。每個周期將解決許多實際問題，從而可以實現(xiàn)目標。

（2）按計劃成本進行控制和管理。在項目實施過程中，將對人工、材料和機械的消耗進行檢查，記錄和相互比較，以找出實際成本與計劃成本之間的差異，并分析原因和變化發(fā)展趨勢并采取糾正措施，以將項目成本限制到計劃成本之內。

（3）提高預算的準確性。比較建筑預算和內部控制責任成本。比較內容包括人員、材料和機器的消耗、分包工程成本、臨時建筑成本和質量成本。通過對這兩種計算方法的比較，可以獲得以下經濟效果：①對單位項目的經濟收支進行正確的預測，以了解并促進工作安排。②根據(jù)兩次計算的比較，可以制定明確的成本目標。

3.加強企業(yè)內部成本評估

建立和完善企業(yè)內部成本評價體系是加強成本控制的保證。公司項目應建立兩級評價體系,堅決扭轉管理不善的局面。公司將對每個項目的成本進行公開分類和比較，并實施獎懲制度，使降低成本成為每個管理者的自覺行動。評估系統(tǒng)的組成：

（1）負責任的對象。成本控制系統(tǒng)應適應企業(yè)的組織和結構，根據(jù)各個部門的職能劃分責任中心，明確評估對象的責任。

（2）評估機構。指專門執(zhí)行評估系統(tǒng)的部門。在評估工作開始之前，評估機構必須向要評估的對象發(fā)布評估指標，并且以此來控制其活動。評估機構定期核算每個評估項目，宣布評估結果，分析偏差，準備績效報告，并定期將其提交給領導進行審議。

（3）評估系統(tǒng)。評估系統(tǒng)規(guī)定了評估項目的指標，評估指標的具體內容，績效評估的衡量方法，確定責任的歸屬，防止責任的轉移，并規(guī)定了時間和詳細內容。以文件形式標準化這些內容，形成企業(yè)評估系統(tǒng)。