鄭云瀟

作為一個以旁觀者姿態(tài)學了5年定位理論，看了10多本相關書籍，淺析了10余個相關案例的愛好者，我總是認為“定位”這套方法論，跟很多其他方法論一樣，充分利用了讀者的“簡化沖動”。

為了節(jié)省腦力，人們總是有將事物簡單歸類、歸因的沖動——為什么洋河藍色經典能成功？因為它的瓶子具有差異化特征，是藍色的；為什么老鄉(xiāng)雞能成功？因為它堅持宣傳自己是安徽第一……

不能說這些簡單結論都是錯的，因為它們在一定程度上確實也起了作用。

然而，商業(yè)是復雜且具有偶然性的，如果試圖用“幸存案例”的局部屬性來推導出絕對的真理，那就是以點概面，過于天真了。

這篇文章我們就來聊聊由于誤解和誤導，在學習和實踐定位理論時經常會出現的5個大坑。

第1坑：重差異，輕價值

定位理論的核心是：根據競爭環(huán)境，給自己確立一個有利的位置。也就是說，你能做什么不是你自己決定的，而是由競爭對手決定的。

這個觀點本身其實是無懈可擊的。

然而，很多公司在實際運用的時候，卻把定位簡單理解成“找空位”——只要我找一個對手還沒做的細分領域，就能成功。

就像《定位》里講的：大眾甲殼蟲找到了“小”的空位；Dupont打火機找到了“貴”的空位；維珍妮香煙找到了“女性煙”這個空位。

于是呢，有些人就天天找空位——看看自己的行業(yè)還有什么是別人沒做或者沒說的。

然而事實是，都在說“差異化價值”，可大部分人只把關注點放在了“差異”，而不是“價值”。

如之前海飛絲的防霾洗發(fā)水夠差異，但沒幾個人會擔心霧霾對頭發(fā)的影響。

如何判斷差異是否有價值在定位理論中很少被談到，因為談“價值”就必然要回歸到“需求”，定位派很少會用“需求”這個詞，因為這是科特勒學派的典型符號。其實也能理解，就像一個練太極的人不會戴著拳擊手套給別人上課一樣……

然而，價值才是核心競爭力。因為商業(yè)的本質就是交換價值?！罢铱瘴弧敝皇欠椒ǎ皇窃瓌t。是方法就有局限性，任何搏擊術都能找到破解之道（武功再高，也怕菜刀），但“避實擊虛”的原則卻能幫你避免失敗。

第2坑：品牌不能延伸

為什么格力做不好手機？為什么茅臺做不好啤酒？為什么百度做不好外賣？

定位派的典型回答是：一個品牌只能代表一種特性或一種品類。消費者不會因為你是A品類的名牌，就要買你B品類的產品，尤其是A和B在特性上也沒有多少共同點的情況下。

聽上去似乎很有道理。然而，我們在市面上確實能看到一大堆品牌延伸成功的案例。

從數量上來說，最典型的是3M：不管是口罩、透明膠、便利貼、凈水器、耳塞、防毒面具、護目鏡還是創(chuàng)可貼，3M公司擁有上萬款3M牌的各式各樣的產品，并且其中不少都是品類領導者。

從價位差異上來說，萬豪（Marriott）也是典型：不管是高檔奢華的JW萬豪（JW.Marriott Hotels），還是中檔務實的萬楓酒店（Fairfield by Marriott），或者是萬豪度假酒店（Marriott Vacation Club）和萬豪精品公寓（Marriott Executive Apartments）等，在市面上都很受歡迎。

當然更典型的是騰訊游戲、Steam，以及更諷刺的《JJ斗地主》。這款以“斗地主比賽”成名的游戲，最后居然是靠“捕魚”這個子游戲來獲得所有的利潤。

為什么這些違反了“定律”的企業(yè)也能活得很好？那是因為我們都習慣了用企業(yè)的思維去理解用戶。而用戶關注的本質是：你的東西是否能讓我更好地完成我“想做的事”。

就像萬豪——萬豪酒店擅長為用戶提供高規(guī)格住宿體驗和大規(guī)模業(yè)務會議；萬楓酒店擅長為用戶提供干凈、安靜的差旅住宿；萬豪度假酒店擅長為用戶提供家庭式的旅店環(huán)境；萬豪精品公寓擅長為用戶提供長期入住的居家體驗。它們都能讓用戶更好地完成各自“想做的事”，因此不管它們是什么價位和類型，都能共同強化萬豪的品牌價值。

這里我們不妨再大膽假設一下：假如格力手機的產品確實不錯（跟OPPO、vivo差不多水平），且整個業(yè)務的方方面面也沒啥問題，消費者會接受格力牌手機嗎？

答案是：在很長一段時間內，大部分人都不會。為什么？

因為手機并不是單純的通信工具，它還要滿足人們對審美、創(chuàng)新等情感和精神需求，是用戶的自我延伸。就像衣服、鞋子和包包一樣，具有時尚品的屬性。而格力品牌強大的“空調味兒”，不僅無法滿足這些“馬斯洛上層需求”，反而會帶來負面聯想——空調上面的蛛網和灰塵、丑陋的軟管等。一旦聯想到這些元素，基本就沒什么購買意愿了。

當然，假如格力空調都像戴森那樣具有炫酷的外形，并且在智能黑科技方面做得相當出眾，那格力手機也還是有希望。

又或者，把目標用戶定為三四線的中老年用戶，手機對這群人來說就是單純的工具，憑借格力品質的知名度，再配上實惠的價格，也還是有市場的（PS：以上只是從用戶心智的角度去分析，不考慮市場發(fā)展階段等問題）。

所以，如果產品只是工具屬性，用戶就沒那么在意聯想，只要好用就行。

第3坑：認為做品牌才是王道

不僅是定位圈，很多營銷相關從業(yè)者都認為：企業(yè)的終極武器是品牌——只要有品牌，就會有流量和溢價能力。

這個觀點本身是成立的，但并不等于所有企業(yè)都應該竭盡全力做品牌。

這里當然不是想表達“初創(chuàng)公司應關注效果而非品牌”這種觀點，因為有效果就有機會做品牌，持續(xù)有效果（復購率高/留存好/自增長）就說明品牌已經在占領用戶心智了。

這里想表達什么呢？

因為市場是有周期性的，每個市場都會從“不夠完善”的產品市場區(qū)間，逐步發(fā)展到“好得過頭”的產品市場區(qū)間。而最能凸顯品牌價值的，是“不夠完善”的產品市場區(qū)間。

比如可口可樂，從2016年就開始縮減廣告費用，2017年和2020年也進行了再縮減，但它的線上營銷預算其實從2016年是增加的。

雖然沒找到前后變化的具體數據，但在生活中我們也確實能感受到：現在能看到的飲料廣告，已不再只有可口可樂和百事可樂的產品，而更多是一些0糖0能量的“健康飲料”。

之所以會這樣，就是因為可樂行業(yè)也已進入“好得過頭”的產品市場區(qū)間——主力產品在增加了無糖系列之后，就沒多大改進空間了。

雖然營銷人還在傳頌可口可樂的品牌神話，但它自己早已開始把精力往其他方面轉移——嘗試更直接、便捷的銷售手段和新的渠道，比如社交媒體和電商。也就是說，它正在從“心智占領”轉變?yōu)椤扒罎B透”。

至于那些新興的“健康飲料”，由于市場仍處于“不夠完善”的區(qū)間，市場短期來不及分辨誰是真的好產品，所以就需要大量投廣告，利用品牌來降低消費者的決策成本。

從市場區(qū)間的角度，我們也很容易理解為什么給農產品做品牌往往是白費力氣——因為大家的品質差異都很小，即使有差異，也很難維持（標準化）或表達，這也屬于“好得過頭”的市場區(qū)間——再好也好不到哪兒去了。

所以它只能跟如今的可口可樂一樣，向產業(yè)價值鏈的其他方向發(fā)力，比如下游的渠道。而如果渠道還處于“不夠完善”的市場區(qū)間，那就有機會做成渠道品牌。

當然，對于某些擁有絕對資源優(yōu)勢的大佬（比如拼多多創(chuàng)始人黃錚）來說，農產品的生產環(huán)節(jié)可能也處于“不夠完善”的區(qū)間，只是之前一直沒人能做好而已……但這已經是另一個維度的故事。

第4坑：標榜第一，忽略價值

不知從什么時候開始，大街上隨處可見類似這樣的廣告：××品類開創(chuàng)者；××行業(yè)領軍者；銷量遙遙領先；訂單合規(guī)率全國第一。

定位圈里有句話：定位來，定位去，其實就是變著法子標榜自己是第一。當第一自然有它的好處，不過，不是任何時候都應該宣傳自己是第一。在品類（或特性）的價值還沒有被廣泛認可的時候，說第一是沒什么用的。

就像東阿阿膠，最開始它從未標榜自己是阿膠第一品牌，而是在宣傳阿膠品類的價值。當它把整個品類的盤子帶大時，才講自己是第一。

另外，當整個品類都遭受不可逆的威脅時，標榜第一更是作死。

還是拿可口可樂舉例：當越來越多的人把可樂當成不健康飲料的時候，說自己第一就約等于說自己是第一不健康的飲料。

所以它從2016年就換成了“taste the feeling”，讓你別想那么多，盡情享受就行了。

第5坑：互聯網行業(yè)，定位怎么定？

第5個嚴格來說不是坑，而是疑問。就算是坑，這坑里的人也不多。

不知大家有沒有發(fā)現，互聯網行業(yè)似乎都不怎么待見定位。

除了少數幾個線上教育培訓機構，以及特別依賴線下資源的產品，比如二手車等交易平臺，定位咨詢公司幾乎就沒什么互聯網行業(yè)的案例了。

為什么會出現這樣的現象？是定位理論本身不適用于互聯網行業(yè)？好像也不是。定位的核心是“針對競爭，確立有利位置”。而互聯網行業(yè)的資源流動速度要比傳統行業(yè)快得多，競爭環(huán)境自然也變得更快，理論上不更應該有個能靈敏應對競爭的反應機制嗎？

思來想去，定位理論輸就輸在一個“定”字，而典型的互聯網行業(yè)崇尚的是“流”。

在傳統行業(yè)，用戶和產品的接觸鏈是相對容易預測和控制的——企業(yè)大概率能預測和控制：用戶會在什么場景下看到我的廣告？很可能是電視；用戶會在什么場景下接觸我的產品？很可能是商店和周圍的朋友；用戶會如何推薦我的產品？大概率會說產品的最大特點，甚至跟廣告上說的一樣。

在這種情況下，定位咨詢能提供的精簡指導以及廣告語，的確能為上述流程可能遇到的大部分情況提供一個相對的最優(yōu)解，并形成“千人一面”的品牌印象。

然而在互聯網行業(yè)，尤其是用戶與用戶能產生關系和互動的產品，所有的行為數據都會隨著規(guī)模的增長呈指數型爆發(fā)。

而正如熵增定律，這些爆發(fā)的行為數據逐漸都會變得復雜不可控，更不可預知。

你以為用戶是因為看過你的廣告才下載的APP？實際上他是在朋友圈看到有人分享這個APP，然后上廁所的時候想起來了，自己去應用商店下載了一個。

你以為用戶上B站是想看二次元？實際上這些“二次元用戶”有時也有分享和學習專業(yè)知識的需求。直到某一天，某個UP主分享了某個領域的專業(yè)知識，還突然火了，就帶動更多的人去分享和學習。

現在的B站，已經是很多人首選的視頻學習平臺了。

這就是上文所說的“流”——像流體一樣，不好控制和預測它的具體形態(tài)。

只能說你發(fā)現它有往哪兒流動的趨勢，如果是有利的，就給予引導；如果是有害的（比如違法），就設法堵住。

所以不管是產品、用戶還是組織架構，互聯網行業(yè)都具有極高的不確定性。

這種情況下，與其天天“找空位”或研究對手，還不如先看看已有的用戶行為，看看他們在做什么和可能做什么，如果能幫他們更好地做這些事，企業(yè)是否有獲利的可能。

不管是上文的差異化、單品牌、多品牌、市場的更迭還是互聯網產品的延伸，其實都是價值導向的——只要用戶愿意買單，那就是有價值的。

至于競爭，它的確在任何時候都客觀存在，并且能對企業(yè)的決策起到決定性作用（所以定位理論的核心一直成立）。但是單純從行業(yè)和品類的角度去看待競爭，未免過于片面和狹隘。

（本文來自品牌圈圈）