陳柳萍

摘要：預算管理的主要目的是驅(qū)動經(jīng)營管理者能力的提升，從而提高各個預算項目的投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)收入和利潤目標。在事前事中事后控制的任何一個環(huán)節(jié)，業(yè)務部門和公司層面都會同時從不同的角度進行控制。本文從事前控制事前、事中、事后三個控制的流程，進行預算管理的分析與提高管理。對預算控制需要遵循一些控制原則，對于強化業(yè)務真實性、合理性、合規(guī)性、票據(jù)有效性、數(shù)據(jù)準確性、流程完整性等等為要點，為進一步提高集團企業(yè)的預算管理。

關鍵詞：集團企業(yè) 全面預算管理 分析

談到預算管理這個話題，業(yè)內(nèi)人士一般都會提到美國管理學家戴維.奧利，他有一句名言被奉為預算管理界的金科玉律——全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織內(nèi)所有關鍵問題融于一體的管理控制方法之一。這句話展開來看，全面預算管理就是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理、計劃管理、運營控制、財務管理、過程控制及績效管理等整合在一起，上承戰(zhàn)略，下啟績效，中間銜接運營，把公司的產(chǎn)供銷人財物、各個職能部門和業(yè)務單元、高管中層基層所有人員、事前事中事后所有控制統(tǒng)統(tǒng)納入一個管理體系的管理控制方法。

預算管理的本質(zhì)，就是圍繞公司及部門目標，通過預算編制過程實現(xiàn)對公司資源的組織和配置，通過預算執(zhí)行過程強化對業(yè)務行為的管理和控制。實施預算管理，可以改變公司每個人的心智模式，讓其養(yǎng)成思考的習慣，提高思考的能力;可以控制過程的偏差，確保年初下達的目標得以實現(xiàn)，讓戰(zhàn)略落地，讓運營高效，讓績效雙贏！

一、全面預算管理的困惑和顛覆

全面預算管理體系涵蓋了公司各個職能部門、業(yè)務單元、分/子公司，囊括了公司高層、中層、基層所有成員，納入了事前、事中、事后所有控制。預算管理作為一個體系，把公司的戰(zhàn)略、目標、計劃、運營、績效等各個環(huán)節(jié)都整合進來了，其實是公司層面的一個龐大的系統(tǒng)工程，在管理和協(xié)調(diào)上的難度非常大。因為預算要進行量化，所以大家常常把預算當作財務部門的事情，這是預算管理失敗的最大原因。初次實行預算時，各部門對預算的意見不一，生產(chǎn)部門認為財務部門吃飽了撐的，沒事瞎折騰;研發(fā)部認為預算是財務部的數(shù)字游戲;市場部則認為市場變化太快，沒法做預算，總之，各部門都在消極對待，設置障礙。即使有些公司實行預算管理七八年了，仍然存在預算編制、執(zhí)行兩張皮，考評不知所措，預算執(zhí)行和分析形同虛設等問題。

一旦實施全面預算管理，財務部門負責人就會覺得自己簡直是個低能兒。不知道業(yè)務部門編制、調(diào)整預算的理由、依據(jù)是否合理;沒有權(quán)力管一線的業(yè)務部門;預算控制要么一管就死，要么一放就亂。

從有限資源觀念和目標、計劃、預算的三者關系來看，預算管理本質(zhì)上是一種為組織目標保駕護航的保障機制或逼迫機制。尋找合理有效的行動方案和資源路徑，目的就死確保目標能夠?qū)崿F(xiàn)。實施預算管理能讓大家提高思考能力。企業(yè)推行全面預算管理，讓所有員工養(yǎng)成思考的習慣，提高思考的能力，保證公司上下一心，完成預算目標。下達一個有壓力的預算目標，若沿用以前的方法措施，大概只能完成目標的80%，還有20%的空白依賴于智慧和創(chuàng)意，促使員工在行動方案上必須有改善、有創(chuàng)新。同時，要讓員工發(fā)自內(nèi)心地認同預算目標，以激勵為手段，讓大家自動自發(fā)地完成目標。

二、全面預算管理的組織

在預算管理組織模式的構(gòu)建上，CEO掛帥，CFO操盤;高層全力支持，中層主動配合，基層積極參與。全面預算管理是一把手工程，總經(jīng)理必須成為預算理念的行家，必須親自把控預算的關鍵控制點。而總經(jīng)理大人預算管理一把手只要做好三件事情：第一，成為預算理念的行家;第二，擔任預算答辯的考官;第三，擔當預算執(zhí)行的評委。

實行全面預算管理的企業(yè)，一般都會設立一個機構(gòu)——預算管理委員會，由它來平衡、協(xié)調(diào)、仲裁預算組織部門和預算執(zhí)行部門之間的所有預算管理事項。

三、全面預算管理的編制

預算編制的起點是目標，對公司而言起點是年度目標，對部門而言就是分解得到的部門目標。而目標又是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的明細化和具體化，所以，全面預算管理的源頭來自于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，全面預算管理是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的橋梁和落地的工具。制定合理有效的戰(zhàn)略規(guī)劃常用四種工具和方法：一、戰(zhàn)略地圖;二、SWOT分析;三、波特五力分析模型;四、波士頓矩陣。

預算目標形成的三大策略：第一，新的預算考評辦法，將實際業(yè)績跟去年業(yè)績和行業(yè)業(yè)績進行對比，而不是和預算目標進行對比。第二，分類目標引導法，根據(jù)目標的可實現(xiàn)程度，將目標分為底線目標、進取目標、挑戰(zhàn)目標三類。第三，討價還價談判法，上下級之間經(jīng)過反復討價還價，上級逐漸了解了下級的運行環(huán)境和管理建議，也便于執(zhí)行過程中的監(jiān)控;下級逐漸理解和認同上級的目標和要求，也會嘗試著從上級的角度重新審視運行環(huán)境和運作情況，做到更加理性、客觀、全面。

要將目標在各個業(yè)務單元、各個職能部門落實，就要分解目標。建立分解目標體系，在體系中，要分解目標而不是簡單的分拆;業(yè)績指標不宜過多，三五個足矣;在業(yè)績指標中，要明確什么是加分項，什么事減分項;在預算目標分解過程中，必須廣泛征求意見，加強溝通，力求相互理解，達成共識。

分解公司的年度目標，首先要根據(jù)預算單元的控制范圍和責任對象，對預算單元進行分類，一般分為投資中心、利潤中心、成本中心，成本中心無須對利潤目標和投資效率承擔責任;利潤中心既能控制成本又能控制收入，主要對利潤目標負責;投資中心既能控制利潤，還能決定資產(chǎn)的投入，所以不但對利潤目標負責，還要對投資報酬率負責。

在明確目標的基礎上，重點是編寫工作計劃即行動方案，再據(jù)此給予資源支持即預算，這才是一個完整的過程。工作計劃在目標和預算之間發(fā)揮著承上啟下的關鍵作用。

四、全面預算管理的執(zhí)行

預算管理的主要目的是驅(qū)動經(jīng)營管理者能力的提升，從而提高各個預算項目的投入產(chǎn)出效率，實現(xiàn)收入和利潤目標。在事前事中事后控制的任何一個環(huán)節(jié)，業(yè)務部門和公司層面都會同時從不同的角度進行控制。預算控制，無論是事前、事中還是事后，都必須遵循一些控制原則，比如預算使用和批準分離;自下而上的逐級審批;事后控制以業(yè)務真實性、合理性、合規(guī)性、票據(jù)有效性、數(shù)據(jù)準確性、流程完整性為要點;預算控制要兼顧效率。

對于金額較大的項目或性質(zhì)比較重要的項目，在預算執(zhí)行階段應當進行事前控制，使用預算之前必須填寫預算使用申請單，即資源申請必須文本化，口說無憑，立此為據(jù)。

預算可以實施隨地隨人隨事進行調(diào)整，業(yè)務部門可以隨時申請，單管理部門絕不可以隨意審批，同時評價預算管理業(yè)績。

部門層次的預算分析報告是各職能部門和業(yè)務單位負責人的管理職責;定期召開預算分析和預算考評會，總經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)指揮，履行預算管理一把手的職責，保證預算執(zhí)行質(zhì)量。在預算考評會上，各預算單位在財務提供的預算執(zhí)行信息通報的基礎上，通過實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的差異進行對比分析和執(zhí)行進度分析，形成對本部門的經(jīng)營現(xiàn)狀、投入資源和管控能力的詳細全面的認識，找出產(chǎn)生差距的原因，并提供相應的改進措施。

預算管理的起點是戰(zhàn)略管理，上接戰(zhàn)略;預算管理的過程就是運營管理，即銜接運營;預算管理的終點是績效管理，即下接績效。所以，預算管理和績效管理完全可以緊密結(jié)合，互為支持。預算考核需要定量考核和定性考核的結(jié)合使用。

綜上所述，預算管理的價值和作用概況為一句話：預算是基于組織目標的資源配置和過程控制。目前，世界500強企業(yè)100%都在實施全面預算管理，西方中小企業(yè)甚至微型企業(yè)，預算管理也在80%以上，預算管理在內(nèi)部控制中有很大的價值和作用。

參考文獻：

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