黃燕絨

（廈門市湖里保安服務(wù)有限公司，福建 廈門 361000）

長期以來，國有企業(yè)財務(wù)管理一直著眼于監(jiān)督企業(yè)合法上交稅費，會計報表只針對稅務(wù)及財政需要。而財務(wù)管理內(nèi)嵌于企業(yè)活動的各個環(huán)節(jié)，財務(wù)數(shù)據(jù)是對業(yè)務(wù)的一種真實反映。國有企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營，就必須重視財務(wù)和業(yè)務(wù)的對接，充分發(fā)揮各自的價值，通過業(yè)財融合，透過數(shù)字洞悉企業(yè)的經(jīng)營邏輯，讓國有企業(yè)在獲取大量收入的同時，控制成本賺取利潤。通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析，支持企業(yè)管理者的業(yè)務(wù)決策，實現(xiàn)企業(yè)科學高效發(fā)展。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合概述

（一）業(yè)財融合的概念

“業(yè)財融合”是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，將財務(wù)和業(yè)務(wù)管理活動進行有機融合，在業(yè)務(wù)活動中嵌入財務(wù)管理工具和方法，使財務(wù)管理能夠參與到業(yè)務(wù)管理過程中，并通過全面預(yù)算、資金管理，貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程中。通過財務(wù)人員的深度參與，在財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)上充分發(fā)揮財務(wù)人員的數(shù)據(jù)敏感性，通過商業(yè)評估及風險管控，利用合理的資源配置，提高產(chǎn)品的投入產(chǎn)出，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（二）國有企業(yè)業(yè)財融合的重要意義

業(yè)財融合有利于國有企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。國有企業(yè)改革圍繞著體制、機制和管理制度等方面展開。隨著規(guī)模擴大，國有企業(yè)要想增加收入，就必須在銷售策略及營銷渠道上加大投入，而投入大量的人力、物力、財力又迅速拉高了企業(yè)的運作成本。財務(wù)部門需要轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的核算觀念，主動嵌入業(yè)務(wù)前端，站在發(fā)展全局的角度看問題，通過業(yè)財融合，讓國有企業(yè)在提升收入的同時，實現(xiàn)成本最小化。通過資金管理，實現(xiàn)內(nèi)部管理有序銜接，發(fā)揮財務(wù)管理的作用。財務(wù)工作主要是對歷史數(shù)據(jù)進行如實客觀的記錄，通過業(yè)財融合，財務(wù)基于對業(yè)務(wù)的了解，更好地對數(shù)據(jù)進行分析，增強國有企業(yè)成本控制、風險預(yù)警能力，從而提高國有企業(yè)決策的科學性。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）國有企業(yè)管理層對業(yè)財融合缺乏全面系統(tǒng)的認識

由于國有企業(yè)成長變革歷程復(fù)雜，存在機構(gòu)臃腫，事務(wù)龐雜，管理不靈活的特點，管理層往往為了應(yīng)付上級要求而出臺相應(yīng)制度，在營銷策略上采取比較激進的方式擴大銷售。在考核指標上，業(yè)務(wù)部主要考核指標是銷售任務(wù)，而財務(wù)部主要是應(yīng)收賬款及資金。由于管理層重視銷售，對財務(wù)管理認識不足，財務(wù)部和業(yè)務(wù)部往往從自身利益出發(fā)，未能站在共同經(jīng)營指標的統(tǒng)一高度去看待問題。管理層迫于壓力，為追求業(yè)績達成，忽略了成本控制及賬期問題。導(dǎo)致有收入沒利潤，有利潤沒現(xiàn)金的局面。不僅增加了財務(wù)管理的困難，同時造成了國有企業(yè)資源的浪費。

（二）國有企業(yè)財務(wù)管理水平落后阻礙業(yè)財融合的推進

財務(wù)管理作為一項綜合性的管理工作，涉及了國有企業(yè)內(nèi)部管理的多個方面。長期以來，財務(wù)工作沒有深入業(yè)務(wù)部門，了解最新的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，無法發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)督和決策作用。例如，財務(wù)人員因?qū)ιa(chǎn)及銷售等業(yè)務(wù)流程參與度較低，在實施預(yù)算編制時考慮不夠周全，導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。另外，國有企業(yè)隨著時間的推移和資本的增強，需要不斷地擴大自身的業(yè)務(wù)范圍，增大了企業(yè)風險。而長期以來財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門“各自為政”，缺乏溝通，財務(wù)未能及時獲取最新的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，只憑借歷史經(jīng)驗，無法做出精準的可行性方案。導(dǎo)致在新業(yè)務(wù)開展過程中，對資金的安排不夠清晰，使得項目難以快速運行。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門溝通不暢阻礙業(yè)財融合的推進。

（三）國有企業(yè)現(xiàn)有信息化水平制約業(yè)財融合的發(fā)展

當下信息化和智能化快速發(fā)展，很多國有企業(yè)都在不同程度搭建自己的信息化平臺，努力通過構(gòu)建“適應(yīng)市場、快速響應(yīng)”的經(jīng)營管控體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理有效融合，快速、高效、準確地反映企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果。但很多國有企業(yè)對信息化的認識不夠，加上國企人員工作穩(wěn)定，年齡普遍偏大，大多沒有軟件的相關(guān)操作經(jīng)驗，甚至排斥學習；且系統(tǒng)缺乏明確的定位，上線后無法滿足大家的預(yù)期，致使信息建設(shè)緩慢，難以推進。財務(wù)人員因缺乏系統(tǒng)支撐，必須將大量的時間和精力放在基礎(chǔ)核算上，以致工作重心無法轉(zhuǎn)移，制約業(yè)財融合的發(fā)展。

（四）國有企業(yè)缺乏業(yè)財融合的復(fù)合型人才

在大數(shù)據(jù)快速發(fā)展的時代背景下，國有企業(yè)迎合國家政策進行改革，在財務(wù)結(jié)構(gòu)上進行優(yōu)化和升級，努力推進業(yè)財融合發(fā)展。然而企業(yè)在進行業(yè)財融合工作時，因為程序復(fù)雜，工作量大，常常停滯不前。經(jīng)常因為財務(wù)和業(yè)務(wù)部門流程及計算口徑不一致，實現(xiàn)目標不一致等問題，導(dǎo)致業(yè)財融合出現(xiàn)不平衡的狀態(tài)。而目前國有企業(yè)對財務(wù)人員的定位還是傳統(tǒng)的財務(wù)會計，對管理會計的認識不足，業(yè)務(wù)和財務(wù)均固守原來的工作領(lǐng)域，缺乏相互融合的積極性。國有企業(yè)缺乏既熟悉業(yè)務(wù)流程又懂財務(wù)管理的復(fù)合型管理人才，難以及時有效地化解業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理之間的矛盾沖突。

三、提升國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）宣傳貫徹業(yè)財融合理念，突破管理壁壘

國有企業(yè)圍繞戰(zhàn)略開展工作，根據(jù)管理實際，制定戰(zhàn)略目標，通過成本管控，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。成本管控貫徹于業(yè)務(wù)的整個過程，關(guān)系到每個人的切身利益。企業(yè)和員工要想實現(xiàn)共贏，應(yīng)進行利益捆綁，以價值鏈為紐帶，讓員工建立大局觀念。國有企業(yè)管理者首先要認識到業(yè)財融合的重要性，在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳業(yè)財融合理念，通過部門交流學習強化員工的財務(wù)成本意識，讓每個人自主成為利潤的發(fā)動機。在各部門開展工作時，應(yīng)從日常接觸點出發(fā)，通過績效考核，從預(yù)算編制到成本控制，把財務(wù)管理嵌入業(yè)務(wù)活動中，對業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督和管控。這樣既保證了財務(wù)工作的順利開展，還能及時跟進業(yè)務(wù)活動中的問題。結(jié)合管理會計的理論和方法，幫助業(yè)務(wù)分析決策。例如通過財務(wù)分類決策方法，分析國有企業(yè)盈利的產(chǎn)品、客戶及部門，制定相應(yīng)的激勵機制讓收入與利潤掛鉤，提升員工成本意識。

（二）加強財務(wù)內(nèi)部管控，防范企業(yè)財務(wù)風險

財務(wù)風險存在于企業(yè)財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，在資金籌集、資金運作的過程中，風險時時存在。國有企業(yè)在實施生產(chǎn)經(jīng)營決策時，既要考慮可能的獲利，又要兼顧財務(wù)風險，必須制定科學的內(nèi)部管控機制。

首先，財務(wù)管理作為內(nèi)部管理的重要手段，需要國有企業(yè)發(fā)揮業(yè)財融合的作用，讓財務(wù)管理主動為業(yè)務(wù)服務(wù)，梳理業(yè)務(wù)活動的每個風險防控點。將風險應(yīng)對策略植入在業(yè)務(wù)流程中，理解不同業(yè)務(wù)的需求，通過目標設(shè)定、風險評估、風險應(yīng)對、控制活動等工具，對將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行評判，再利用財務(wù)管理的標桿對比、變動趨勢、經(jīng)營預(yù)測等工具加以分析，揭示業(yè)務(wù)運營中存在的問題，并及時向管理層或業(yè)務(wù)部門反映，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定優(yōu)化方案并進行整改。

其次，國有企業(yè)需要有效地配置公司資源。通過業(yè)務(wù)財務(wù)融合，制定合理有效的預(yù)算管理機制，在項目投資的各個環(huán)節(jié)，注重實現(xiàn)現(xiàn)金流量的最大化。利用財務(wù)部門對成本效益的敏感性，找到企業(yè)運營中的風險及機會，及時做出預(yù)警，防止壞賬發(fā)生。通過企業(yè)內(nèi)部的層層考核，實現(xiàn)成本的節(jié)約及有效利用。

（三）加強信息化建設(shè)，建立數(shù)字決策系統(tǒng)

信息技術(shù)是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源及時共享的重要手段，業(yè)財融合要求業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息能夠及時通過信息系統(tǒng)自動向財務(wù)系統(tǒng)傳遞，使財務(wù)人員脫離繁瑣的會計核算工作，投入更多精力在財務(wù)分析上，通過信息化平臺，構(gòu)建數(shù)字決策系統(tǒng)，為國有企業(yè)業(yè)務(wù)決策提供重要依據(jù)。國有企業(yè)加強信息化建設(shè)，除了及時做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、整理外，還要通過引進信息化專業(yè)人才、強化內(nèi)部信息化培訓，不斷地學習和更新信息化管理理念，提升信息化管理水平，提高數(shù)據(jù)的時效性。同時，企業(yè)應(yīng)當建立與信息化相配套的內(nèi)部控制機制，保證信息化建設(shè)的有效開展。國有企業(yè)通過信息化平臺，快速、高效、準確地反映企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果，更好地推動業(yè)財融合的發(fā)展。

（四）打造專業(yè)化團隊，加快業(yè)財融合進程

在業(yè)財融合下，企業(yè)需要積極、主動、高附加值的復(fù)合型人才。財會人員作為業(yè)財融合的實施主體，要積極轉(zhuǎn)變思想觀念，向管理型會計轉(zhuǎn)型。打破原有的財務(wù)管理的邊界，在傳統(tǒng)的核算型會計上，而是要走出“賬房先生”的誤區(qū)。站在決策者的角度對財務(wù)數(shù)據(jù)分析、判斷、預(yù)測，并參與企業(yè)規(guī)劃、決策、控制、評價活動中，為企業(yè)經(jīng)營決策提供科學的建議。

一方面，加強專業(yè)知識學習，提升職業(yè)判斷能力。近年來，會計準則、稅收法規(guī)等變化很大。財務(wù)人員在持續(xù)更新專業(yè)知識庫、熟悉掌握專業(yè)理論知識的基礎(chǔ)上，必須具備數(shù)據(jù)信息的搜索能力、加工能力和洞察能力。透過報表數(shù)據(jù)看企業(yè)經(jīng)營活動，規(guī)避資金風險。另一方面，重視部門間溝通。通過日常培訓，讓部門間相互熟悉。財務(wù)了解業(yè)務(wù)活動，業(yè)務(wù)了解財務(wù)知識。部門間實現(xiàn)聯(lián)動，及時規(guī)避資金風險、有效控制成本，提高產(chǎn)品盈利能力。

綜上所述，業(yè)財融合是國有企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，是財務(wù)管理工作的基本指引。國有企業(yè)應(yīng)積極宣傳貫徹業(yè)財融合理念，采取各種措施加快財務(wù)管理革新，從而促進自身穩(wěn)健發(fā)展。