汪善波

（湖北志翔建設(shè)工程有限公司，湖北 孝感 432318）

一、引言

施工項(xiàng)目是建筑企業(yè)的成本中心，想要增加企業(yè)利潤(rùn)，就要控制好施工項(xiàng)目的成本，規(guī)避各種不利因素，即用較低的成本建設(shè)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，或者用同樣的成本建設(shè)出更多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。建筑企業(yè)在工期內(nèi)對(duì)施工項(xiàng)目的成本進(jìn)行有效管理，既可以提升效率、降低企業(yè)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，又可以提高管理水平、質(zhì)量水平，創(chuàng)造品牌優(yōu)勢(shì)，搶占市場(chǎng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、施工項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題

（一）管理層沒(méi)有成本管理的意識(shí)

企業(yè)管理層缺少全局意識(shí)，沒(méi)有明晰的成本戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單地認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，往往忽視了其他部門(mén)在成本管理中的作用，弱化了全員參與成本管理的重要性。施工項(xiàng)目可以通過(guò)變更設(shè)計(jì)，節(jié)省材料、人工、機(jī)械工時(shí)或使用新材料、新技術(shù)、新工藝等諸多方式實(shí)現(xiàn)節(jié)省。其成本控制囊括了公司所有部門(mén)及全體員工，每一個(gè)員工都可能對(duì)項(xiàng)目成本產(chǎn)生影響。如為保證工程質(zhì)量，設(shè)計(jì)人員過(guò)剩的設(shè)計(jì)造成的浪費(fèi)，施工人員沒(méi)有嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)施工，技術(shù)人員監(jiān)督不力造成質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的返工成本和工期延誤成本；材料員、保管員沒(méi)有與施工進(jìn)度銜接好，造成現(xiàn)場(chǎng)材料的二次搬運(yùn)成本；項(xiàng)目生產(chǎn)部門(mén)為了趕工期，盲目增加臨時(shí)人員和設(shè)備，但又沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的效率，造成人工成本和機(jī)械成本的增加。要降低項(xiàng)目成本必須所有部門(mén)、全體員工緊密協(xié)作、共同努力。

（二）忽視決策失誤的成本

企業(yè)管理層在成本控制方面總是強(qiáng)調(diào)員工如何降低成本，用各種規(guī)章制度來(lái)限制成本，在企業(yè)文化中灌輸節(jié)約成本的良好風(fēng)氣，這些方法控制成本雖然無(wú)可厚非，對(duì)降低成本也起到了一定的作用，但是管理層卻很少注意到?jīng)Q策失誤產(chǎn)生的成本。決策失誤屬于方向上的錯(cuò)誤，企業(yè)的生產(chǎn)效率越高，偏離正確的目標(biāo)就越遠(yuǎn)，可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目虧損或失敗，更嚴(yán)重的會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。造成決策失誤的原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部控制的缺失，沒(méi)有科學(xué)的決策機(jī)制。如施工項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的成本預(yù)測(cè)出現(xiàn)重大偏差，造成無(wú)法中標(biāo)或是低價(jià)中標(biāo)的結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)人，重大決策信息出現(xiàn)遺漏時(shí)仍然草率的做出決定，或因個(gè)人的情感因素、價(jià)值偏好做出決定，最后造成工程項(xiàng)目出現(xiàn)不可挽回的損失。

（三）成本控制沒(méi)有關(guān)注事前、事中，而是事后補(bǔ)救

許多建筑企業(yè)的施工項(xiàng)目一般只有造價(jià)人員編制的預(yù)算書(shū)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)生產(chǎn)、技術(shù)、材料、財(cái)務(wù)等部門(mén)共同確定的目標(biāo)成本，沒(méi)有編制成本計(jì)劃。對(duì)建筑企業(yè)項(xiàng)目成本沒(méi)有事前預(yù)先控制，而是按傳統(tǒng)的成本管理方法進(jìn)行成本核算、成本分析，不能實(shí)現(xiàn)成本的過(guò)程控制。事后經(jīng)過(guò)分析再對(duì)有問(wèn)題的部分進(jìn)行局部調(diào)整，這種成本管理模式對(duì)于降低成本起不到好的效果，當(dāng)不利的情況發(fā)生后忙于補(bǔ)救還會(huì)額外增加成本。

（四）貨幣的時(shí)間價(jià)值觀(guān)念淡薄

施工項(xiàng)目的資金保障和工期保障是工程合同如期履行的重要保證，所以工程項(xiàng)目從資金的投入到資金的收回是否科學(xué)，工程施工組織協(xié)調(diào)的好壞都會(huì)影響到財(cái)務(wù)成本。而在工程項(xiàng)目的實(shí)際管理中，很多建筑企業(yè)并沒(méi)有考慮資金的時(shí)間成本，其具體表現(xiàn)為：一是資金的需求與工程進(jìn)度不能很好地契合，往往造成大量現(xiàn)金冗余或是因?yàn)橘Y金不夠充足造成工程工期的延誤；二是營(yíng)銷(xiāo)人員為了獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)，往往在招投標(biāo)或合同的議定中忽視了工程進(jìn)度款的支付條款，造成資金收回不夠及時(shí)，為了保證工程進(jìn)度，不得不大量墊資施工，無(wú)形中增大了工程成本；三是項(xiàng)目經(jīng)理組織管理不當(dāng)，施工工序安排不合理等原因造成工期延誤的時(shí)間成本。

（五）成本對(duì)象過(guò)于粗放，成本核算不嚴(yán)謹(jǐn)

大多數(shù)建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目較為復(fù)雜、建筑種類(lèi)多樣，成本核算對(duì)象需要科學(xué)合理的劃分，而很多企業(yè)在成本核算時(shí)過(guò)于粗放。主要表現(xiàn)在隨意劃分成本核算對(duì)象，財(cái)務(wù)部門(mén)為核算簡(jiǎn)便，把本應(yīng)該分開(kāi)核算的項(xiàng)目合并核算，成本核算對(duì)象的確定沒(méi)有與成本管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算統(tǒng)一，使預(yù)算執(zhí)行、成本管控等無(wú)法有效實(shí)施，不能反映各項(xiàng)工程的具體成本，不利于考核和成本控制。還有些建筑企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格按照權(quán)責(zé)發(fā)生制來(lái)核算成本，而是以款項(xiàng)的收付或發(fā)票的收取時(shí)間來(lái)確認(rèn)收入和成本，造成賬面反映的收入、成本與工程進(jìn)度嚴(yán)重不符，有的項(xiàng)目甚至長(zhǎng)期掛賬不進(jìn)行盈虧的結(jié)轉(zhuǎn)，無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

三、做好施工項(xiàng)目成本管理的應(yīng)對(duì)方法

（一）提高管理層成本管理意識(shí)，全員參與成本管理

管理層不僅要認(rèn)識(shí)到成本管理是全體員工的共同責(zé)任，還要通過(guò)企業(yè)文化、制度安排、激勵(lì)辦法，讓每一位員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的降本增效使命感、責(zé)任感。讓員工形成一種自我意識(shí)，自覺(jué)意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、競(jìng)爭(zhēng)能力、生存發(fā)展與成本高低息息相關(guān)，讓其意識(shí)到企業(yè)降低成本的重要性。要讓全體員工了解企業(yè)成本戰(zhàn)略，利于他們?cè)诮档统杀痉矫嫣岢龊玫慕ㄗh，要加強(qiáng)組織員工的培訓(xùn)，利于提高業(yè)務(wù)技能和工作效率，最終降低人工成本。各部門(mén)、全體員工統(tǒng)一思想、上下一心、全局一盤(pán)棋才能將降本增效的作用發(fā)揮到最大。

（二）發(fā)揮內(nèi)控的作用，最大限度避免決策失誤的成本

企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，通過(guò)制衡機(jī)制和權(quán)限分工形成科學(xué)的決策。對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。決策時(shí)首先提出確定的決策目標(biāo)，然后提出若干技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的方案，收集各方案的有關(guān)信息，通過(guò)分析論證方案信息，最后確定出最終方案。必要時(shí)可以通過(guò)聘請(qǐng)外部專(zhuān)家論證，或通過(guò)計(jì)算機(jī)模型進(jìn)行分析認(rèn)證。

（三）實(shí)行目標(biāo)成本管理

1.目標(biāo)成本的確定

由企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、材料、財(cái)務(wù)部門(mén)共同成立目標(biāo)成本小組，全面負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的制定，在綜合考慮便于成本核算、測(cè)算和考核的前提下合理確定目標(biāo)成本對(duì)象。根據(jù)成本的構(gòu)成要素測(cè)算出項(xiàng)目的目標(biāo)成本，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)堪查、對(duì)比類(lèi)似項(xiàng)目和歷史資料對(duì)目標(biāo)成本的可行性進(jìn)行分析論證，在論證發(fā)現(xiàn)某些單個(gè)項(xiàng)目成本不合理時(shí)，還要局部調(diào)整。由生產(chǎn)部門(mén)匯總整個(gè)項(xiàng)目的成本，經(jīng)與項(xiàng)目經(jīng)理核對(duì)后，簽訂正式目標(biāo)成本責(zé)任書(shū)。通過(guò)詳細(xì)的目標(biāo)成本計(jì)劃書(shū)對(duì)成本進(jìn)行層層分解，落實(shí)到施工過(guò)程中的每一道環(huán)節(jié)，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，克服不利因素、深挖潛力，從而有效地降低和控制成本。

2.目標(biāo)成本的過(guò)程控制

建立施工項(xiàng)目成本管理體系的評(píng)審組織和評(píng)審程序，對(duì)項(xiàng)目的職能部門(mén)、班組、施工隊(duì)伍進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考評(píng)，確保每一個(gè)崗位有相應(yīng)的工作流程和職責(zé)，盡可能在規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成既定的工作，同時(shí)對(duì)照分解后的責(zé)任成本，按月對(duì)比相關(guān)指標(biāo)，保證各項(xiàng)成本指標(biāo)按計(jì)劃來(lái)完成，如有問(wèn)題早發(fā)現(xiàn)、早分析、早應(yīng)對(duì)。企業(yè)還要定期對(duì)項(xiàng)目成本管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)逐步完善。當(dāng)成本管理體系運(yùn)行成熟后，在企業(yè)具備條件的情況下可以通過(guò)電子信息系統(tǒng)進(jìn)行成本過(guò)程管控，這樣可以避免成本過(guò)程控制時(shí)信息傳遞速度太慢，準(zhǔn)確性太差的問(wèn)題，有利于進(jìn)一步提高管理效率。

（四）重視貨幣時(shí)間價(jià)值，做好施工項(xiàng)目工期的管理

在招投標(biāo)及合同簽訂前做好項(xiàng)目的預(yù)測(cè)，根據(jù)合同中約定的收款條件或付費(fèi)模式，盡可能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)出項(xiàng)目的利潤(rùn)、各個(gè)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)的資金需求量，評(píng)價(jià)出合同中約定的收款時(shí)間是否合理，既要保證工程所需資金，又不產(chǎn)生大量資金冗余。在保證工程質(zhì)量的前提下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)籌劃好各個(gè)事項(xiàng)的先后順序和進(jìn)度，減少各種等待的時(shí)間，嚴(yán)格按計(jì)劃完成工程進(jìn)度，甚至提前完成工程進(jìn)度，將大大節(jié)省各種人力、設(shè)備的資源。從購(gòu)買(mǎi)材料投入生產(chǎn)，再到產(chǎn)品的交付，最后到資金的收回都在可控的時(shí)間范圍，從而有效降低項(xiàng)目的整體成本。

（五）科學(xué)合理確定成本核算對(duì)象，嚴(yán)格按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則核算成本

成本核算對(duì)象一般根據(jù)工程承包合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點(diǎn)、費(fèi)用支出的構(gòu)成、工期的長(zhǎng)短及經(jīng)營(yíng)管理的要求來(lái)確定，同時(shí)與預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理所需的資料一致，成本核算對(duì)象一經(jīng)確定不得隨意改變，具體實(shí)務(wù)中可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行確定。

第一，工程承包合同僅有一項(xiàng)工程，且該工程的工序比較簡(jiǎn)單，可以將整個(gè)合同作為一個(gè)成本核算對(duì)象。第二，工程承包合同合僅有一項(xiàng)工程，且該工程的工序比較復(fù)雜，可以按主要工序設(shè)置成本核算對(duì)象。第三，工程承包合同包括結(jié)構(gòu)類(lèi)型相同、開(kāi)竣工時(shí)間相近的若干單位工程，可以根據(jù)需要合并為一個(gè)成本核算對(duì)象。第四，工程承包合同包括多個(gè)單項(xiàng)工程，每個(gè)單項(xiàng)工程均有獨(dú)立的施工預(yù)算，可以按照每個(gè)單項(xiàng)工程設(shè)置成本核算對(duì)象。

確定成本核算對(duì)象后就一定要嚴(yán)格按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則進(jìn)行成本核算，凡是當(dāng)期發(fā)生的成本費(fèi)用無(wú)論款項(xiàng)是否支付都要記入當(dāng)期成本，凡是不屬于當(dāng)期的成本費(fèi)用即使款項(xiàng)已經(jīng)支付也不能記入當(dāng)期成本。另外還要注意各項(xiàng)成本費(fèi)用在未建、在建和完工項(xiàng)目之間的合理分?jǐn)?，使成本信息更加真?shí)、完整。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)而又復(fù)雜的工作，建筑企業(yè)要營(yíng)造良好的企業(yè)文化，樹(shù)立全員成本管理意識(shí)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，做好成本管控的基礎(chǔ)工作。管理層對(duì)成本管控要有前瞻性，從業(yè)務(wù)鏈的前端管起，要樹(shù)立成本的時(shí)間價(jià)值觀(guān)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、開(kāi)拓創(chuàng)新，使企業(yè)成本在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。