王娟

（寧夏回族自治區(qū)煙草公司石嘴山市公司，寧夏 石嘴山 753000）

業(yè)財融合也稱業(yè)務財務一體化，它是管理會計的研究范疇，更多強調的是過程管理。國有企業(yè)有效實施業(yè)財融合能夠不斷提升企業(yè)決策的準確度，有效防范化解經營風險，促進財務管理精逐步走向精細化。因此，加快業(yè)財融合進程對促進國有企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

一、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要性

（一）有助于提升企業(yè)決策的準確性

國有企業(yè)有效實施業(yè)財融合，能夠幫助企業(yè)決策層擺脫傳統(tǒng)財務管理觀念的束縛，不斷提升企業(yè)內部信息交流的通暢性，鼓勵財務人員深入到業(yè)務活動中，積極獲取更為全面的財務數據，為企業(yè)不斷提升決策準確度奠定基礎。同時，業(yè)務工作與財務工作充分的融合，能夠形成良好的溝通機制，減少管理層與部門間，部門與部門間的摩擦，有利于提升企業(yè)的執(zhí)行力。

（二）有助于防范化解經營風險

財務部門掌握著企業(yè)所有資金運作的數據信息，產出的財務數據可以消除經營活動中的模糊性，而財務數據根源又來自于企業(yè)業(yè)務活動。只有財務部門充分分析業(yè)務數據，才能反映企業(yè)價值創(chuàng)造的全貌，消除浪費，減少不增值的業(yè)務環(huán)節(jié)。同時，業(yè)務部門可以根據財務部門反饋的數據信息，及時修正業(yè)務活動中出現的偏差，有效化解經營風險，促進企業(yè)目標達成。此外，國有企業(yè)在業(yè)財融合的過程中，財務部門與業(yè)務部門可以形成相互監(jiān)督的機制，當企業(yè)出現風險隱患時，財務部門與業(yè)務部門可以進行及時溝通，有效化解并規(guī)避風險。

（三）促進財務管理逐步走向精細化

隨著企業(yè)財務信息一體化的逐步建成，財務數據與業(yè)務數據的壁壘被不斷打破，數據可以根據不同的管理層級需求進行多層次、多維度的細分，數據的顆粒度變得更加精細，數據的處理速度和傳遞速度也變得更快，這些都為企業(yè)財務管理逐步走向精細化創(chuàng)造了條件。同時，具有同質化、可重復性的會計工作被信息化工具所取代，財務人員精力得到了充分釋放，能夠深入到業(yè)務活動進行數據分析，并引入全價值鏈管理理念，對企業(yè)經營活動進行更為細致的研究，促進企業(yè)財務管理職能逐步轉型。

二、國有企業(yè)推進業(yè)財融合過程中存在的問題

（一）傳統(tǒng)的分工模式束縛了業(yè)財融合的發(fā)展

國有企業(yè)中，傳統(tǒng)的企業(yè)分工將財務部門與業(yè)務部門完全分隔開來，在過分強調分工明確和職責明確的情況下，企業(yè)對各部門真正的責任缺乏清楚的認識，導致業(yè)務與財務成為兩項相互獨立的活動。其中，絕大部分人認為財務工作就是記賬、算賬、出表、進行收付款等基礎性工作，而財務管理也僅局限為事后監(jiān)督，如資產監(jiān)督與預算監(jiān)控等。同時受制于層級管理的限制，合同審核、費用開支審批、生產經營會議等重要事項也只有財務部門負責人才能參與，大部分財務人員將自己定位于處理基礎性工作。長此以往，財務人員習慣于既定的工作內容，不愿意也無機會參與到企業(yè)管理活動中進行有效的溝通，久而久之使財務人員不懂業(yè)務，業(yè)務人員也不懂財務。再加上傳統(tǒng)會計核算所收集到的信息具有不全面和滯后性等特點，導致整個企業(yè)財務與業(yè)務脫節(jié)嚴重，影響了企業(yè)發(fā)展，阻礙了業(yè)財融合。

（二）業(yè)財融合人才極度短缺

有效的實施業(yè)財融合，需要財務人員了解業(yè)務活動，具備管理能力。業(yè)務人員也要懂得基礎的財務知識，會利用財務部門反饋的信息，更好的開展業(yè)務活動。但目前傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，管理型財務人員占比非常少，一般為財務部門負責人，剩下的絕大部分為傳統(tǒng)財務人員。而傳統(tǒng)財務人員日常忙于從事報銷單據審核、制單、出表等基礎性財務工作，再加上稅務檢查、資金檢查、專項審計等工作均需要由財務人員協助，使財務人員無暇深入業(yè)務活動中進行數據分析。除此之外，企業(yè)遴選人員時，多側重于對專業(yè)技能的考察，忽略了對綜合業(yè)績的考察，考察方式也僅局限于考試這一種方式，導致財務人員日常學習偏向于對專業(yè)技術的學習，忽略了對自身管理能力的培養(yǎng)和提升。諸多因素導致財務人員知識結構單一和綜合能力欠缺，不能完全勝任企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的需要。

（三）信息化水平較低

信息技術的發(fā)展和應用，連通了各系統(tǒng)接口，使系統(tǒng)得到了有效整合，數據信息銜接也更為流暢。同時，數據的自動集成也釋放了財務人員精力，使財務人員能夠投入到更賦價值的領域進行研究。但目前大多數國有企業(yè)信息化建設水平還比較低，其主要表現和原因體現在以下兩個方面：一是系統(tǒng)多且未進行有效整合。一般企業(yè)有生產經營、辦公、營銷、財務、報表、資金監(jiān)管等各類系統(tǒng)，這些系統(tǒng)由不同的軟件開發(fā)商開發(fā)，系統(tǒng)存在功能性不強，而且系統(tǒng)與系統(tǒng)之間也較難打通，數據信息無法進行有效銜接，導致財務人員在日常工作中要不停在各系統(tǒng)之間進行切換，并將系統(tǒng)不能銜接的數據信息通過手工編制工作表的形式進行獲取，嚴重影響了業(yè)財融合的開展效率。二是雖然很多企業(yè)已經發(fā)現了上述問題，著手對系統(tǒng)進行了整合，但也僅是將系統(tǒng)簡單歸集到一個使用平臺，并未解決系統(tǒng)銜接和數據傳遞問題。此外，由于信息化建設需要投入大量的資金和精力，大部分國有企業(yè)出于經濟因素及穩(wěn)健的考慮，不愿意對企業(yè)內部信息系統(tǒng)進行大規(guī)模的改造和整合，導致企業(yè)業(yè)財融合難以有效推動。

（四）缺乏合理的考核機制

雖然大部分企業(yè)都非常重視考核機制的建立，但國有企業(yè)的考核機制存在內容單一、傾向于結果導向、缺乏聯動機制等問題。如生產部門側重于生產任務完成情況的考核，銷售部門側重于銷量及銷售收入增長的考核，財務部門側重于數據編報的及時性與正確性的考核，這些考核指標導致部門間的目標存在不一致性。各部門都在圍繞自己的目標各行其是，部門員工也只了解自己工作范圍的內容，對其他部門及企業(yè)整體目標缺乏正確認識，如生產部門沒有考慮在滿足銷售任務的同時降低生產成本，銷售部門沒有在增長收入與縮減營銷費用中尋找最佳方案，財務部門沒有深入各部門進行成本費用分析等。不合理的考核機制使各部門在日常的經營管理活動中不能進行有效配合，不能發(fā)揮部門間的協同作用，影響了員工參與財務管理的熱情。

三、完善國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）加快業(yè)財融合環(huán)境建設

一是國有企業(yè)高層領導要高度重視業(yè)財融合工作，轉變財務管理理念，充分認識到業(yè)財融合在企業(yè)管理和發(fā)展中的作用，并積極發(fā)揮領導職能，將業(yè)財融合理念在全系統(tǒng)內進行宣貫，促進全員重視并推動業(yè)財融合工作順利開展。二是打破集團集權各部門依令行事的僵局，重新構建與業(yè)財融合相匹配的組織框架體系，使組織職能扁平化，責任與權力下沉，業(yè)財活動制度化，讓業(yè)財融合工作有章可循。三是將全面預算管理作為業(yè)財融合的切入點，協助管理層將企業(yè)年度經營目標嵌入到全面預算管理中，再將預算指標層層分解到各業(yè)務部門。在日常業(yè)務活動開展中，對業(yè)務部門實際執(zhí)行與預算目標進行比較分析，并將其作為業(yè)務部門經營策略執(zhí)行的評價基礎。

（二）著力培養(yǎng)業(yè)財融合人才隊伍

一是國有企業(yè)要對全員開展關于業(yè)財融合知識的培訓，讓廣大企業(yè)員工具有業(yè)財融合的理念并掌握一些管理會計工具，使廣大員工具有參與到業(yè)財融合的本領。二是要高度重視財務人員的轉型培訓，通過培訓加快財務人員從傳統(tǒng)財務人員向管理型財務人員轉變，從而使財務人員能夠在推動企業(yè)業(yè)財融合中發(fā)揮中堅力量。三是國有企業(yè)要在厘清業(yè)財融合組織框架工作邏輯的基礎上，進一步明確崗位職責分工，構建崗位勝任力模型，并對現有人員的綜合能力和潛在發(fā)展空間進行分析，將現有人員按業(yè)財融合所需條件進行分配。四是進一步打通各層級業(yè)財融合人員職級轉化通道，優(yōu)化選拔機制，側重對綜合素質和崗位勝任的考察，調動員工參與業(yè)財融合的積極性。

（三）提升信息化系統(tǒng)的功能

一是國有企業(yè)應結合實際，以構建財務共享服務中心為基礎，有效地對現有系統(tǒng)進行整合，將各類系統(tǒng)歸集到一個統(tǒng)一的使用平臺，并打通各系統(tǒng)的數據接口，使數據信息可以有效銜接，實現低附加值的工作可以通過信息化工具進行自動歸集并處理，使信息檢索簡單易行，信息傳遞及時有效，進一步提高業(yè)財融合工作效益與效率。二是企業(yè)要高度重視信息安全工作，及時做好系統(tǒng)升級、數據備份與保密工作。根據業(yè)財融合工作開展的實際需求，明確系統(tǒng)訪問權限，確保企業(yè)信息安全、完整。

（四）完善業(yè)財融合考核機制

一是財務人員要協助管理層結合企業(yè)財務戰(zhàn)略目標、經營計劃和全面預算管理等內容從業(yè)財融合的參與度、業(yè)財融合取得的實效和業(yè)財融合可拓展的空間幾個方面制定考核指標，并將指標層層分解到各部門，使考核指標具有覆蓋全面、科學合理和具有操作性等特點，通過考核促進業(yè)財融合有序推進。二是在考核過程中，管理層和考核人員要遵循PDCA工作法，對已發(fā)現的問題要指派實專人進行整改和驗證，并不斷對考核機制進行完善，避免不當考核對推動業(yè)財融合產生沖擊。

四、結束語

綜上所述，推進業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展具有重大意義。但國有企業(yè)仍存在著阻礙業(yè)財融合發(fā)展的諸多因素。企業(yè)要根據市場環(huán)境變化，盡快轉變傳統(tǒng)觀念，跟上經濟發(fā)展需求，結合企業(yè)實際，積極采取措施，為業(yè)財融合掃除障礙，推動業(yè)財融合有序發(fā)展，不斷增強企業(yè)競爭實力。