靳鵬立

（中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司山西省分公司，山西 太原 030001）

一、引言

績效管理是指企業(yè)基于特定的目標，制定適宜的績效考核計劃、考核評價體系，并合理應(yīng)用考核評價結(jié)果，以達成管理目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，致力于提升員工個人、部門、組織的績效，促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略目標。保險公司需明確自身的市場定位，根據(jù)總部的工作安排，立足于實際情況，優(yōu)化績效管理體系，以更好地發(fā)揮績效激勵和約束作用。同時，健全業(yè)務(wù)和人才發(fā)展的雙向溝通機制，量化戰(zhàn)略目標并細化為各部門可實現(xiàn)的具體工作，激發(fā)員工的工作積極性。

二、保險公司績效管理的特點

保險公司的績效管理主要有四個特點。第一，保險行業(yè)特征顯著，隨著金融業(yè)發(fā)展速度的提升，保險公司在金融業(yè)的地位也有所提升。保險行業(yè)的特征在績效管理方面較為明顯，主要表現(xiàn)為以下三點：一是與社會經(jīng)濟發(fā)展適配度高，二是行業(yè)監(jiān)管體系完善，三是業(yè)務(wù)覆蓋面廣。保險行業(yè)應(yīng)在行業(yè)監(jiān)管范圍內(nèi)制定績效管理制度，并結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況科學(xué)實施。第二，保險公司的績效管理圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)濟效益，而不同規(guī)模的保險公司績效管理的側(cè)重點不同，規(guī)模較小的保險公司績效管理側(cè)重于業(yè)務(wù)發(fā)展，規(guī)模較大的保險公司則側(cè)重于經(jīng)濟效益。第三，重視績效管理過程督導(dǎo)。經(jīng)過長時間的嘗試和實踐，保險公司對自身績效管理過程督導(dǎo)的重視程度持續(xù)提高，其利用過程督導(dǎo)掌握真實的市場態(tài)勢走向、競爭關(guān)系，從而及時調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，切實有效地提升公司的競爭實力。第四，以現(xiàn)代化企業(yè)管理理念為導(dǎo)向，健全績效管理體系，明確績效考評原則、確定績效對象、成立考核組織、制定考核指標、運用考核反饋和考核結(jié)果等已基本涉及，績效管理體系化已然實現(xiàn)。

三、保險公司績效管理中的問題及其成因

（一）績效考核指標設(shè)置缺乏科學(xué)性

保險公司在設(shè)置績效考核指標時未能從戰(zhàn)略層面將其分解至各個業(yè)務(wù)部門和條線，同時也未能根據(jù)條線、部門以及崗位的責任對其進行考核，具體來看，保險公司的績效指標存在描述不清晰和標準不明確的問題。根據(jù)實際情況分析，保險公司績效指標設(shè)置科學(xué)性不足主要表現(xiàn)在以下兩點。第一，公司戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理融合深度不足，各級管理層分工獨立且缺乏垂直溝通，如高層人員只對管理范圍內(nèi)的工作提出要求、中層管理人員根據(jù)自身職能只對管理范圍內(nèi)的工作作出要求、基層員工只按照直屬領(lǐng)導(dǎo)的要求完成工作，這導(dǎo)致公司績效指標無法指導(dǎo)員工工作，員工對公司戰(zhàn)略的認可度低，工作積極性不強［1］。第二，績效指標缺少充分審核，而且部分指標命名抽象、標準不清晰，導(dǎo)致后續(xù)難以對指標進行量化，績效指標無法準確反映員工、部門和組織的績效。

（二）績效管理僅流于形式

保險公司總部不斷要求分公司加強開展績效考核，以達到預(yù)期考核目標。但在實踐中，由于受認知、管理理念、模式等多種因素的影響，部分保險公司片面地認為績效管理是形式工作，只要達成總部分派的業(yè)績指標即可，至于績效管理應(yīng)當由后勤部門負責。對績效管理理解不到位，常使得企業(yè)管理者不能準確判斷績效管理目的、內(nèi)容以及方法等，頂層設(shè)計不合理，進而導(dǎo)致公司績效管理體系建設(shè)難度增加。

（三）績效考核結(jié)果運用不合理

保險公司管理制度中提出要將員工的績效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整、晉升以及評優(yōu)相掛鉤，但是實踐結(jié)果表明，大部分保險公司并未有效落實此項制度內(nèi)容，績效考核結(jié)果并未得到充分、有效的應(yīng)用。例如，雖然部分保險公司以漲薪或升職激勵員工努力工作，但是公司崗位數(shù)額有限，部分考核結(jié)果優(yōu)異的員工無法獲得規(guī)定的獎勵，公司也未能及時調(diào)整獎勵措施，長此以往，公司便會出現(xiàn)人員士氣低迷，甚至還會出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。

（四）績效溝通反饋機制不完善

績效溝通反饋機制不完善也是影響績效管理成效的主要問題。例如，A 保險公司使用E-HR 系統(tǒng)進行線上反饋，雖然員工可暢所欲言，但是調(diào)查訪問發(fā)現(xiàn)，該公司員工認為企業(yè)對自身工作不重視，使用這一系統(tǒng)僅是為了完成任務(wù)，而且該公司管理層并未針對反饋中的問題與員工進行一對一溝通，溝通反饋效果不強。分析以上案例可以發(fā)現(xiàn)，單方面的溝通反饋效果并不理想，員工未得到回復(fù)將繼續(xù)保持當前工作狀態(tài)，于公司績效而言單線反饋弊大于利［2］。

四、保險公司績效管理體系完善策略

（一）優(yōu)化績效考核指標

保險公司制定績效考核指標時要結(jié)合常規(guī)的經(jīng)營管理工作，注重各個層級的垂直溝通，績效管理要緊貼實際情況。要嚴格審核已定的績效考核指標，盡量不選取抽象難懂的詞匯命名績效考核指標，同時要詳細描述績效考核指標，以免員工對績效指標產(chǎn)生誤解，進而影響績效考核的準確性。保險公司也可讓員工參與績效指標設(shè)置，這能使其更好執(zhí)行績效指標。保險公司之前的績效考核指標主要圍繞業(yè)績目標達成、管理質(zhì)量和風險控制，而且業(yè)績指標占比約為75%、管理質(zhì)量占比20%、風險控制僅占5%?？冃Э己藘A向于公司的短期利益，未能充分考慮公司的長遠發(fā)展。優(yōu)化保險公司的績效考核指標可從以下三個方面入手。第一，保險公司需要從長遠和持續(xù)發(fā)展的角度考慮優(yōu)化績效考核指標，引用KPI 和平衡計分卡設(shè)計指標，分別從財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習成長四個維度選取績效考核指標并設(shè)計其權(quán)重。保險公司的銷售環(huán)節(jié)是其發(fā)展的關(guān)鍵，因此需要將銷售和利潤增長率定為關(guān)鍵考核指標。在客戶維度，要將銷售額和市場占有率增長定為關(guān)鍵指標，以此嚴格要求銷售部和市場部人員。第二，優(yōu)化并細化部門績效考核指標，針對各個部門的職能重新規(guī)劃考核指標，將保險公司的戰(zhàn)略目標分解至各個部門，避免出現(xiàn)“一刀切”按統(tǒng)一標準設(shè)計考核指標的問題，重點考慮部門職能的差異。比如銀保部門的主要業(yè)務(wù)是銀行保險業(yè)務(wù)，保險公司內(nèi)部現(xiàn)有的營銷人員可滿足其業(yè)務(wù)需求，所以在設(shè)置銀保部門考核指標時可適當刪減關(guān)于人力和預(yù)算的指標。第三，優(yōu)化員工績效考核指標。一是營銷人員，將上期業(yè)績完成率、本期業(yè)績完成率、團隊業(yè)績完成率等定為考核指標，并靈活設(shè)置考核周期，同時將考核周期與底薪和提成掛鉤，可以給予營銷人員一定的自由選擇權(quán)利，使其可以自主挑選考核周期，考核周期越短則底薪和提成越多，反之越少，以此激發(fā)營銷人員的工作激情。二是制定關(guān)于內(nèi)勤管理人員的考核指標。市場中大多數(shù)保險公司的內(nèi)勤人員離職率低，主要是因為公司的管理和福利制度相對完善，但這也從側(cè)面說明了保險公司的考核制度存在“一刀切”現(xiàn)象，按其他部門的統(tǒng)一標準對內(nèi)勤人員進行考核，而部分考核指標與內(nèi)勤人員的關(guān)系不大，導(dǎo)致其對績效的追求不強烈。針對此問題，保險公司應(yīng)當按照內(nèi)勤人員的工作實質(zhì)制定KPI，并以季度為單位設(shè)置考核周期，嚴格實施員工考核，同時將年度360度測評與KPI 考核結(jié)合，按照40%和60%的比例通算績效，并評選優(yōu)秀員工［3］。

（二）規(guī)范績效管理過程

績效考核指標設(shè)置完成后，需要立即落實，而落實過程中的監(jiān)督管理則是保障績效管理體系發(fā)揮作用的關(guān)鍵。按照上級要求保險公司的績效管理工作需要全員的參與和配合，管理層要在正確理解績效管理后逐級傳遞，以確保各部員工準確了解績效管理內(nèi)核。為避免保險公司的績效管理僅流于形式，公司應(yīng)當加強過程管理，即對績效管理進行全過程監(jiān)督和控制，協(xié)同監(jiān)督和績效管理目標，確?？冃繕隧樌麑崿F(xiàn)。保險公司在績效管理過程中應(yīng)當將監(jiān)督工作列為常態(tài)化工作，對員工的日常工作進行監(jiān)督，檢查其績效情況。同時，公司還可采用不定期抽查監(jiān)督的方式，安排專業(yè)人員使用電話隨訪、郵件等方式檢查員工績效［4］?？冃ПO(jiān)管人員可根據(jù)具體的監(jiān)督檢查結(jié)果進行績效輔導(dǎo)，給員工提供一定的幫助，減少績效考核指標不能按時達成的問題，同時，還可根據(jù)員工的工作進度，預(yù)測工作完成的時間和進度，為后期制定績效考核計劃夯實基礎(chǔ)。

（三）增加績效考核結(jié)果應(yīng)用渠道

保險公司的績效考核結(jié)果應(yīng)用不應(yīng)該只局限于調(diào)整員工的薪資，公司還應(yīng)繼續(xù)增加績效考核結(jié)果的應(yīng)用渠道，具體應(yīng)用渠道有以下兩種。第一，職位升降。在這一過程中需要注意公司崗位數(shù)量，在應(yīng)用之前需要設(shè)置一定的限制條件，比如連續(xù)兩年被評選為優(yōu)秀人才或者績效評價評分一直保持優(yōu)秀標準的員工可擁有晉升資格，兩年內(nèi)連續(xù)考核不合格的員工三年內(nèi)不允許晉升。第二，培訓(xùn)學(xué)習。保險公司可依據(jù)績效考核結(jié)果劃分培訓(xùn)對象和內(nèi)容，如根據(jù)員工的優(yōu)勢和劣勢設(shè)計合理的培訓(xùn)計劃，按照績效考核結(jié)果針對員工崗位、能力、工作態(tài)度改進培訓(xùn)方向，并且在培訓(xùn)后收集員工意見，持續(xù)優(yōu)化培訓(xùn)體系。

（四）健全績效溝通反饋機制

保險公司應(yīng)當在正式考核之前與員工溝通，而且在考核之后要指出員工、部門、組織工作的具體問題，構(gòu)建雙向溝通反饋機制。第一，考核前與員工溝通，了解員工是否明確績效考核流程、標準，同時獲取員工對績效考核的意見，經(jīng)過充分的事前溝通與員工在績效考核工作中形成一致性，使員工認同績效考核標準和體系。第二，在考核后，公司要及時將考核結(jié)果反饋給相關(guān)員工，詳細指出其工作問題，回復(fù)員工提出的關(guān)于績效考核結(jié)果的疑問，使員工能夠清楚地認識到自身在工作中存在的不足，然后按照整改意見解決工作問題，從而快速提高工作效率。第三，保險公司可以進一步應(yīng)用信息技術(shù)提高溝通反饋效率，如在公司的人力資源系統(tǒng)中利用大數(shù)據(jù)技術(shù)和人工智能技術(shù)，繪制員工的個人畫像，依據(jù)考核結(jié)果描繪員工的工作優(yōu)勢和缺陷，然后根據(jù)個人畫像為員工提供精準培訓(xùn)或?qū)⑵湔{(diào)至合適的崗位，促使員工成長進步，以出眾的個人能力服務(wù)公司的長遠發(fā)展。

五、績效管理體系順利實施的保障措施

（一）建立績效管理小組

保險公司績效管理體系順利實施的重要保障是績效管理小組的領(lǐng)導(dǎo)，保險公司應(yīng)加強績效管理小組職能建設(shè)，確?？冃Ч芾矸桨疙樌麑嵤？冃Ч芾硇〗M要審核公司的績效管理制度，并監(jiān)督制度落實情況，實時跟蹤績效管理執(zhí)行中的問題，以提升績效管理的嚴肅性。績效管理小組成員應(yīng)當包括管理、業(yè)務(wù)、人力資源等部門的人員。績效考核小組全權(quán)負責績效管理工作，具體包括績效計劃設(shè)計、績效考核標準制定、績效考核計劃實施，充分掌握各個部門的績效目標執(zhí)行情況。

（二）加強宣傳培訓(xùn)

保險公司所有員工都應(yīng)該高度重視績效管理，員工對績效管理的態(tài)度會直接影響績效管理的最終實施效果。在實踐中，保險公司的管理層是績效管理的“舵手”和“船員”，也是績效評價的客體，在多重身份的影響下管理人員對績效管理的影響作用顯著。同時，企業(yè)員工是績效管理的執(zhí)行者和考評對象，與績效管理實施成效關(guān)系密切，因此，保險公司人力資源部要定期組織培訓(xùn)活動，深化員工對績效管理的認識，掌握績效管理實施的基本原則。

（三）建立績效評價結(jié)果運用跟蹤機制

保險公司要將績效管理融入各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，全面實施績效評價，同時，建立健全績效評價結(jié)果反饋機制。與此同時，保險公司仍需建立跟蹤機制，將績效反饋與評價結(jié)果運用跟蹤相聯(lián)系，督促被考評對象主動與考核者溝通績效目標完成情況，落實整改意見?？冃Э己嗽u價準確指出了保險公司的經(jīng)營管理問題，考核部門要將評價結(jié)果和整改意見反饋至相關(guān)部門，各部門要貫徹落實整改意見，以免后續(xù)經(jīng)營過程中再次出現(xiàn)的相同問題。建立績效評價結(jié)果運用跟蹤機制是約束整改意見落實的有效手段，保險公司在績效管理過程中應(yīng)當高度重視。

（四）完善績效監(jiān)督機制

實施績效管理監(jiān)督主要可從兩個方面入手。第一，監(jiān)督績效管理主要負責人的工作，督導(dǎo)績效管理的人員容易受主觀思想影響，進而影響對各個經(jīng)營環(huán)節(jié)真實績效的反映。因此，績效監(jiān)督的重點內(nèi)容之一是監(jiān)督主管人員是否有序履行管理流程、績效輔導(dǎo)是否到位、考核方式是否合理等。保險公司要建立問責機制，防范徇私舞弊行為。第二，對績效管理實施過程進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)公司員工的工作行為與績效目標出現(xiàn)偏差時，監(jiān)督人員要立即作出提醒，總結(jié)分析被考評人在績效管理中的表現(xiàn)，為后續(xù)的溝通和反饋夯實基礎(chǔ)。

（五）實時掌握績效管理情況

提高績效管理質(zhì)量最關(guān)鍵的一步是監(jiān)控和反饋，保險公司內(nèi)的少數(shù)部門不愿意上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)自身的工作失誤，因此會選擇瞞報，缺少主動績效反饋的積極性，進而對績效管理質(zhì)量造成負面影響。在實際經(jīng)營過程中，建議保險公司利用信息技術(shù)，實時跟蹤和監(jiān)督各部門的績效管理情況，績效管理主管人員要定期調(diào)研、走訪，進入一線提出工作建議，指導(dǎo)各部門積極配合績效管理工作。

六、結(jié)語

保險公司的績效管理體系應(yīng)當立足于實際情況，根據(jù)公司總部的績效管理通知、自身發(fā)展階段、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)類型、外部環(huán)境等因素持續(xù)優(yōu)化績效管理體系。在未來經(jīng)營發(fā)展過程中，保險公司的各級管理層人員要清楚認知到績效管理的作用，確定績效管理的主體和對象，圍繞公司戰(zhàn)略目標設(shè)計績效管理方案，以有效提升企業(yè)員工、部門和組織的績效，提高公司業(yè)績和經(jīng)營管理水平。