王薇

（江蘇無線電廠有限公司，江蘇 南京 210000）

一、引言

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，指的是企業(yè)通過提升成本控制效益，合理降低運營過程中的各項成本支出，改善運營情況，進而在該領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)階段，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是三種競爭戰(zhàn)略中導(dǎo)向最為清晰明確的，其目標是在同領(lǐng)域競爭對手中實現(xiàn)成本最低化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略促使企業(yè)形成了抵抗競爭的有效力量，只有將企業(yè)成本控制到最低，才能使產(chǎn)品市場價格低于平均值。基于此，企業(yè)經(jīng)營績效才可能高出領(lǐng)域平均值，企業(yè)才能將成本轉(zhuǎn)換為效益。

二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略理念闡述

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的定義

所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過加大內(nèi)部控制力度，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本最大限度降低，進而使企業(yè)經(jīng)營成本達到最低的戰(zhàn)略。

（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

企業(yè)落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要可以帶來以下六點優(yōu)勢：一是搭建進入門檻；二是具有一定競爭地位，能從戰(zhàn)略層面獲取更多主動權(quán)；三是增強與客戶的價格商討能力；四是維持長期性的供應(yīng)商關(guān)系，培養(yǎng)多樣化供應(yīng)商，以達到降低成本的目的；五是具有先進工藝技術(shù)；六是進一步加大物流控制力度。

三、企業(yè)全過程成本控制現(xiàn)狀

第一，企業(yè)各部門缺乏有效交流和溝通。企業(yè)在運營發(fā)展的過程中，更側(cè)重于產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)，將銷售額作為判斷企業(yè)盈利水平的重要依據(jù)。但是生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要涉及企業(yè)采購與生產(chǎn)部門，須促進兩個部門之間的交流和溝通，對材料的采購、儲存、使用情況展開深入分析，設(shè)計出精細的采購方案，但在實際操作過程中，因交流溝通落實不到位，采購環(huán)節(jié)缺乏規(guī)范性，浪費、成本超支的情況屢屢發(fā)生。

第二，缺乏良好的全過程成本管理建設(shè)環(huán)境。成本管理理念雖然出現(xiàn)較早，但是并未得到廣泛有效的應(yīng)用。內(nèi)部控制理念作為全新的管理手段，有助于企業(yè)各項制度與管理模式有效落實，但當前多數(shù)企業(yè)對內(nèi)部控制缺乏重視，制定的各項制度并未起到應(yīng)有的作用，且未構(gòu)建出合理的管理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)缺乏開展成本工作的良好環(huán)境［1］。

四、成本戰(zhàn)略領(lǐng)先視角下的全過程成本控制措施

（一）重新塑造業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)階段，企業(yè)愈發(fā)注重業(yè)務(wù)流程，期望達到進一步提升經(jīng)濟效益的目的。有專家表明，在以往，新產(chǎn)品的研發(fā)能夠促使企業(yè)在經(jīng)濟競爭中獲得優(yōu)勢，但就當前時代發(fā)展而言，競爭優(yōu)勢并不集中在產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)，而是側(cè)重于流程技術(shù)的重新塑造。文章提出以下三種企業(yè)流程再造方式。

第一，順序改變。所謂順序改變，主要是指組織流程的順序改變，通過合理縮短工作時長及存貨占據(jù)時間，進一步滿足客戶需求，降低資金運行成本，從而實現(xiàn)客戶價值最大化。

第二，消除整合。所謂消除整合，是指識別出企業(yè)現(xiàn)行流程中缺乏戰(zhàn)略性意義的內(nèi)容，并將該環(huán)節(jié)內(nèi)容消除，從而科學簡化流程節(jié)點，同時可借助信息化技術(shù)手段給予一定支持。

第三，自動化。所謂自動化，是借助信息化技術(shù)手段完成部分流程內(nèi)容的讀取、處理等工作，進而提升整體工作效率。信息技術(shù)手段的應(yīng)用能夠有效加快系統(tǒng)的反應(yīng)，合理縮減工作時長，節(jié)約各項資源，從而促使企業(yè)成本實現(xiàn)最大化。

（二）組織再造與文化變革

流程重新塑造工作與企業(yè)組織、文化的變動有很大關(guān)系。其中，組織變革主要包含成立跨部門小組、安排流程處理專項人員等。這些小組及職位的安排均是橫向管理觀念的表現(xiàn)，旨在整合各工作人員協(xié)同工作內(nèi)容，以便高效處理各項流程。

文化作為現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，其工作行為是價值觀的反映內(nèi)容之一。想要實現(xiàn)流程再造，則需重新審視企業(yè)文化，改變企業(yè)所秉持的原則。例如，某企業(yè)將生產(chǎn)與銷售一體化作為現(xiàn)行運作模式，這在增強企業(yè)盈利能力的同時也延長了資金運轉(zhuǎn)時間。其中銷售回款時長大概為2個月，若存貨占據(jù)更大資金，則會在增加資金使用成本的同時，加劇運營風險?，F(xiàn)階段，該企業(yè)進行組裝廠地的轉(zhuǎn)移，根據(jù)各地區(qū)客戶實際需求完成組裝工作，由原廠地負責主件制作工作。這有效縮減了庫存時間，在加快資金運行速度的同時，還能讓產(chǎn)品提前上市，無疑降低了庫存成本。

（三）業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包主要是對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行重新定位，縮小運營范圍，將企業(yè)現(xiàn)有資源集中在能夠充分體現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的范圍內(nèi)，形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

降低成本作為企業(yè)實行業(yè)務(wù)外包的主要優(yōu)勢，能在合理簡化經(jīng)理人管理各項活動的同時，減少人力資源成本，有利于高層人員將側(cè)重點置于核心業(yè)務(wù)處理上。同時，在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)更注重價值鏈核心點，注重增加增值作業(yè)，減少無效或低價值作業(yè)，這能夠降低企業(yè)綜合成本，有效提升企業(yè)核心競爭力。

降低風險則是業(yè)務(wù)外包的另一重要優(yōu)勢，特別是在研發(fā)與技術(shù)采購、新產(chǎn)品等方面。企業(yè)通過實行外包戰(zhàn)略，將研發(fā)技術(shù)的主要風險分散至各個廠商，無須承擔方案失敗的風險，能在無形中提高生產(chǎn)能力［2］。

（四）重新整合產(chǎn)業(yè)價值鏈

產(chǎn)業(yè)鏈重新整合是指利用自身結(jié)構(gòu)將具備競爭優(yōu)勢的資源與價值鏈聯(lián)系起來，實現(xiàn)供應(yīng)商、零售商及客戶的結(jié)合，以此提高產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)的創(chuàng)造價值與能力。例如，某電廠是一家發(fā)電廠，具有特有的價值鏈，且存在一定問題，只有打破壁壘，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈連接才能推動自身發(fā)展。具體來說，企業(yè)需要以價值鏈為導(dǎo)向，立足于戰(zhàn)略成本管理，針對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈開展分析工作。其中，企業(yè)內(nèi)部價值鏈涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，包括一線車間等。不同價值鏈既會產(chǎn)生價值，也需要消耗同等的資源。在分析過程中，需要將各價值鏈環(huán)節(jié)分解成不同的價值作業(yè)，對比不同作業(yè)環(huán)節(jié)的成本與效益。企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析實際上是為了通過價值鏈重構(gòu)達到降低企業(yè)成本的目的。行業(yè)價值鏈分析一般以企業(yè)為中心，分析企業(yè)所處的行業(yè)價值鏈節(jié)點，以及企業(yè)與上下游渠道企業(yè)之間的關(guān)系。例如，產(chǎn)品的包裝會在一定程度上影響產(chǎn)品的運輸和搬運成本，企業(yè)可以通過加強縱向價值鏈之間的運行成本管理，提高自身的競爭優(yōu)勢。競爭對手價值鏈分析則是對比競爭對手價值鏈與本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中的位置，通過價值鏈差異推算競爭對手的經(jīng)營成本，找出與競爭對手作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)置的不同點，這有利于企業(yè)制定良好的競爭策略，擴大成本優(yōu)勢?？傊?，產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)企業(yè)加強業(yè)務(wù)流程、價值的協(xié)作，能夠有效降低成本；產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)企業(yè)適當松散，能夠有效規(guī)避僵化成本。

（五）供應(yīng)商協(xié)同

企業(yè)可與供應(yīng)商共同創(chuàng)建價值鏈體系，達到縮減產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本目的。

第一，先期定源，共同完成產(chǎn)品研發(fā)。在產(chǎn)品設(shè)計初步階段確認供應(yīng)商，由選定供應(yīng)商負責零件、系統(tǒng)的設(shè)計職責。先期確定的供應(yīng)商除了要參與所需零件的設(shè)計工作以外，還需要參與樣品組裝、后期零件供應(yīng)等環(huán)節(jié)的工作。

第二，創(chuàng)建全新供應(yīng)商選擇機制與定價機制。企業(yè)在初級階段要綜合考量多種因素，選出能共同開展價值鏈管理工作的最佳供應(yīng)商，具體根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、按時交貨的能力、管理能力等作出判斷。在協(xié)商價格時，可以首先確定可接受價格，再逆行運算，以確定各系統(tǒng)的價格，這種運算方式有助于擴展目標成本管理的范圍。

第三，征求供應(yīng)商意見、評估供應(yīng)商的能力。詳細記錄每一供應(yīng)商提出的意見、創(chuàng)造的價值，以及協(xié)作過程中的具體表現(xiàn)，并將其作為評估標準。此外，供應(yīng)商制定的節(jié)約目標，也是一項重要的評估依據(jù)。征求供應(yīng)商意見、評估供應(yīng)商的能力有助于優(yōu)化企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，繼而達到降低成本的目的。

五、企業(yè)全過程成本控制

（一）事前成本控制階段

第一，樹立正確的成本控制理念。企業(yè)想要建立全過程成本控制體系，樹立成本控制理念是首要問題，只有具備先進有效的控制理念，才能保障后續(xù)控制技術(shù)手段與行為滿足要求，適應(yīng)當前形勢需求，從而為建立全過程成本控制體系奠定良好基礎(chǔ)。因此，企業(yè)需注重理念建設(shè)工作，從思想意識層面著手，改變固有理念，在日常工作過程中，除了要具備先進的觀念以外，還要形成正確的社會及競爭意識，更要從戰(zhàn)略視角理解全過程成本控制實施的重要意義。

第二，加強成本控制制度建設(shè)工作。企業(yè)成本控制與企業(yè)實際效益獲得具有緊密聯(lián)系，更關(guān)系著企業(yè)成本控制的實施結(jié)果，僅是從這一點來看，加強成本控制制度建設(shè)工作是全過程成本控制體系的必然需求。但部分學者認為該制度對主體行為產(chǎn)生了阻礙及限制，會將其固定在實際效益的結(jié)構(gòu)中，因此制度深處反映的是其經(jīng)濟價值，全過程成本控制體系需依賴完善的制度的保障。例如，企業(yè)通過改善成本核算制度進一步加大對采購、清點、登記等制度的管理力度，進一步提升資源使用效益；企業(yè)借助定額機制加大各項資源的定額管理力度，提升資金使用效益；另外，企業(yè)還可以利用費用申報機制加大對各項支出的管理力度，從而有效避免資金浪費［3］。

（二）事中成本控制階段

首先，在原材料采購成本控制層面，應(yīng)當掌控的關(guān)鍵內(nèi)容分別是采購方法的選擇、采購時機的確定以及采購數(shù)量的選擇。

在材料采購方法的選擇環(huán)節(jié)，生產(chǎn)資料需求與市場供應(yīng)環(huán)節(jié)的復(fù)雜性特征，直接決定了企業(yè)采購方式的多樣化。一般情況下，企業(yè)應(yīng)用的采購方式主要有訂單采購、招標及合同采購等，而這些采購方式均適用于大量采購工作，針對這種情況，企業(yè)可通過激發(fā)供應(yīng)商之間開展價格競爭來降低成本。而針對少量的采購活動，可采取電子采購或直接采購的方式，這兩種采購方式主要有兩大優(yōu)勢：一是能夠有效降低企業(yè)物流與時間成本；二是能夠避免中間商從中謀利，因此能獲取最低價。

在采購時機確定環(huán)節(jié)，精確把握時機能夠有效節(jié)約企業(yè)各項支出，提升企業(yè)利潤，這主要是因為在材料采購市場中，材料價格不斷變化，任何因素均會對價格造成影響，如環(huán)境、市場競爭、股市及宏觀經(jīng)濟政策等因素。這對采購時機的選擇提出了更高的要求，要求采購人員及時掌握各項影響材料價格的因素，對市場變化情況進行合理精確預(yù)測，靈活確定采購時機降低相應(yīng)成本。

在采購數(shù)量確定環(huán)節(jié)，對于企業(yè)來說，如何讓采購、儲存數(shù)量與企業(yè)產(chǎn)品運營的需求保持一致，其分寸的掌握尤為重要。一方面，如果采購數(shù)量過多，會導(dǎo)致企業(yè)庫存量積壓，會在無形中加劇企業(yè)儲存成本和資金成本；另一方面，如果原材料采購數(shù)量過少，則會無法維持企業(yè)日常運營生產(chǎn)，會削減企業(yè)經(jīng)營收益。同時，在采購量較大的情況下，所獲得的折扣優(yōu)惠力度也相繼較大，而采購數(shù)量較少時，銷售價格也較高。因此，采購數(shù)量準確性的掌握，是對相關(guān)人員的一項考驗，想要解決這一問題，就要形成有效的信息反饋系統(tǒng)，加強各部門間的溝通與聯(lián)系，同時給予采購人員一定的權(quán)限，從而保障各方信息的分析工作能落實到位，采購人員能精確把握后續(xù)采購數(shù)量［4］。

其次，在產(chǎn)品生產(chǎn)的成本控制層面，需要掌控的側(cè)重點有以下三點。一是“材料－設(shè)備”成本控制環(huán)節(jié)。在產(chǎn)品投產(chǎn)階段就對設(shè)計理念、生產(chǎn)流程及工藝技術(shù)等內(nèi)容開展分析，在保證工作質(zhì)量的前提條件下，確定最優(yōu)分配計劃，從而有效降低殘次品占比，實行產(chǎn)品低投入與高產(chǎn)出運行模式。同時，企業(yè)還需開展一系列回收工作，防止隨意浪費，提升使用效益。關(guān)于生產(chǎn)設(shè)施，企業(yè)要建立相應(yīng)的維護與保養(yǎng)機制，定期對各項設(shè)施開展檢查工作，防止在使用過程中出現(xiàn)誤差，進而延長設(shè)施的使用周期。二是人工成本控制環(huán)節(jié)，人力資源作為維持企業(yè)日常工作運營的基礎(chǔ)因素，更是推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要素。但人的基數(shù)并不是當前時代背景下的主要評價依據(jù)，企業(yè)需要建立先進的人工成本管理制度，合理配置工作人員薪資與福利保障，將人工成本控制在合理可控的范圍內(nèi)，從而達到提升管理水平的目的。三是“制造費－管理費”成本控制環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)成本所占比重是總成本的10%，其中制造費用主要有間接材料、人工費用及折舊費用等，而管理費是指各項運行活動產(chǎn)生的費用，如活動經(jīng)費、審計費用及研發(fā)費用等。這兩項費用均是生產(chǎn)運營過程中的重要支出，為了加大這兩項費用控制力度，須合理減少費用支出，推行全面預(yù)算管理機制，完善費用報銷與審批環(huán)節(jié)的流程，建立完善的審計機制，積極落實預(yù)算執(zhí)行及各項支出的監(jiān)管工作。

（三）事后成本控制階段

所謂成本事后控制階段，主要是指在某產(chǎn)品生產(chǎn)周期完成后，對預(yù)算與實際成本之間產(chǎn)生的差異進行對比分析，旨在找出差異產(chǎn)生原因，以防后續(xù)環(huán)節(jié)再次發(fā)生該類問題。為了實現(xiàn)這一目的，在生命周期結(jié)束后，企業(yè)要對實際成本與預(yù)期規(guī)劃成本展開對比分析，一旦出現(xiàn)差異，則需識別其成因及責任，并對成本控制措施進行適當修訂，從而保障后續(xù)產(chǎn)品生產(chǎn)周期成本控制水平及效果。

六、結(jié)語

在現(xiàn)代全過程成本控制工作的運行過程中，只有形成領(lǐng)導(dǎo)層正確引導(dǎo)、全員參與、群策群力的局面，只有全體員工在企業(yè)發(fā)展過程中達成共識，才能基于成本戰(zhàn)略領(lǐng)先視角達到企業(yè)全過程成本控制的預(yù)期實施效果。